Methodological approaches to the development strategy of the professional postgraduate education institution

Введение

Проблема разработки стратегии развития организации становится в последние годы все более актуальной темой исследований и переходит из чисто теоретической в практическую плоскость. В научной литературе нет однозначных системных подходов к разработке стратегии развития организации.

Особую значимость данная проблема приобретает в учреждениях дополнительного профессионального образования (ДПО). ДПО – это гибкий инструмент реагирования на изменение спроса на рынке труда. Трансформация современных рынков рабочей силы, услуг в сфере дополнительного образования связана, прежде всего, с процессом цифровизации экономики, который ускорился под влиянием пандемии коронавирусной инфекции [2, 17, 10] (Bylkov, 2021; Samarukha, 2020; Krakovskaya, 2022). Это способствовало формированию новых требований работодателей к компетенциям работников [5] (Doronenko, 2021). В условиях перехода всей отечественной системы профессионального образования от квалификационной к компетентностной модели [11, с. 178] (Nosyreva, 2016, р. 178) и замены квалификационных справочников профессиональными стандартами [18, с. 118] (Ozernikova, 2015, р. 118) современной экономике требуются профессионалы, способные обучаться на протяжении всей жизни и проявлять активность в условиях динамично меняющейся среды, внедрения новых технологий и повышения гибкости организаций. Образовательным организациям необходимо ориентироваться не только на потребности работодателей при разработке учебных планов и программ, но и на новые документы, профстандарты [12, с. 41] (Ozernikova, Nosyreva, 2015, р. 41). Это требует создания мобильных структур повышения квалификации и профессиональной переподготовки на базе учреждений профессионального образования. Кроме того, рынок дополнительных профессиональных услуг можно рассматривать как высококонкурентный рынок, который не замыкается региональными границами из-за широкого распространения технологий дистанционного обучения. Именно грамотная разработка стратегии и программ стратегического развития учреждений ДПО позволит правильно расставить приоритеты в системе управления, распределить ресурсы, задать ориентиры развития, согласованные не только с государственной политикой регулирования системы ДПО, но и с потребностями работодателей на рынке труда.

Анализ опубликованных исследований показывает, что проблемам стратегического развития и разработки стратегии образовательных учреждений посвящены труды целого ряда авторов [1, 9, 4, 16] (Bubnov, 2021; Zimina, Bakhmatova, Sanina, 2021; Voronina, Ivanova, Ratner, 2008; Pashkus, Pashkus, 2014))и др. В некоторых исследованиях внимание акцентировано на таких аспектах, как принципы и этапы разработки стратегии учреждений ДПО [14] (Olshanskiy, 2008), развитие стратегии коммуникации учреждений ДПО [3] (Voziyanova, Chugunkina, 2021), разработка стратегии маркетинга и инновации в учреждениях ДПО [13] (Olshanskiy, 2008). Однако методическим подходам к разработке стратегии учреждений ДПО уделяется недостаточно внимания.

Цель нашего исследования – систематизация методических подходов к разработке стратегии, выявление необходимых методов разработки стратегии и особенностей их применения в условиях учреждений дополнительного профессионального образования. Новизна работы заключается в описании методики разработки стратегии учреждений дополнительного профессионального образования, включающей: SWOT-анализ, SNW-анализ, матричный метод для «взвешивания» различных факторов среды в их взаимодействии, составление профиля эффективности управления, метод анализа документов, социологический опрос сотрудников, позволяющий реализовать принцип их вовлеченности в процесс разработки стратегии учреждения ДПО.

Актуальность исследования обусловлена тем, что в условиях жесткой конкуренции на рынке услуг в области дополнительного профессионального образования разработка стратегии является необходимым условием успешного роста и развития учреждений ДПО. Проблема разработки стратегии развития учреждений ДПО все еще остается недостаточно изученной. Необходимость решения поставленной нами проблемы связана с внедрением национальной системы квалификаций, разработкой на этой основе и внедрением Минтрудом РФ профессиональных стандартов. Это влечет за собой не только переработку ФГОС, но и пересмотр ориентиров стратегического развития всей системы ДПО, усиление ее роли в реализации государственной кадровой политики Российской Федерации, направленной на повышение качества человеческих ресурсов в стране и в конечном итоге на рост производительности труда. В силу указанных причин необходимы стратегические изменения в деятельности учреждений системы ДПО.

Исходная гипотеза исследования: отсутствие разработанной и задокументированной стратегии развития Института повышения квалификации (как части стратегии университета), подкрепленной инструментами регулярного менеджмента, снижает возможности дальнейшего роста и развития данного структурного подразделения университета, что в целом ослабляет конкурентную позицию в сфере оказания услуг по дополнительному профессиональному образованию.

