Функциональные подразделения и теория жизненного цикла фирмы

Аренков И.А.1, Зябриков В.В.1
1 Санкт-Петербургский государственный университет, Россия, Санкт-Петербург

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 9, Номер 3 (Июль-сентябрь 2022)

Цитировать:
Аренков И.А., Зябриков В.В. Функциональные подразделения и теория жизненного цикла фирмы // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 3. – С. 805-820. – doi: 10.18334/lim.9.3.115254.

Аннотация:
В основе единой типологии деловой культуры лежит ансамбль из четырех типов культуры: лидера, бюрократа, предпринимателя и профессионала, каждому из которых соответствует своя фаза жизненного цикла со специфическим наполнением внутренней среды фирмы. В статье показано, что последовательность смены типов культуры определяется логикой достижения стратегических целей фирмы для каждой фазы жизненного цикла: создание продукта, создание фирмы-производителя продукта, масштабирование бизнеса и получение прибыли. В порядке снижения уровня формализации и нарастания неопределенности при принятии управленческих решений авторы настоящей статьи выделили четыре основные функции менеджмента и расположили их в правильной последовательности: производство, финансы, маркетинг, исследования и разработки. Кроме того, в настоящей статье показано практически полное совпадение ролей менеджеров К. Камерона - Р. Куинна и ролей в команде менеджеров Р.М. Белбина, что придает ей практическое значение.

Ключевые слова: типология деловой культуры, определение стадии жизненного цикла, функциональные подразделения менеджмента, инструменты стратегического менеджмента

JEL-классификация: M11, M21, L26



Введение.

Теория жизненного цикла фирмы построена на том предположении, что в каждой фазе жизненного цикла внутренняя среда фирмы должна приближаться к своеобразному образцовому идеальному состоянию. По словам Б. Карлофа: «Отличительной особенностью «великолепных компаний» <является> «симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры» [10]. Обе компоненты внутренней среды фирмы: и стратегия, и культура, равнозначны и необходимы, поскольку культура как центральный связующий элемент внутренней среды отвечает за ее состояние, а стратегия диктует последовательность смены этих состояний.

По точному замечанию Гройсберга и др.: «Стратегия предлагает формальную логику для целей компании и помогает сотрудникам ориентироваться в них. Культура выражает те же цели через ценности и принципы и направляет деятельность посредством общих обязанностей и групповых норм» [5, c.7].

Как показано в работе Зябриковой А.В. и Зябрикова В.В [7], последовательность смены типов организационной культуры на этапе развития фирмы по естественной траектории (начиная с Дородовой фазы и заканчивая фазой Зрелости) является универсальной, и практически одинаково описываются разными авторами. В этом смысле можно сказать, что на естественной части траектории развития фирмы, ее руководство может отслеживать смену типов ее культуры, ускорять стадии детства и юности, затягивать стадию зрелости, но не предопределять коренным образом траекторию развития фирмы.

Описание основных функций менеджмента приведено в предыдущей работе авторов [2], однако последовательность выделения отдельных подразделений по фазам жизненного цикла до сих пор четко не определена.

Целью настоящей работы является определение последовательности выделения функциональных подразделений фирмы при ее движении по траектории жизненного цикла, а также выработка рекомендаций по составу ролей в команде менеджеров для каждой фазы жизненного цикла.

Методологию своего исследования авторы основывали на применении интегративного подхода к анализу современных инструментов стратегического менеджмента (Системы сбалансированных показателей, PEST – анализа и Цепочки создания ценности) на базе единой типологии культуры, позволяющей детально представить характеристики внутренней среды фирмы на разных фазах ее жизненного цикла. Применяется сравнительный анализ группы ролей менеджеров по К. Камерону – Р. Куинну и состава команды менеджеров по Р.М. Белбину.

Обособление функциональных подразделений на разных стадиях жизненного цикла фирмы.

Теория жизненного цикла предполагает постепенное обособление подразделений, реализующих основные функции менеджмента: научно-технического развития, производственную, финансовую и маркетинговую. Выделение именно этих основных функций стало возможным благодаря широкому распространению Системы сбалансированных показателей (Balance score card), в которой и обозначены основные функциональные области, правильно управлять которыми достаточно для сохранения равновесного состояния фирмы в ходе ее развития. Кстати, необходимость «настраивать» Систему сбалансированных показателей на конкретную стадию жизненного цикла отмечает и Т.А. Куприянова [11].

