Определение стадии жизненного цикла фирмы на основе методики определения типа культуры

Введение

Использование косвенных методов определения фазы жизненного цикла на основе компонент денежных потоков неприменимо в российских условиях, поскольку кредитные ресурсы зачастую оказываются недоступными из-за высоких кредитных ставок, а выплата дивидендов (процентов) производится отнюдь не всеми организациями.

Сущность организационной культуры состоит в том, что она определяет используемые методы принятия управленческих решений, поэтому метод определения фазы жизненного цикла на основе типа организационной культуры является прямым и наиболее подходящим в российских условиях. Развитие организационной культуры, наряду с правильно выбранной стратегией, является ключевым фактором успеха современной фирмы, обеспечивающим ей конкурентоспособность. В статьях Столярова Н.О. [14, 15] (Stolyarov, 2020) произведена систематизация основных методов оценки эффективности формирования и развития организационной культуры, в том числе в условиях кризиса Сovid-19.

При этом способности и качества менеджеров, которые нужны для становления организации, существенно отличаются от тех, что требуются для закрепления и развития успеха, а блестящий бизнесмен может стать как залогом подъема фирмы, так и причиной ее краха [3, c. 92] (Belbin, 2009, р. 92).

Целью настоящей работы является создание методики определения фазы жизненного цикла фирмы на базе соотнесения этой фазы с определенным типом организационной культуры, определяемым с помощью модернизации наиболее распространенной методики К. Камерона – Р. Куинна [7] (Kameron, Kuinn, 2001). Обоснование такой возможности дано в работах Зябриковой А.В. и Зябрикова В.В. [4, 5] (Zyabrikova, Zyabrikov, 2014; Zyabrikova, Zyabrikov, 2015).

Предлагаемая методика предполагает существенное расширение итоговых показателей методики К. Камерона – Р. Куинна за счет замены классической итоговой диаграммы в форме креста – лепестковой диаграммой, которая позволяет наглядно оценить разброс ответов респондентов по вопросам методики К. Камерона и Р. Куинна, касающимся разных элементов внутренней среды фирмы. Кроме того, авторы оценивают разброс получаемых данных по респондентам с помощью расчета коэффициента ковариации.

Методологию своего исследования авторы основывали на единой типологии культуры [4, 5] (Zyabrikova, Zyabrikov, 2014; Zyabrikova, Zyabrikov, 2015), позволяющей системно сопоставлять разные типологии, и методе анкетирования сотрудников конкретной фирмы для апробации предлагаемой методики.

Проблемы на пути модернизации методики К. Камерона – Р. Куинна. Отсутствие верных теоретических ориентиров при определении типа организационной культуры ведет к непродуктивным затратам времени и средств на сбор анкетных данных, которые затем неверно обрабатываются из-за несовершенства методики. В частности, в своей работе 2022 года О.Б. Томилин, И.М. Фадеева и О.О. Томилин проводят «модернизацию» методики К. Камерона – Р. Куинна на основании явно ошибочного тезиса о том, что «организационная культура представляет собой адаптационный отклик на внешнее воздействие» [16, c. 195] (Tomilin, Fadeeva, Tomilin, 2022, р. 195). В результате идеальный профиль культуры организации в стадии зрелости представляется авторам комментируемой работы в виде квадрата, предполагающего полное отсутствие доминирующих типов культуры. По их мнению, равное влияние всех четырех типов культуры обеспечивает равновесное состояние и устойчивое развитие фирмы, обладающей максимальным адаптационным потенциалом. Поэтому они вводят в рассмотрение общекультурный вектор, построенный по всем четырем составляющим культуры, который в идеальном состоянии должен быть нулевым.

Отметим, что все сказанное в предыдущем абзаце является ошибочным. Если обратится к классике менеджмента, то К. Камерон и Р. Куинн привели для фирмы Apple только два варианта профилей организационной культуры: «сигарообразный» с одним доминирующим типом культуры (для дородовой стадии и стадии юности) и «трапециевидный» с двумя доминирующими типами культуры (для стадии детства и зрелости). Три, а уж тем более четыре типа культуры доминировать в принципе не могут. Приведем в подтверждение цитату К. Камерона и Р. Куинна: «Сильные культуры характеризуются с единообразием усилий, четкостью настройки фокуса внимания организации и относительно более высокими показателями ее деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив» [7, c. 110–111] (Kameron, Kuinn, 2001, р. 110–111).

