Управление цифровой трансформацией организаций с применением искусственного интеллекта

1. ВВЕДЕНИЕ

В последние годы на мировых и отечественных рынках отмечается высокий и быстрый рост активности в области искусственного интеллекта (далее - ИИ). Однако далеко не все компании используют потенциал ИИ для своих потребностей. Российские ученые активно изучают новые технологии искусственного интеллекта, применяя разные методы, начиная с наиболее эффективного использования процессорных вычислительных мощностей до применения искусственных нейронных сетей и машинного обучения. Анализ активности искусственного интеллекта позволит выделить потенциальные направления его дальнейшего развития на макро- и микроуровнях. Эти аналитические выкладки, а также исследования тенденций и преодоление препятствий в использовании искусственного интеллекта, помогут проанализировать востребованность и актуальность его применения в мировых и отечественных масштабах.

Как выявлено в результате исследований, проблемной областью является то, что реализация процессов цифровой трансформации деятельности организации становится драйвером к появлению новых процессов управления, формирование которых протекает в условиях ограниченности ресурсов и высокой неопределенности внешней среды, и они имеют различный уровень цифровой зрелости. И актуальность темы исследования обусловлена современными изменениями системы управления и проектирования, которые базируются на трендах цифровой трансформации.

На основании этого сформулирована гипотеза исследования, что реализация цифровой трансформации организации дает возможность разработать и применить новые инструменты взаимодействия управления на основе перехода к цифровым процессам модели деятельности в реальном времени.

Цель исследования обуславливает и новизну данного исследования, и является обоснованием базы для построения новой системы управленческих отношений, основанной на цифровых инструментах, направленной на применении элементов искусственного интеллекта для подготовки, принятия и реализации результативных управленческих решений, посредством применения методологии предиктивных моделей искусственного интеллекта к принятию решений по развитию организации.

Теоретическую базу исследования составили труды российских и зарубежных авторов в области искусственного интеллекта, цифровой трансформации, проектного управления и практики гибкого управления. На основании чего, выявлен научный пробел в области формирования методологии системы управления, основанной на цифровой трансформации организаций, направленной на применении элементов искусственного интеллекта в подготовку, принятие и реализацию результативных управленческих решений.

Наряду с системным подходом к исследованиям, основы методологии предоставляются в виде ключевых элементов, призванных воплощать стратегию изучения объектов, учитывающую их связи и зависимости.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ИСКУССТВЕННОГО ИНТЕЛЛЕКТА.

Когда упоминается цифровизация, сразу же возникает ассоциация - искусственный интеллект (далее ИИ). Тем не менее с момента публикации первого доклада о ИИ [1,2] в 80-х годах прошлого века, прогресс в развитии компьютерных технологий и исследований ИИ и его применении достиг уже новых высот, таких как например GPTчат и другие продукты ИИ и нейросетевых технологий которые позволяют, писать тексты, создавать изображения и видео, а также писать сам код.

Тогда же впервые были попытки разработки программного обеспечения (далее ПО) для перевода с языков и для шахматной игры, это были работы для матлингвистики и алгоритм решения задач геометрии и алгебры. Отсюда был сделан квалитативный скачок в дальнейшем развитии ИИ, включая как программирование (логическое и функциональное), а также экспертные системы.

Четыре года назад Project Management Institut (PMI) [3] исследовал технологии ИИ для целей управления проектами, и выявил три основных направления, которые в данный момент имеют большее влияние в этой области. Это системы, основанные на знаниях, которые помогают, в процессе обучения людей и в процессе принятия решений; это машинное обучение и сопутствующие технологии, позволяющие минимизировать участие человека в построении моделей и принятии решений; это предварительно задаваемые алгоритмы и регламенты позволяющие реализовывать автоматические решения на основе технологии управления принятиями решений.

Технологии экспертных систем дают фрагментарную или полную замену человека, машинное обучение обучает нейронные сети, а роботизированная автоматизация имитационно моделирует деятельность людей, и все это в совокупности позволит ИИ в перспективе по максимум и с высокой эффективностью выполнять профессиональные функции менеджеров и процессы управления компаниями любых сфер деятельности, т.е. выстроить новую систему управления и новые управленческие решения.