Одним из первых порядок выделения функциональных подразделений предопределил Дж. О’ Шонесси [13]. Он положил в основу своей последовательности функций нарастание степени неопределенности процесса принятия управленческих решений и, соответственно, снижения степени формализации этого процесса. Степень неопределенности измерялась сложностью решаемых задач, четкостью инструкций и периодом времени, необходимым для получения обратной связи по результатам принятых управленческих решений. По Дж. О’ Шонесси в начале жизненного цикла выделяется наиболее формализованная функция – производство, за ней идет несколько менее формализованная – маркетинг и, наконец – наименее формализованная творческая функция – научные исследования и разработки. Следует отметить, что в последовательности функций Дж. О’Шонесси отсутствует финансовая функция. Кроме того, заметим, что такая последовательность выделения функциональных подразделений годится для фирмы, которая собирается производить уже известную продукцию, поэтому она в начале не содержит функцию научные исследования и разработки. Эта функция замыкает последовательность и предназначается для модификации производимой продукции, а также обновления ассортимента.

В представлении большинства исследователей жизненный цикл представляет собой систему последовательных стадий (фаз). При этом возникает ряд вопросов: почему на пути развития фирмы вообще необходимо выделять отдельные стадии? Чем принципиально отличается одна стадия жизненного цикла от другой? Почему же нельзя одновременно разрабатывать продукцию, реализовывать созданные образцы, разворачивать маркетинговые исследования и масштабировать производство?

Краткий ответ таков: такого рода параллельная деятельность сопряжена с недопустимыми рисками. Действительно, сначала надо сделать акцент на продукции (товарах, работах и услугах), которую собирается производить фирма. Ведь всегда остается риск, связанный с тем, что образцы качественной и оригинальной продукции ей произвести не удастся, и этом случает затраты на деятельность по найму персонала, производственным инвестициям и т.д превратятся в убытки.

Очевидно, параллельное функционирование всех обособленных функциональных подразделений можно обеспечивать только в зрелой фирме. Поэтому в первом приближении на траектории жизненного цикла необходимо как минимум выделить две стадии: 1) стадия существования незрелой фирмы – 2) стадия зрелости фирмы.

Дальнейшее деление на части периода функционирования незрелой фирмы связано с основными задачами, которые последовательно необходимо решать для перехода на стадию зрелости во имя избежания рисков. Положим в основу выделения стадий жизненного цикла идеологию PEST – анализа, который обычно применяется для анализа внешней среды фирмы, поскольку любое общественное явление имеет политическую (P), экономическую (E), социо-культурную (S) и технологическую (T) компоненту.

Как уже было сказано, в первую очередь в бизнесе необходимо создать продукцию. Формулировки стратегических целей по К. Камерону и Р. Куинну [9, С.68-79, 151, 178, 187, 293] на каждой стадии жизненного цикла весьма точно их описывают. В частности, для начальной стадии жизненного цикла это: рост и обретение новых ресурсов. Требуются, прежде всего, технологические (T) усилия, а официально зарегистрированная организация пока еще не нужна. Поэтому эту стадию, начинающуюся с момента возникновения бизнес-идеи и заканчивающуюся первыми продажами уже зарегистрированной организации можно назвать дородовой (стадия «ухаживания» по И.К. Адизесу [1]). Центральной фигурой на этой стадии является профессионал, поэтому культуру фирмы на этой стадии можно назвать культурой профессионалов (адхократической) [7].

Только после того, как разработана новая продукция (или предложены организационные инновации) можно переходить к следующей стадии – стадии детства, то есть создавать фирму для производства уже имеющегося продукта (закупать оборудование, нанимать менеджмент и персонал и т.д). К. Камерон – Р. Куинн правильно делают акцент на совершенствовании личности, сплоченности коллектива и моральном климате, то есть на человеческой компоненте бизнеса в семейно-клановой культуре, поскольку ориентиром процесса сплочения коллектива оказываются поставленные производственные задачи. Поэтому важнейшая функция на этой стадии – производственная. Поскольку любая фирма – это, прежде всего человеческое сообщество, на этой стадии, которую принято называть стадией детства, доминировать будет социо-культурная (S) компонента набора PEST- координат, а культуру фирмы на стадии детства можно назвать культурой лидера (семейной, клановой).