В своей докторской диссертации П.А. Михненко справедливо называет так называемый идеальный квадратный культурный профиль со слабой выраженностью одного из типов культуры неявным или имплицитным (implicit (англ.) – не выраженный прямо), а культуру – слабой [12] (Mikhnenko, 2018).

Рассматриваемая статья [16] (Tomilin, Fadeeva, Tomilin, 2022) – это пример того, как далеко может завести неверная исходная предпосылка, не основанная на теории менеджмента. На самом деле, организационная культура является одним из важнейших элементов внутренней среды фирмы, играющим, прежде всего, связующую роль и наряду с правильно выбранной стратегией во многом определяющим успешное развитие фирмы по своему жизненному пути.

Действительно, на стадии зрелости организация должна иметь в своем арсенале все методы принятия решений, характерные для существующего набора четырех типов культуры: адхократической, клановой, иерархической и рыночной, но доминировать при этом должна именно рыночная культура.

При модернизации методики К. Камерона – Р. Куинна нельзя затрагивать ее сущность, состоящую в том, что эта методика основана на двух парах конкурирующих ценностей. К. Камерон и Р. Куинн заставляют респондентов выбирать между ориентацией либо на внутреннюю среду фирмы, либо на внешнюю, фирма может делать акцент либо на гибкости, либо на стабильности. При этом типы культур, не имеющие общих признаков и лежащие в накрест лежащим квадрантам диаграммы, оказываются антагонистическими, а потому не могут доминировать одновременно. Поскольку адхократическая культура является антагонистической по отношению к иерархической (хорошо известно, что для внедрения инноваций необходимо дебюрократизировать управление), а клановая культура (культура лидера) противостоит рыночной (культуре предпринимателя) в силу существования агентской проблемы, доминировать одновременно могут либо один, либо два соседних типа культуры.

Отметим, что подобные рассуждения можно встретить и в концепции жизненного цикла И.К. Адизеса [1] (Adizes, 2008), у которого функции менеджмента (так называемые витамины роста, которые аналогичны типам культуры), должны быть представлены все, а доминировать на каждой стадии жизненного цикла – как правило, одна или две функции.

Поэтому ромбовидные виды профиля организационной культуры, предлагаемые О.Б. Томилиным, И.М. Фадеевой и О.О. Томилиным [16] (Tomilin, Fadeeva, Tomilin, 2022) для стадий юности и старости, предполагающие одновременное доминирование антагонистических типов культуры, вообще не могут быть реализованы на практике.

Взаимосвязь фазы жизненного цикла фирмы и типа организационной культуры

Рассматривать характеристики конкретной фирмы как степень приближения к единственной модели идеальной фирмы бессмысленно, так как рекомендации, полезные в одной фазе, могут оказаться вредными в другой. На самом деле, существует не одна, а четыре идеальные модели фирмы, каждая из которых соответствует определенному типу культуры: профессионала, лидера, бюрократа или предпринимателя и, соответственно, фазе жизненного цикла. Поэтому определение фазы жизненного цикла фирмы, под которой следует понимать уникальное сочетание характеристик элементов ее внутренней среды, является абсолютно необходимым элементом диагностики ее состояния и определения траектории развития.

На тесную связь типа организационной культуры и стадии жизненного цикла фирмы указывают Килимова Л.В., Пахомова О.А., Нишнианидзе О.О. [8] (Kilimova, Pakhomova, Nishnianidze, 2015). Они верно указывают, что «каждой стадии жизненного цикла организации соответствует преобладание определенных ценностей в организационной культуре» [8, с. 108] (Kilimova, Pakhomova, Nishnianidze, 2015, р. 108). Однако установление соответствия типа культуры и стадии жизненного цикла оказалось непростым делом. В частности, Фаста А.Ш. и Вахрушева М.Ю. в своей статье [17] (Fasta, Vakhrusheva, 2015) привели явно ошибочную цепочку соответствий: рыночная культура характеризует стадию становления фирмы, бюрократическая – стадию юности, клановая – стадию зрелости. На самом деле, рыночную и клановую стадии надо поменять местами в вышеприведенной последовательности, ведь зрелая коммерческая организация должна иметь возможность полностью реализовать поставленную при ее создании цель, а потому иметь культуру рыночного типа.