PMTQ (Коэффициент Технологий Управления Проектами), это инструмент, для любой компании, для новых конкурентных преимуществ, в виде новых решений для управления, считает компания PMI. Для успешной реализации стратегии цифровой трансформации потребуются менеджеры, которые смогут обучать ИИ персонал для освоения новых цифровых технологий, предпосылками для этого является трансформация мышления. Система MELDS это инструмент для подготовки к освоению новых цифровых технологий, который основан на методологии ИИ - «Мышление, Эксперименты, Лидеры, Данные, Способности». Данная система позволяет в среднем на 15% повысить преимущества компаний за счет высокого процента доведения проектов до стадии завершения и стабильной окупаемости, а чтобы это гарантировано обеспечить необходимо менять мышление работников компании и обучать их новым цифровым компетенциям.

Сейчас все новшества искусственного интеллекта укрупненно разделены на категории – управление проектами и персонифицированный помощник менеджера проекта. Например, TARA.ai, PineStem, Aurora, PsodaVision и т.д., а также российская система Smart Project, эти продукты для управления проектами, предоставляют пользователям широкий спектр возможностей для решения различных задач, включая графики реализации, подбор персонала и планирование бюджета проекта.

PsodaVision [4] – пвиртуализация Канбан-доски посредством технологии машинного зрения. На сегодняшний день появилось уже множество продуктов, которые предназначены для разных потребностей, за счет совершенствования технологий ИИ появляются новые решения, которые расширяют функционал продуктов. Например, российская разработка Smart Project является замечательным примером последнего тренда с системой продуктов, которые комбинируются для управления и планирования проектов.

Персонифицированный помощник — это более простой инструмент ИИ, аналог ассистента или секретаря, дает голосовые и текстовые запросы через мессенджеры, такие как Телеграмм (тоже российская разработка). Помощник интегрирован с планировщиками задач, программами офисного автоматизации и другими приложениями, необходимыми для успешного управления проектами в различных сферах деятельности.

Помимо использования для решения проблем и задач, ИИ также может быть полезен в различных видах организационной работы. В практике Agile, более известной как «гибкое» управление, распространяющейся по сей день, многие виды ИИ могут быть применены для организации деятельности группы с учетом изменений, которые оказываются важнее, чем любые постановления заранее.

Agile [5] позиционирует ценность людей как более важный элемент системы управления, чем инструменты и процессы, и ПО, большее значение придается закрытию потребностей и умонастроению клиентуры, а не договорам, открытость к нововведениям позиционируется большей важностью, чем сам проект. Agile стремится привлечь все заинтересованные стороны проекта, для достижения максимальной скорости работ и рекомендует делить рабочий процесс на категории мелких задач, а потом объединить их в целое. Agile не идеален, он не гарантирует принятие решений, для этой системы самое важное, быть прозрачной в сфере производства и открытой для общения. Есть и минусы у метода Agile, например необходимость постоянных встреч с заказчиком для обсуждения операционного статуса и планов.

Важным аргументом в пользу цифровой трансформации служит успешный пример компаний, уже успешно осуществивших или находящизся в процессе цифровой трансформацию. Согласно статье Forbes [6], у завершенных проектов цифровой трансформаций наблюдается значительное прирост производительности бизнеса.

Таким образом, данные процессы и процедуры трансформации дали заметные результаты: Microsoft увеличила свою стоимость в 3,5 раза, а BestBuy, по мнению журнала, была спасена от банкротства, что привело к увеличению ее стоимости в 3 раза.

Однако наряду с очевидными доводами pro есть множество аргументов contra.

Согласно опросу PricewaterhouseCoopers (PwC) [7,8,9], 2280 руководителей из 60 стран (57 из них были из России) показал, что российские компании сосредоточены на кадровых вопросах для того, чтобы внедрение цифровых технологий принесло им пользу (рис.1).

Рис 1. Цели цифровой трансформации компаний

Источник: [8]

Согласно опросу PricewaterhouseCoopers (PwC) [7,8,9], проведенному среди 80 генеральных директоров российских компаний, 37% из них не используют никаких новых технологий в своих организациях, хотя при этом подавляющее большинство (72%) признают, что это стратегическая необходимость (рис.2).