Как только будет определена бизнес-модель созданной фирмы и доказана на практике ее эффективность (но не раньше), можно приступать к масштабированию бизнеса для использования хорошо известного в экономике «положительного эффекта масштаба», который предполагает снижение себестоимости единицы продукции с ростом объемов производства и продаж. Хорошо известно, что «бизнес делается на оборотах», поэтому выйти на значительные размеры прибыли можно именно на этой стадии, которую принято назвать стадией юности. Тиражирование бизнеса (расширение объема производства и создание новых предприятий) имеет смысл только при положительной маржинальной прибыли, оно требует значительных финансовых ресурсов, поэтому главное в этой стадии – это инвестиционный процесс расширения производства, при котором практически вся заработанная прибыль вкладывается в бизнес. Поэтому важнейшей функцией на стадии юности является финансовая функция. Фирма на этой стадии действует по правилам и имеет бюрократическую (иерархическую) культуру. Поскольку высшее руководство поневоле удаляется от тех работников, которые непосредственно производят продукцию, то и управление ведется по косвенным финансовым показателям политическими (P) методами. По К. Камерону и Р. Куинну в рамках иерархической (бюрократической) культуры стратегическими целями являются «обеспечение стабильности, предсказуемости и плавного хода реализации операций, рационализация инфраструктуры».

Е.И. Баранова справедливо отмечает, что «переход к быстрому росту удается только относительно успешным фирмам» [3]. Отметим, что если масштабирование бизнеса оказывается невозможным в силу внутренних причин (недостаточная маржинальная прибыль продукции) или внешних причин (отсутствие массового спроса на продукцию), то возникает так называемый «жизненный цикл малого предприятия» с естественной куполоообразной траекторией развития, неминуемо заканчивающийся гибелью фирмы.

Наконец, когда все предварительные стадии (дородовая, стадия детства и юности) пройдены, фирма выходит на стадию зрелости. Поскольку фирма создается для получения прибыли в пользу собственников путем реализации продукции, на стадии зрелости она реализует свою экономическую (E) функцию. По К. Камерону - Р. Куинну стратегические цели для этой стадии – это – «прибыль, производительность, конкурентоспособность, конкурентные действия по достижению измеримых целей». Такая фирма имеет рыночную культуры (культуру предпринимателя) и реализует, прежде всего, маркетинговую функцию. Отметим, что маркетинговая функция и переводится на русский язык как рыночная функция.

Таким образов, цепочка обособления функций по ходу развития фирмы, производящей новую продукцию, по траектории своего жизненного цикла выглядит так: 0.Исследования и разработки – 1.Производство – 2.Финансы – 3.Маркетинг, а типы культуры должны идти соответственно в следующей последовательности: 0.культура профессионала (адхократическая) – 1.культура лидера (семейная, клановая) – 2.бюрократическая (иерархическая) культура – 3.культура предпринимателя (рыночная культура).

Такой подход соответствует эмпирическим данным Хэнкса С.Х. и др., которые определяли последовательность обособления функциональных подразделений высокотехнологичной фирмы [16]. Важно отметить, что процесс появления новых функциональных подразделений является кумулятивным, ведь новые подразделения появляются не взамен, а наряду с уже существующими, а в зрелой фирме одновременно полноценными подразделениями представлены все четыре основных функции фирмы: научные-исследования и разработки, производство, финансы и маркетинг (Таблица 1).

Таблица 1. Последовательность обособления функциональных подразделений.

Авторы типологий
Характеристики внутренней среды фирмы
Фаза 0.
«Дородовая»
Фаза 1.
«Детство»
Фаза 2.
«Юность»
Фаза 3. «Зрелость»
Стратеги-ческая цель
Получение оригинального конкурентоспо-собного продукта (товара, работы, услуги)
Создание для производства продукта фирмы с конкуренто-сопособной бизнес-моделью
Масшта-бирование бизнеса для снижения себестои-мости
Получение прибыли за счет реализации продукции
Домини-рующий тип культуры
Культура профессионалов (адхократичес-кая культура)
Культура лидера (клановая, семейная культура)
Бюрократическая (иерархи-ческая) культура
Культура предпринимателя (рыночная культура)
Лозунг
Делайте впервые
Работаем вместе
Делайте правильно
Работайте эффективно
Стиль культуры
Обучение (исследование и творчество в динамичных проектах)
Забота (сот-рудничество и взаимное до-верие в боль-шой семье)
Порядок (структура и стабильность плавно движу-щейся машины)
Результаты (достижения и победа образованной элиты)
Функции менедж-мента
Исследования и разработки
Исследования и разработки
Исследования и разработки
Исследования и разработки

Производство
Производство
Производство


Финансы
Финансы



Маркетинг
Источник: составлена авторами статьи (стиль культуры по Б. Гройсбергу и др. [5]).