Как показано в работах Зябриковой А.В. и Зябрикова В.В [4, 5] (Zyabrikova, Zyabrikov, 2014; Zyabrikova, Zyabrikov, 2015), последовательность смены типов организационной культуры на этапе развития фирмы по естественной траектории (начиная с дородовой фазы и заканчивая фазой зрелости) является универсальной и практически одинаково описывается разными авторами (табл. 1).

Таблица 1

Последовательность смены типов организационной культуры и соответствующих им фаз жизненного цикла

Как видно из таблицы 1, разные авторы используют синонимы для обозначения одних и тех же четырех фундаментальных типов культуры и приводят их в одной и той же последовательности. Исключение составляет только классификация Ч. Хэнди, который, вероятно, включил культуру личности наряду с культурой задачи, имея в виду некоммерческие организации. Поскольку, как показано в упомянутых выше работах [4, 5] (Zyabrikova, Zyabrikov, 2014; Zyabrikova, Zyabrikov, 2015), такие же типологии независимо друг от друга предложили еще и другие авторы: Т. Дил-А. Кеннеди (1982), Р. Акофф (1985), А. Вилдавский (1987) и Ф. Тромпенаарс (1998), следует оставить мысль о случайном совпадении последовательности типов организационной культуры и фаз жизненного цикла.

Таким образом, по известному типу организационной культуры всегда можно определить фазу жизненного цикла, которая характеризует уникальное сочетание элементов внутренней среды фирмы. Большинство исследователей именно так определяют стадию жизненного цикла, и при этом они ошибаются. Дело в том, что состояния внутренней среды на восходящей и нисходящей частях естественной траектории жизненного цикла повторяются. Например, бюрократическое состояние внутренней среды встречается как на подъеме (стадия «давай-давай» и «юности» по И.К. Адизесу), так и на спаде (стадия бюрократии по И.К. Адизесу) [1] (Adizes, 2008). Фундамент теории жизненного цикла составляют именно фазы, а не стадии. Число фаз жизненного цикла точно равно четырем: «дородовая» c культурой профессионалов (адхократической), «детство» с культурой лидера (семейной, клановой), «юность» с бюрократической (иерархической) культурой и «зрелость» с культурой предпринимателя (рыночной). Выделение фундаментального набора фаз жизненного цикла оказалось возможным благодаря отказу от координаты времени и опоре на единую типологию культуры [4, 5] (Zyabrikova, Zyabrikov, 2014; Zyabrikova, Zyabrikov, 2015), предполагающую наличие набора четырех типов деловой культуры как на микроуровне (уровне фирмы), так и макроуровне (в масштабах экономики страны).

На пути естественной траектории жизненного цикла фирмы, начиная с дородовой стадии и заканчивая стадией зрелости, названия стадий и фаз жизненного цикла полностью совпадают, поскольку каждая стадия отличается своим оригинальным типом организационной культуры. Далее неизбежно повторение, поскольку пятой фазы жизненного цикла не существует, а пятая стадия повторяет одну из уже пройденных.

За стадией зрелости на траектории жизненного цикла находится точка бифуркации (разделения одной траектории на несколько возможных путей развития). Если руководство фирмы не вмешивается в процесс формирования организационной культуры, то фирма движется по нисходящей части куполообразной естественной траектории к своей гибели и переходит в стадию «старости» с культурой бюрократического типа (такой же, как на стадии «юности»). Если старость неизбежна, то управление жизненным циклом сводится к попытке затянуть стадию «зрелости» за счет развития предпринимательской инициативы и сплоченности сотрудников (интегративной функции по И.К. Адизесу) [1] (Adizes, 2008).