Рис 2. Результат опроса PwC среди 80 генеральных директоров крупных российских компаний

Источник: составлено авторами

Причиной этого опрос называет, в первую очередь, отсутствие подготовленных специалистов среди работников, устаревший материальный фонд, не совместимый с планирующимися изменениями, и непонимание того, как встроить новые технологии в имеющиеся процессы. Также в опросе указывается на то, что рядовые работники боятся увольнений и сокращений, и поэтому отказываются работать с роботами. Значит, установлено, что даже в сегменте крупного бизнеса более трети компаний не используют и в ближайшее время не планируют внедрять в свою работу никаких новых технологий, даже на уровне элементарной цифровизации (рис. 3).

Рис 3. Причины отсутствия внедрения цифровой трансформации

Источник: составлено авторами

Наконец, одним из главных факторов «против» широкой цифровизации и цифровой трансформации является неочевидная экономическая составляющая. Довольно трудно спрогнозировать эффект от тех или иных новых технологий, и многие компании просто опасаются полностью перестраивать свои процессы под новые требования, результативность и эффективность которых обоснована лишь приблизительными расчетами. А стоимость внедрения новых технологий весьма существенная. Работа людей дешевле и выгоднее, она не требует глобальной переделки всех процессов, существуют отработанные годами и действенные схемы. Для России это, возможно, главная причина, по которой компании не вкладываются в инновации – рабочая сила в нашей стране относительно дешева, и просто нет экономического стимула что-то изменять.

Компания KPMG в свою очередь опубликовала результаты опроса более ста крупных российских компаний об их вовлеченности в новейшие технологии. Данный опрос показал следующее распределение «препятствий» для успешной цифровизации (рис. 4):

Рис 4. Препятствия для осуществления цифровой трансформации по мнению руководителей российских компаний

Источник: составлено авторами

В данном отчете озвучивают еще одну проблему, с которой могут столкнуться компании при проведении цифровой трансформации и которая тормозит этот процесс – проблемы цифровой безопасности. 56% (против 68% в ходе такого же опроса среди зарубежных компаний) опрошенных назвали эту проблему существенной. При этом проблему потенциального сокращения рабочих мест в данном отчете также упомянули, однако 46% российских руководителей (с ними согласны 64% зарубежных компаний) убеждены, что в течение ближайших лет процессы цифровой трансформации создадут больше рабочих мест, чем потенциально способны «поглотить» (рис. 5).

Рис 5. Проблемы, вызванные внедрение цифровой трансформации

Источник: составлено авторами

В целом же цифровизацию и цифровую трансформацию считают возможностью более, нежели угрозой, 95% и 88% опрошенных в России и в мире соответственно.

Также, согласно данному отчету, большинство из проанализированных компаний – 63% – по их собственному мнению уже находятся «на пути цифровой трансформации», однако на практике пока что это ограничивается лишь отдельными, несистемными проектами и изменениями. В мире таковых компаний насчитывается 70% (рис. 6).

Рис 6. Отношение к цифровой трансформации в России и в мире

Источник: составлено авторами

Больше всего при этом уделяют внимание чат-ботам, технологиям big data и машинному обучению. Более 50% опрошенных внедряют в своих компаниях Robotic process automation (RPA) – то есть процедуры роботизации бизнес-процессов, и половина из тех, кто проводит такое внедрение, используют больше 4 роботов в своих процессах, и чаще всего это чат-боты для общения с клиентами.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ.

В чем отличие цифровизации от цифровой трансформации? При простой цифровизации на компьютеры возлагаются лишь отдельные, относительно несложные операции. Например, отслеживание каких-то параметров или проведение вычислений. При необходимости они могут быть достаточно легко переложены обратно на людей. На первый взгляд, преимущества такого подхода очевидны – техника все еще ненадежна, и очевидно, что могут происходить сбои, которые будут стоить многих ресурсов. Нужно иметь возможность дублировать технику человеком. Кроме того, не всем и не всегда ясны принципы работы техники, из-за чего идея перепоручения важных операций машине не просто укореняется в обществе. Более подробно суть цифровой трансформации была исследована авторами в работах [10 и 11], и цифровая трансформация определена как: «… изменение бизнес-процессов и бизнес-моделей, …. изменение подходов к управлению» [11].