Важно отметить, что порядок обособления функциональных подразделений соответствует их расположению в системе сбалансированных показателей при движении против часовой стрелки. При этом функцию исследования и разработки следует ассоциировать с более общей перспективой «Развитие и обучение» Системы сбалансированных показателей, производственную функцию с внутренними бизнес-процессами, а функцию маркетинга с перспективой – клиенты.

Следует отметить, впрочем, что появление обособленного подразделения маркетинга в последнюю очередь (только на стадии зрелости) вовсе не означает того, что эту функцию можно отложить «на потом». Напротив, с этой функции следует начинать бизнес, поскольку если на будущую продукцию отсутствует спрос, то на ее продаже невозможно построение бизнеса. Просто речь идет о том, что в силу особой важности маркетинга на стадии зрелости фирмы маркетологи должны работать в рамках своего отдела для того, чтобы они могли совершенствовать свою квалификацию в среде себе подобных, обмениваться опытом и оперативно решать свои функциональные проблемы.

Если в стадии детства фирма ведет предпринимательский маркетинг, стадии юности – административный маркетинг, то в стадии зрелости в рамках рыночной культуры для обеспечения клиентоориентированности философия маркетинга должна охватить весь менеджмент, чему способствует выделение специального подразделения маркетинга.

Более продуктивным, чем функциональное, является процессное представление предприятия в виде Цепочки создания ценности (Рис.1).

Рис.1 Цепочка создания ценности (красным цветом выделены PEST – координаты, синим цветом – функции по И.К. Адизесу). Источник: составлен авторами.

Любопытно отметить, что цепочка создания ценности (Рис.1) фактически повторяет схему Системы сбалансированных показателей с ее перспективами: развитие и обучение, бизнес-процессы, финансы, клиенты.

Как показывает Рис.1, с процессной точки зрения бизнес начинается с маркетинговой разведки, без которой неразумно переходить к закупке материалов и оборудования. Действительно, «неверно выбранная маркетинговая стратегия не может быть скомпенсирована правильной финансовой стратегией или удачно сформированными бизнес-процессами ведения операционной деятельности, поскольку в рамках рыночной экономики необходимо производить то, что продается, а не продавать то, что произведено» [2].

Антагонистические типы культур и субкультур подразделений.

Пожалуй, наиболее общее описание менеджмента для каждого типа культуры дал Ф. Тромпенаарс [14]. По его словам на дородовой стадии в рамках культуры профессионалов (адхократической) менеджмент ведется силой энтузиазма. Примерно также описывают все типы культуры К. Камерон и Р. Куинн, выдвигая для адхократической культуры лозунг: «Новаторство создает новые ресурсы»,

Затем на стадии детства в рамках культуры лидера (семейной, клановой) по Ф. Тромпенаарсу менеджмент ведется по средствам, которые весьма ограничены на этой стадии. Лозунг К. Камерон – Р. Куинн: «Участие укрепляет преданность делу» верно акцентирует внимание руководства и сотрудников на необходимости формирования коллектива на этой стадии.

На стадии юности в рамках бюрократической культуры бизнес ведется согласно инструкции, по верному тезису К. Камерона – Р. Куинна «контроль обеспечивает прибыль».

Наконец, на стадии зрелости появляется возможность вести менеджмент по целям (Мanagеment By Objectives). По К. Камерон – Р. Куинн лозунг рыночной культуры «конкуренция способствует продуктивности».

Интересно отметить, что правильно расставить виды менеджмента по стадиям жизненного цикла совсем не просто. Так, К.В. Казакова [8] выстраивает часть из них верно: у нее за менеджментом согласно инструкции (Management By Instruction) у нее следует менеджмент по целям (Management By Objectives). А вот следующий затем у К.В. Казаковой в стадии зрелости менеджмент по ценностям (Management By Values) (имеются в виду совместные ценности – как ядро культуры) на самом деле должен предварять указанную цепочку и реализовываться еще в стадии детства фирмы.