Если же руководство сознательно управляет жизненным циклом фирмы, то она переходит в стадию возрождения с культурой профессионалов (адхократической), которая повторяет «дородовую стадию», но уже для следующего витка восходящей спиралевидной траектории, на котором фирма представляет собой уже хозяйственное объединение (концерн, чистый холдинг, конгломерат), а не отдельное юридическое лицо, как на первом витке спирали.

Как же тогда определяется стадия жизненного цикла? Разворачиваемая во времени последовательность фаз жизненного цикла образует цепочку стадий жизненного цикла, которые в совокупности образуют траекторию жизненного цикла, обычно изображаемую в координатах «выручка – время». При развитии фирмы по оптимальной спиралевидной траектории жизненного цикла количество его стадий не ограничено [4] (Zyabrikova, Zyabrikov, 2014).

Именно потеря фирмой когнитивной способности, связанной с освоением новых способов принятия управленческих решений, ведет к ее деградации. Поэтому, если (например, на основании лонгитьюдного (протяженного во времени) исследования или глубинных интервью) выясняется, что фирма уже прошла все четыре фазы жизненного цикла, но при этом функционирует в рамках одного юридического лица, то она находится в стадии старости и развивается по естественной (а не оптимальной) траектории, постепенно набирая разрушительную инерцию, которую преодолеть невозможно.

Модернизация методики определения типа организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна

Наиболее распространенной методикой исследования организационной культуры организации в настоящее время является методика OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна [7] (Kameron, Kuinn, 2001). В то же время исследователи отмечают и ряд существенных недостатков этой методики. Как правильно отметил М.А. Макарченко [9, 10] (Makarchenko, 2005; Makarchenko, 2004), российским респондентам непонятны некоторые формулировки утверждений в анкете, характеризирующие характеристики культуры организации.

Тем не менее возможность использования методики OCAI проверена российскими исследователями Макарченко М.А. [9] (Makarchenko, 2005) и Непомнящим В.А. [13] (Nepomnyashchiy, 2011) в российских условиях, и большинство из них сходятся во мнении, что эта методика при условии ее соответствующей адаптации и модификации вполне применима для исследования культуры российских предприятий.

Остается понять, какие недостатки OCAI нуждаются в доработке. Важный недостаток методики К. Камерона и Р. Куинна был отмечен А.Д. Чанько [18] (Chanko, 2005). Он справедливо утверждает, что усредненная оценка характеристик культуры организации по всем сотрудникам может дать на первый взгляд ясную картину предпочтения на фирме одного из квадрантов диаграммы и, соответственно, создать иллюзию явного доминирования одного из типов культуры. Однако при этом разброс культурных ориентаций сотрудников внутри этого квадранта может быть столь значительным, что без дополнительных данных о распределении представлений о культуре по группам сотрудников, находящихся на разных уровнях управленческой пирамиды, картина будет явно неполной. Учитывая эти замечания, авторы настоящей статьи дополняют методику OCAI расчетом коэффициентов ковариации распределения ответов по респондентам и разыскивают доминирующий тип культуры не только в целом по фирме, но и по уровням управленческой иерархии (высший, средний и низший менеджмент), то есть строят вертикальный культурный профиль фирмы.

Отметим, что еще важнее, пожалуй, то, что осреднение проводится не только по респондентам (что вполне естественно), но и по составным элементам культуры (по элементам внутренней среды фирмы), детальная информация по которым исключается из итоговых результатов. Действительно, отдельные графики, построенные по семи элементам методики OCAI, вообще ничего не добавляют к итоговым характеристикам организационной культуры, поскольку они изображаются на разных диаграммах, которые невозможно воспринять как элементы единой картины.