Цифровая трансформация – это, как видно из названия, полная перестановка проце ссов на цифровые рельсы, «превращение в цифру». При таком подходе обратная трансформация невозможна или слишком ресурсозатратна. Однако по мере развития технологий искусственного интеллекта и нейронных сетей все отчетливее проявляются преимущества цифрового подхода к организации управленческих процессов – ускорение планирования, большая глубина продумывания, возможность построения более точных моделей на больший срок и так далее. По мнению вице-президента международной ассоциации управления проектами IPMA Мартина Селдмайера, главное преимущество – это возможность высвобождения человеческих ресурсов для более творческих или между личностных задач, с которыми машина пока что не может справиться. Сюда относится социальное взаимодействие между людьми, умение креативно подойти к решению возникающих проблем без оглядки на разработанные алгоритмы и так далее. Таким образом, как считает Мартин Селдмайер, люди не останутся без работы. Однако им придется изменять свой подход к работе, получать новые знания и искать новое место в складывающейся системе. Впрочем, с большой вероятностью это неизбежно независимо от желания или нежелания людей.

Для подкрепления фактами изложенной теоретической части приведем несколько конкретных примеров компаний, находящихся в процессе цифровой трансформации [12].

«Газпром нефть» [13] планировала в течение 2020 года вдвое увеличить штат работников, занятых на разработке цифровых решений для разнообразных бизнес-процессов компании, от геологоразведочных работ до управления проектами. На базе «Газпромнефть-Цифровые решения» и «Газпромнефть Информационно-Технологический оператор» компания планирует создать ИТ-кластер, который позволит выполнить стратегические планы компании – показатель EBITDA (то есть прибыль до вычета по процентам, налогам, износу и амортизации) повысится на 3-5 процентов. По похожему пути двигаются порядка 34% российских компаний, говорится в отчете KPMG. Компании пытаются выделять в своей структуре отдельные подразделения, сконцентрированные на разработке и внедрении цифровых решений. У 46% организаций эти подразделения встроены в общую ветвь ИТ-подразделений, а 22% предпочли создать отдельную вертикаль. Любопытно, что при этом лишь 16% компаний ввели отдельную позицию СЕО для руководства вопросами цифровизации. При этом стоит заметить, что при формировании вновь созданных подразделений предпочтение отдается найму квалифицированных работников на полную ставку с фиксированным графиком, без гибких форм трудоустройства. Возможно, текущая ситуация с произошедшим кризисом и пандемией коронавируса сможет повлиять на это в сторону либерализации условий труда.

Группа компаний «Черкизово» имеет горизонт планирования работ по цифровизации до 2025 года, в планах компании усовершенствовать технологии машинного зрения, технологии big data, увеличивать степень роботизации труда. Для всего этого также требуется квалифицированный персонал, способный продвигать и внедрять полученные наработки. Сейчас компания успешно внедряет в производство систему компьютерного зрения Morgan.Lean [14]. Система работает на участке упаковки куриных ножек и позволяет более точно и непредвзято оценивать эффективность ручного труда работников с помощью контроля производительности каждого отдельного человека. По итогу смены автоматически составляется отчет, который в дальнейшем учитывается при расчете заработной платы. Данное решение позволило сократить срок обучения втрое.

До того же года имеются планы у «Российских Железных Дорог» [15]. По базовому сценарию компания планирует инвестировать в новые технологии 8658 млрд рублей до 2025 года. Разумеется, помимо автоматизации и цифровизации управленческих и непроизводственных процессов, организация делает ставку на такую популярную сейчас идею, как беспилотный транспорт – в данном случае, поезд.

До 2025 года РЖД планирует окупить вложения в цифровую трансформацию в полтора раза. В отчете KPMG говорится, что в целом чуть больше половины (51%) компаний ожидают, что их инвестиции в цифровизацию окупятся в течение 2 лет, и еще 46% ожидают выхода проектов цифровой трансформации на окупаемость в течение 2-5 лет. При этом, если говорить о готовности к радикальным преобразованиям и экспериментам, то 38% опрошенных руководителей планируют закрыть вопросы цифровой трансформации своих компаний в течение 2 лет, вложив в это большие объемы инвестиций и внедряя прорывные технологии. 2-5 лет до окупаемости готовы ждать в основном те компании, которые планируют внедрять лишь апробированные варианты и решения (43% из тех, кто планирует начинать или уже проводит цифровую трансформацию). Из этого делается вывод, что чем больше компания готова вложить в процессы цифровой трансформации, тем быстрее она планирует увидеть результаты.