Важно отметить, что среди существующих четырех типов культуры К. Камерон и Р. Куинн выделяют две пары антагонистических культур, которые не могут доминировать одновременно [6]. Первая пара это - адхократическая культура - бюрократическая культура, вторая - клановая культура – рыночная культура. К. Камерон и Р. Куинн пишут: «… доминантные стили в диагонально противоположных квадрантах прямо противоположны один другому. Например, адхократические лидеры являются нарушителями правил, тогда как иерархические лидеры их укрепляют. Клановые лидеры доброжелательны и готовы поддержать, а рыночные лидеры суровы и требовательны» [9]. Противостояние культуры лидера (семейной, клановой) и предпринимателя («самонаводящейся ракеты») отмечается и Ф. Тромпенаарсом [14].

Поэтому возможно наложение (то есть совместное доминирование), только двух соседних неантагонистических типов культуры, имеющих один общий признак в координатах К. Камерон и Р. Куинн. Так в стадии детства начинает доминировать культура лидера (клановая, семейная), но еще сохраняется доминирование культуры профессионалов (адхократической) с дородовой стадии. В стадии юности начинает доминировать бюрократическая (иерархическая) культура, но сохраняет сильное влияние культура лидера (клановая, семейная), а в стадии зрелости впервые проявляется культура предпринимателя (рыночная), но сохраняется влияние с предыдущей стадии бюрократической культуры.

Концепция двух доминирующих типов культуры соответствует принципу наибольшего культурного разнообразия с учетом ограничений по антагонистическим типам культуры. Кстати, и в концепции жизненного цикла И.К. Адизеса, как правило, доминирующими оказываются две функции из существующих четырех (производство, администрирование, предпринимательство, интеграция) [1]. Поскольку мы установили соответствие между типами культуры и функциональными подразделениями (Таблица 1), можно предположить, что работники подразделения исследований и разработок имеет объективные серьезные противоречия с работниками финансового отдела, а производственного отдела – с отделом маркетинга (Рис.2).

Рис.2. Антагонистические пары функций: Финансовый отдел – Отдел исследований и разработок, Производственный отдел – Отдел маркетинга.

Источник: составлено авторами.

Поэтому руководству фирмы нужно создавать общее поле интересов для того, чтобы компенсировать влияние этих объективно существующих противоречий.

Роли менеджеров на разных стадиях жизненного цикла.

Не вызывает сомнений, что выбор стиля менеджмента должен зависеть от стадии жизненного цикла. Достаточно вспомнить, что классическая схема смены стилей менеджмента П. Херси и К. Бланшара [16] названа ими теорией жизненного цикла. К. Камерон и Р. Куинн предложили конкретные роли менеджеров, которые доминируют при каждом типе организационной культуры [9,12]. Распределение типов культуры по фазам жизненного цикла на базе единой типологии культуры, позволяет рассмотреть эволюцию лидерства во времени. Так, например, на дородовой стадии ключевые роли по К. Камерону – Р. Куинну это - Новатор - личность талантливая и созидательная, способная предвидеть изменения и Провидец, озадаченный тем, куда идет организация, обеспечивающий непрерывное совершенствование ее текущей деятельности. Первая роль обеспечивает стратегические изменения, а вторая – оперативные. Далее группа ролей по К. Камерону – Р. Куинну включает роли Пособника и Родителя для стадии детства, Координатора и Организатора для стадии юности, а также Постановщика проблем (Стратега, Надсмотрщика) и Бойца (соперника) для стадии зрелости. Существенным ограничением этого комплекта ролей является то, что К. Камерон и Р. Куинн рассматривали эти роли, не как ансамбль ролей руководящего состава фирмы, а как желательные персональные характеристики менеджеров. Этого недостатка лишена типология Р.М. Белбина [4], который предложил, пожалуй, наиболее известную классификацию ролей команды менеджеров, включающую восемь ролей (Таблица 2).

Таблица 2. Систематизированная схема ролей управленческой команды Р.М. Белбина.