Поэтому авторы предлагают заменить простую крестообразную диаграмму К. Камерона и Р. Куинна (в форме наклоненного на 45% креста), содержащего всего лишь четыре луча, каждый из которых соответствует одному типу культуры, на профильную диаграмму в форме «лепестка». Он включает как четыре главных луча, исходящих из одного центра (по два горизонтальных и два вертикальных), отражающих ответы на два главных вопроса: гибкость – стабильность (всего 50 баллов) и внутренняя – внешняя ориентация (всего 50 баллов), так и 20 дополнительных лучей, отражающих ответы на 5 дополнительных вопросов (по отдельным элементам внутренней среды: «связующая сущность организации»; «стратегические цели»; «общий стиль лидерства»; «стиль менеджмента при управлении работниками»; «критерии успеха»). Эти дополнительные лучи предполагают распределение 100 баллов по 4 типам культуры и следуют друг за другом последовательно по часовой стрелке через 15 градусов (рис. 1). Таким образом, в предлагаемой модернизированной методике осреднение по респондентам, конечно производится, а вот по главным и дополнительным вопросам, характеризующим состояние внутренней среды фирмы, – нет.

Рисунок 1. Макет графического представления деловой культуры модифицированной методики OCAI (обозначения на каждом луче пояснены далее в таблице 2)

Источник: составлено авторами статьи.

Число делений на каждом луче – 10, круги на диаграмме проведены через каждые 10 баллов, максимальное удаление от центра диаграммы соответствует 100 баллам, минимальная оценка – 0 баллов.

В статье использованы соответствующие более точные и универсальные наименования типологии В.В. Зябрикова [6] (Zyabrikov, 2007), прямо указывающие конкретные роли бизнесмена. Это: культура профессионала (вместо адхократической у К. Камерон и Р. Куинна), культура лидера (вместо клановой), бюрократическая культура (вместо иерархической), культура предпринимателя (вместо рыночной*) (табл. 2). Еще одним преимуществом использованной в статье терминологии является ее универсальность: она применима не только на микроуровне, но и на макроуровне экономики [2] (Akhvlediani, Zyabrikov, 2016).

Таблица 2

Обозначение осей диаграммы рамочной конструкции

Отметим, что определение стадии жизненного цикла организации и соответствующей ее фазы развития должно производиться не только по типам культуры организации, но и по ее дополнительным параметрам:

Ø силе культуры – то есть степени разделения сотрудниками совместных ценностей, провозглашенных руководством фирмы (своего рода вертикальная однородность культуры). По верному утверждению Б.З. Мильнера, «сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура» [11, c. 219] (Milner, 2006, р. 219);

Ø однородности культуры (или культурной согласованности по Камерону и Куинну) – то есть отсутствие явно выраженных субкультур, когда в разных подразделениях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры (горизонтальная однородность культуры).

Апробация модернизированной методики OCAI

На основе модернизированной авторами настоящей статьи методики OCAI было проведено исследование деловой культуры фирмы, занимающейся информационной безопасностью и обеспечивающей клиентов инженерно-техническими средствами охраны. Фирма зарегистрирована в Санкт-Петербурге и имеет линейно растущую выручку.

Для проведения исследования деловой культуры было опрошено 32 респондента из разных структурных подразделений организации, в том числе 2 менеджера высшего звена, 7 менеджеров среднего звена, 14 менеджеров низшего звена и 9 сотрудников. Результаты анкетирования приведены в таблице 3.

Таблица 3

Обобщенные результаты исследования существующей культуры конкретной фирмы на основе проведенного анкетирования

Рисунок 2. Профиль существующей культуры исследуемой фирмы (числовые значения в скобках – коэффициент ковариации, позволяющий оценить разброс оценок по респондентам)

Источник: получено авторами на базе анкетирования.

Из таблицы 3 и рисунка 2 следует, что доминирующим типом организационной культуры является бюрократический (иерархический) (37,59 баллов), причем она преобладает по всем пяти дополнительным характеристикам (начиная со «связующих ценностей» и заканчивая «критериями успеха»), что свидетельствует об однородном состоянии внутренней среды фирмы.

Следует отметить, что бюрократический тип культуры является весьма типичным для компаний г. Санкт-Петербурга: по результатам исследования Макарченко М.А. [10] (Makarchenko, 2004) он занимает второе место по распространенности вслед за культурой предпринимателя (рыночной).