Данные примеры наглядно иллюстрируют, что общий тренд на цифровизацию бизнес-процессов касается не только вопросов управления проектами, но в целом весьма обширен и разрастается все больше. Игнорировать его – означает оказаться на обочине прогресса и проиграть в конкурентной гонке.

В основном компании ожидают от процесса цифровой трансформации снижения издержек и повышения производительности, как видно, например, в кейсе группы компаний «Черкизово», где на одном заводе, были реализованы принципы «Индустрии 4.0» — роботизация производства и использование искусственного интеллекта. Цифровизация завод «Черкизово-Кашира» проведена через систему планирования ресурсов (ERP), разработанной компанией SAP, внедрены система управления производственными процессами (MES) и диспетчерское управление SCADA — система для физической связи с оборудованием и с блоком интернета вещей [16].

Об этом заявили около 77% респондентов KPMG. Помимо очевидного контроля за работниками или освобождения их от части повседневных задач это планируется достигать также с помощью внедрения предиктивной аналитики, что позволит принимать более взвешенные решения с предсказуемыми последствиями.

4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, можно резюмировать, что цифровая трансформация всех сфер деятельности и систем управления в России становится реальностью, нами обозначены ключевые элементы цифровой трансформации в вопросах управления, они охватывают искусственный интеллект и практика Agile. Проанализированы и определены основные преимущества цифровой трансформации, которые также являются основными трендами в вопросе управления проектами и общими направлениями работы для проектного менеджера. Проведен обзор систем, в результате которого выявлено, что для успешного внедрения цифровых технологий потребуется кардинальное изменение мышления сотрудников.

Рассмотрены аспекты отличия цифровизации от цифровой трансформации, и определено, что по мере развития технологий искусственного интеллекта и нейронных сетей все отчетливее проявляются преимущества цифрового подхода к организации управленческих процессов.

Изучив и проанализировав опыт различных компаний, достаточно успешно осуществляющих внедрение цифровой трансформации, на примере «Газпром нефть», ГК «Черкизово» ОАО РЖД, можно выделить несколько основных преимуществ цифровой трансформации, которые также являются общими направлениями работы для проектного менеджера и основными трендами в вопросе формирования новой системы управления:

ü Углубленный анализ и доступ к данным. Несмотря на некоторое противопоставление цифровизации и цифровой трансформации, первую можно сделать частью второй. Можно и нужно переводить в «цифру» манипуляции над базовыми и относительно несложными процессами вроде построения планов работы, подбора необходимых специалистов или создания бюджета проекта. Таким образом много рутинной, кропотливой и утомительной работы будет убрано из обязанностей менеджера.

ü Усовершенствование коммуникаций между частями команды, разными командами и между компаниями. Именно это является фактически «низовым уровнем» системы Agile в целом и многих наработок в проектах электронных «личных помощников». Понятная и общедоступная практически из любой точки мира индикация статуса проекта позволяет всегда быть в курсе текущего положения дел. Отсутствие необходимости в постоянных телефонных звонках, сообщениях в мессенджерах и письмах дает работникам больше времени непосредственно на работу, а чтобы понять, над чем необходимо работать прямо сейчас, достаточно обратиться к «личному помощнику». Для обсуждения же проектов или их частей можно использовать систему комментариев, а не раздувать объемные цепочки электронных писем.

ü Смещение фокуса работы менеджера с процесса на цель. По мере развития технологий искусственного интеллекта работа менеджера проектов будет переключаться с непосредственного ручного управления участниками команды на постановку и контроль достижения стратегических целей. Если составлением планов, бюджетов и графиков, а также созданием отчетов занимается искусственный интеллект, который к тому же позволяет всем заинтересованным лицам проекта отслеживать его статус в реальном времени, менеджеру остается больше времени на решение проблем межличностной коммуникации и более сложных проблем, которые не под силу ИИ.