Реализаторы T. Дородовая фаза – создание продукта.
Исследования и разработки
Переговорщики S. Фаза детства- создание фирмы.
Производство
Руководители P. Фаза юности – масштабирование бизнеса.
Финансы
Интеллектуалы E. Фаза зрелости – получение прибыли.
Маркетинг
Стратегические роли
1. Реализатор (Implementer) (работник компании, «рабочая пчелка») обладает здравым смыслом, чувством долга. Реализует планы в практические рабочие действия.
(Новатор по К. Камерону-Р. Куинну)
3. Исследователь ресурсов (Resource Investigator) (сетевой игрок, «ищейка»), загорается чужой идеей, энтузиаст, экстраверт. Устанавливает внешние контакты.
(Пособник по К. Камерону- Р. Куинну)
5. Председатель (Coordinator) (координатор), спокоен, уверен в себе, обладает целеустрем-ленностью. Устанавливает цели и направляет движение, раскрывает способности других.
(Координатор по К. Камерону-Р. Куинну)
7. Аналитик-стратег (Moni-tor Evaluator) (критик, математик, оценщик), беспри-стастен, предусмотрителен, трезво мыслит. Анализирует проблемы, ищет истину, про-считывает варианты. (Поста-новщик проблем, стратег по К. Камерону - Р. Куинну)
Оперативные роли
2. Педант (Completer Finisher) (финишер) перфекционист, добросовестен, методичен, внимателен. Защищает от ошибок, намечает сроки, составляет расписание. Контроль качества.
(Провидец по К. Камерону-Р. Куинну)
4. Душа команды (Teamworker) (коллективист, наставник, вдохновитель) налаживает внутренние отношения (обеспечивает «эффект смазки»), укрепляет командный дух.
(Родитель, воспитатель по К. Камерону-Р.Куинну)
6. Организатор (Shaper) («зак-ройщик», мотиватор, «надсмотр-щик над рабами») склонен к доминированию, нервозный. Придает форму и формирует структуру, активно и жестко ведет к цели, заставляет всех «шевелиться». Администратор (исполнительный менеджер). (Организатор, инструктор по К. Камерону-Р. Куинну)
8. Генератор идей (Genarator) неортодоксальный и креативный индивидуалист, обладающий воображением. Предлагает идеи и стратегии, ищет пробелы.
(Боец, соперник по К. Камерону - Р. Куинну).
Источник: составлено авторами статьи.

Важно отметить, что процесс появления ролей менеджеров закономерно начинается с так называемых «обязательных» ролей по Р.М. Белбину: Реализатора и Педанта, без которых производство продукции невозможно (причем Реализатор обеспечивает полное и своевременное выполнение заданий, а Педант – качество продукции). Таким образом, на стадии детства, когда фирма уже зарегистрирована, в состав команды менеджеров входят 4 роли: Реализатор, Педант, Исследователь ресурсов и Душа команды.

Затем в стадии юности к ним присоединяются еще Председатель и Организатор. Наконец, в стадии зрелости в команду менеджеров включаются еще Аналитик-стратег и Генератор идей (всего 8 менеджеров).

По данным Р.М. Белбина все стратегические менеджеры имеют стабильную психику, в отличие от оперативных менеджеров, имеющих невротичную психику, способствующую ведению ежедневного текущего управления. Отметим, что среди оперативных менеджеров исключение составляет только Душа команды, который имеет стабильную психику. Это своего рода находящийся в запасе «джокер», который может заменить любого стратегического менеджера, поэтому его стабильный характер (как у всех стратегических менеджеров) не является случайным.

Важно отметить, что, как и следовало ожидать, на оперативном уровне прослеживаются противоположность психологических характеристик менеджеров антагонистических функциональных подразделений: Педант (функция исследования и разработок) является интровертом, а Организатор (финансовая функция) – экстравертом; Душа команды (функция производства) - экстравером, а Генератор идей (маркетинговая функция) – интровертом.

Выводы:

1. Использование единой типологии деловой культуры, выстраивающей набор четырех существующих типов культуры в правильной последовательности по фазам жизненного цикла фирмы: культура профессионала, лидера, бюрократа и предпринимателя, позволяет выявить общие черты таких классических инструментов стратегического менеджмента как PEST-анализ, система сбалансированных показателей и цепочка создания ценности, а также соотнести типы организационной культуры с функциями менеджмента («витаминами роста») И.К. Адизеса. Это существенно повышает обоснованность использования этих методов для анализа жизненного цикла фирмы.