Авторами определена согласованность оценок респондентов с помощью коэффициента ковариации, который показывает степень изменчивости по отношению к среднему показателю выборки по респондентам и измеряется путем деления среднего квадратического отклонения к среднему значению по выборке. Важно отметить, что наименьший коэффициент ковариации 37% характеризует именно доминирующий тип культуры – бюрократический. Это свидетельствует о том, что респонденты выбирали доминирующий бюрократический тип культуры наиболее уверенно, точнее, с наименьшим разбросом оценок (это же касается каждой из дополнительных характеристик анкеты), поскольку для культуры лидера коэффициент ковариации составляет уже 51%, предпринимателя – 44%, а профессионалов – 54%. Cледует отметить, что обнаруженная бюрократическая культура понимается авторами в духе идеальной бюрократии по М. Веберу, без негативной коннотации.

Для доминирующей бюрократической культуры определена соответствующая фаза развития компании «Юность». Поскольку бюрократическая культура встречается на жизненном пути фирмы впервые, то стадия жизненного цикла на восходящей части кривой жизненного цикла также имеет наименование «Юность».

Обсудим вертикальный профиль культуры фирмы. Как показали результаты анкетирования, менеджеры высшего звена видят организационную культуру предпринимательской (а не бюрократической), что характеризует планы руководства фирмы по переходу на следующую стадию жизненного цикла – стадию зрелости. Интересно отметить, что при движении вниз по управленческой пирамиде акцент на культуре предпринимателя постепенно снижается, а акцент на бюрократической культуре растет. Так, примерно половина менеджеров среднего звена считают организационную культуру фирмы предпринимательской (другая половина – бюрократической), а все менеджеры низшего звена считают организационную культуру бюрократической. Такую организационную культуру, конечно, нельзя назвать сильной. Впрочем, такой вертикальный культурный профиль является вполне естественным для переходного процесса распространения нового типа культуры предпринимателя по управленческой пирамиде сверху вниз.

Заключение

1. В идеальном случае в организации должен быть представлен весь набор типов организационной культуры (культура профессионалов, лидера, бюрократическая культура и культура предпринимателя), но доминировать должны либо один, либо два неантогонистических типа культуры.

2. Предложен модернизированный вариант методики OCAI К. Камерона – Р. Куинна, позволяющий сохранить результаты ответов на вопросы по элементам внутренней среды фирмы в итоговой диаграмме, придает методике большую информативность. Более плавный обвод профиля диаграммы указывает на меньший разброс ответов на каждый из вопросов анкеты и, следовательно, более высокую надежность получаемых результатов.

3. Полученный в исследуемой фирме результат апробации предложенной методики позволил выделить единственный доминирующий тип культуры – бюрократический (иерархический) с наибольшим значением, равным 37,6 балла, значительно большим, чем следующий результат по культуре предпринимателя (рыночной) – 26,5 балла. При этом доминирующий бюрократический тип культуры имеет самый низкий коэффициент ковариации (то есть разброс) по респондентам как в целом, так и по всем пяти дополнительным вопросам, что свидетельствует о том, что респонденты выбирали доминирующий тип культуры весьма уверенно.

4. С учетом доминирующей бюрократической культуры определена соответствующая стадия жизненного цикла фирмы «Юность» и предложены рекомендации для развития менеджмента исследуемой фирмы.

5. Определен вертикальный профиль организационной культуры исследуемой фирмы. Обнаружено систематическое изменение представлений о типе культуры в ней по уровням управленческой иерархии фирмы сверху вниз: начиная с предпринимательской (рыночной) у менеджеров высшего уровня и до бюрократической (иерархической) у менеджеров низшего уровня. Эти типы организационной культуры не являются антагонистическими, кроме того, культура предпринимателя (рыночная) непосредственно следует за бюрократической культурой. Поэтому распределение типов культур по вертикали, когда следующий по ходу жизненного цикла тип культуры первоначально возникает на вершине управленческой пирамиды, свидетельствует о сознательном управлении жизненным циклом фирмы в исследуемой фирме.

* В силу совпадений первых букв культуры предпринимателя и культуры профессионала, обозначение культуры предпринимателя оставлено по К. Камерон и Р. Куинну – она обозначается буквой «р» – как рыночная.