Сущность и значение стратегии в деятельности организации

Стратегия развития учреждения ДПО представляется не как единожды разработанная застывшая концепция, а как развивающаяся система постановки и достижения целей, мониторинга и периодической корректировки программы действий. Стратегическое планирование и периодическая корректировка стратегических планов позволяют организации не только противостоять неблагоприятным тенденциям внешней среды, но и более рационально использовать ресурсный потенциал, а также повышать отдачу от координации работы структурных подразделений [19] (Shupletsov, Matveeva, Burov, 2021).

Рассмотрим сущность и генезис понятия «стратегия». Слово «стратегия» имеет греческое происхождение и в переводе означает «искусство полководца». В военном менеджменте различают стратегию и тактику. Тактика всегда подчинена общей стратегии и является детализированным инструментом ее реализации. Тактика позволяет выиграть битву, а стратегия нужна для того, чтобы выиграть войну.

Благодаря разработанной стратегии организация получает единое направление развития, все управленческие решения, принимаемые на разных уровнях управления, связываются в единый узел. Стратегия – это целая система управленческих решений, позволяющих на практике не только реализовать миссию организации, но и преобразовать организацию в новое для нее состояние. Заимствование понятия «стратегия» из военного менеджмента в управленческую теорию произошло примерно в 60–70-е гг. XX века и было связано с формированием теории стратегического управления. Первоначально термин «стратегическое управление» был введен в науку управления для того, чтобы отличать стратегическое управление, осуществляемое на высшем уровне, от оперативного, или текущего, реализуемого на уровне производства. Основной идеей перехода от оперативного к стратегическому управлению была идея о необходимости перенести фокус внимания высшего уровня управления с внутренней среды организации на организационное окружение, чтобы своевременно успевать реагировать на происходящие изменения окружения.

Понятие «стратегия» начали использовать применительно к бизнесу с 1962 года. Следует упомянуть, проведенный нами анализ большого количества исследований, посвященных изучению стратегии, показал, что в научной литературе до сих пор отсутствует общепринятое толкование данной дефиниции. В общем виде стратегия представляет собой долгосрочный план, задающий ориентиры развития и направленный на усиление конкурентных преимуществ, укрепление позиций организации на рынке, привлечение потенциальных потребителей и позволяющий осуществить миссию и достичь поставленных целей.

Обобщение и систематизация методических подходов к разработке стратегии организации

Проведенный нами анализ применяемых на практике методов разработки стратегии в российских организациях различного профиля позволил нам обобщить и систематизировать имеющиеся подходы к разработке стратегии развития организации и сгруппировать их следующим образом.

Первый подход основан на использовании матричных методов. Например, для разработки стратегий продвижения инновационных продуктов В.Ю. Пашкус и Н.А. Пашкус предлагают использовать портфельную матрицу McKincey. Данный метод дает возможность осознать стадию жизненного цикла продукта, выбрать на этой основе подходящую стратегию для его продвижения и успешно реализовать ее с помощью воздействий на статус продукта в конкурентной борьбе или меняя рынки, где планируется продвигать данные продукты [16] (Pashkus, Pashkus, 2014). По нашему мнению, матрица портфельного анализа McKincey может быть успешно применена для продвижения инновационных образовательных услуг учреждений профессионального образования не только в рамках основных образовательных программ, но и в системе ДПО.

В целях разработки стратегии, направленной на развитие образовательной организации в целом данные авторы предлагают использовать матрицу SPACE – от англ. Strategic Position and Action Evaluation. Такой подход позволяет дать оценку стратегической позиции, потенциала и активных действий учреждения в разрезе четырех различных аспектов [15] (Pashkus, 2013). Указанные авторы адаптировали данную методику для оценки конкурентоспособности вузов, и на примере двух вузов – СПбГУ и РГПУ им. А.И. Герцена – показали возможности ее практического применения. Какие же четыре аспекта можно анализировать при оценке конкурентоспособности применительно к организациям сферы высшего образования с помощью адаптированной методики? Во-первых, факторы внешней среды. Во-вторых, привлекательность направлений деятельности. В-третьих, потенциал образовательной организации. В-четвертых, ее преимущества в конкурентной борьбе. Если по результатам проведенной оценки конкурентоспособности вуз попадает в какой-то квадрант матрицы, то можно рекомендовать некоторый набор приемлемых для данных условий стратегий, которые специфичны для вузов и коренным образом отличаются от стратегий других коммерческих организаций. Следует подчеркнуть, что практическое применение матрицы SPACE для разработки стратегии вуза требует ее адаптации по сравнению с ее традиционным вариантом. В частности, коррекции требует как набор факторов для проведения экспертной оценки и их весовых значений, так и диапазон изменения показателей. К недостаткам данного подхода можно отнести ограниченный набор стратегий дальнейшего развития образовательного учреждения, хотя и учитывающий сложившиеся условия.