2. В основе теории жизненного цикла фирмы лежит последовательность смены стратегических целей. Основной стратегической целью в дородовой фазе оказывается изготовление конкурентоспособного продукта, в стадии детства – создание фирмы, способной производить этот продукт, в стадии юности – масштабирование бизнеса, а в стадии зрелости – получение прибыли от реализации продукта. Обособление каждой фазы представляет собой необходимость, поскольку при недостижении поставленных стратегических целей нет смысла переходить к следующей фазе (поскольку это может привести к ничем не обоснованным потерям). Таким образом, лежащее в основе теории жизненного цикла выстраивание действий по созданию зрелой фирмы в цепочку последовательных по времени фаз (вместо одновременной параллельной реализации всевозможных целей) ведет к существенному снижению возможных рисков получения убытков.

3. Основной признак выделения функциональных областей менеджмента – это увеличение степени их формализации и одновременное нарастание неопределенности принятия управленческих решений. С момента создания фирмы (фаза детства) функции менеджмента выстраиваются в определенную цепочку по фазам жизненного цикла: производство – финансы – маркетинг – исследования и разработки. При этом действует кумулятивный эффект, когда «новая» функция менеджмента появляется при сохранении всех «старых». Таким образом, к фазе зрелости на фирме уже будет представлен весь набор основных функций: исследования и разработки, производство, финансы и маркетинг.

4. Подобно тому, как существуют две пары антагонистических типов культуры: культура профессионалов – бюрократическая культура, культура лидера – культура предпринимателя, которые не могут доминировать одновременно, существуют и две пары антагонистических функциональных подразделений менеджмента: исследования и разработки – финансы, производство – маркетинг. Нарастание противоречий в этих парах по ходу жизненного цикла – процесс естественный, но он требует повышенного внимания руководства фирмы.

5. Прикладной аспект теории жизненного цикла фирмы предполагает выделение и описание конкретных доминирующих ролей менеджеров. В статье показано, что группы ролей менеджеров по К. Камерону – Р. Куинну и Р.М. Белбину практически совпадают, что свидетельствует о возможности объективно приписать каждой фазе жизненного цикла соответствующей пары ролей (одной стратегической и одной оперативной).


Источники:

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. – 384 c.
2. Аренков И.А., Зябриков В.В. Эволюция и национальные черты российского маркетинг-менеджмента // Российское предпринимательство. – 2016. – № 15. – c. 1709-1726. – doi: 10.18334/rp.17.15.36155.
3. Баранова Е.И. Опыт эмпирического определения цикла жизни фирмы // Экономика. Налоги. Право. – 2017. – № 3(102). – c. 92-105.
4. Белбин Р.М. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу. / Пер. с англ. – 3-е изд. - Лондон [и др.]: Кивитс, 2009. – 240 c.
5. Гройсберг Б., Ли Джеремайя, Прайс Джесси, Чэн Йо-Цзюд. Руководство для лидера по корпоративной культуре. / В книге Корпоративная культура. Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2020. – 2016 c.
6. Зябриков В.В. Роли и функции менеджмента // Креативная экономика. – 2016. – № 11. – c. 1305-1322. – doi: 10.18334/ce.10.11.36976.
7. Зябрикова А.В., Зябриков В.В. Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры // Проблемы современной экономики. – 2015. – № 1(53). – c. 116-120.
8. Казакова К.В. Функции менеджмента на разных стадиях жизненного цикла // Russian economic bulletin. – 2020. – № 4. – c. 61-64.
9. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб: Питер, 2001. – 320 c.
10. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. / Пер. с швед. - Москва: Экономика, 1991. – 71 c.
11. Куприянова Т.А. Особенности применения Сбалансированной системы показателей на различных стадиях жизненного цикла организации // Учет, анализ и аудит: проблемы теории и практики. – 2022. – № 28. – c. 130-135.
12. Михненко П.А. Теория менеджмента. / Учебник. 4-е изд., стер. - М: Университет «Синергия», 2018. – 463-464 c.
13. O’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. / Пер.с англ. - М.: Прогресс, 1979. – 351 c.
14. Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. 4 типа корпоративной культуры. / Пер. с англ. - Минск: Попурри, 2012. – 366 c.
15. Хэнкс С.Х., Уотсон К.Дж., Янсен Э., Чандлер Г.Н. Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях. / В сб. Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010. – 285-287 c.
16. Paul Hersey, Ken Blanchard. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4 th ed. - 1982. - p.152. (Reprinted by permission of Prentice-Hall, Inc., Englewoods Cliffs, N.J.)

Страница обновлена: 15.09.2022 в 14:36:03