Второй подход – разработка стратегии с преимущественным применением аналитических методов.

Н.А. Жданкин предлагает для разработки эффективной стратегии банка использовать такие аналитические методы: PEST-, SWOT-анализ, метод разработки сценариев, анализ М. Портера – пяти сил конкуренции, составление профиля эффективности управления и проведение SNW – анализа и пр. [8, с. 214] (Zhdankin, 2013, р. 214).

Эффективность управления банком анализируется по функциональным стратегическим направлениям (кадры, финансы, технологии, маркетинг, сбыт, НИОКР, и др.). В результате дается оценка эффективности различных блоков управления с точки зрения полноценного взаимодействия с другими блоками. Это позволяет выявить проблемы и сильные стороны в работе банка. Внутреннюю среду анализируют с помощью SNW-анализа (от англ. strength – сильные; neutral – нейтральные и weakness – слабые стороны). Рассмотренные подходы к разработке стратегии достаточно универсальны и являются подходящими и применительно к организациям других отраслей. Критический анализ перечисленных методов позволяет заметить, что PEST – анализ актуальнее использовать для крупных компаний, особенно работающих на международных рынках или в отраслях, имеющих стратегическое значение для развития страны (система образования к таковым относится). В то же время учреждениям ДПО, расположенным на территориях регионов нестоличного значения, предстоит еще много работы по повышению их конкурентоспособности, развитию сотрудничества, повышению делового имиджа и репутации. Что же касается остальных из рассмотренных методов разработки стратегии, то они могут быть успешно применены в условиях образовательных учреждений.

Однако зачастую при разработке стратегии бывает сложно определить, какие факторы наиболее важны для организации. В результате стратегия, разработанная с опорой на менее важные факторы, может быть не очень эффективной. В связи с этим Н.А. Жданкин предлагает применять для разработки стратегии инновационные методы. Среди таких методов следует выделить матрицу, позволяющую на основе попарных сравнений «взвесить» различные факторы, относящиеся как к внешней, так и ко внутренней среде в их взаимодействии [7] (Zhdankin, 2013). Это дает возможность определить факторы, имеющие большее значение для выработки стратегии [6, с. 295] (Zhdankin, 2012, р. 295). На наш взгляд, весовая матрица как метод разработки стратегии может представлять интерес в условиях образовательных учреждений.

Среди преимуществ аналитических методов, в отличие от матричных методов, можно отметить то, что они ориентированы на выработку уникальных, нестандартных стратегий.

Третий подход базируется на системе методов экспертных оценок. Еще одним инновационным подходом к разработке стратегии является метод форсайта, который был успешно применен в Кубанском государственном университете [4] (Voronina, Ivanova, Ratner, 2008). Данный метод относится к методам, позволяющим сформулировать новые направления в науке и технологиях, которые будут иметь огромное влияние на развитие общества и экономики России в будущем. Метод основан на экспертных оценках, при этом работа проводится с соблюдением ряда этапов, включающих диагностику, разработку сценариев и аналитический этап. В дальнейшем эта информация используется для принятия стратегических управленческих решений.

Кубанский государственный университет, разрабатывая инновационную стратегию, применил данный метод. Затем на основе Дельфийского метода было разработано «дерево целей», которое упорядочило их по иерархическому принципу.

Результатом работы стал прогноз инновационного развития вуза, обозначивший ключевые цели. Вовлечение руководящих работников в подобную экспертную группу формирует культуру инноваций в вузе. Такой подход повышает чувствительность системы к нововведениям, стимулирует инновационную активность работников.

Опыт Кубанского госуниверситета подводит к мыслям о том, что метод позволяет сформировать такое видение перспектив развития, которое в дальнейшем разделяют все участники.

Можно отметить в качестве недостатка подхода его высокую трудоемкость; среди достоинств – практическую реализацию принципа вовлеченности персонала.

Четвертый подход основан на использовании процедурных методик. Акцент здесь смещается именно на технологию разработки стратегии. К процедурным методам можно отнести плановый метод и интрапренерский подход. В первом случае стратегия является результатом формального планирования. Такой подход применяется в ФГБОУ ВО «Байкальский государственный университет». Использование метода включает следующие шаги: постановка цели; внешний аудит; внутренний аудит; формулирование стратегии; оценка стратегии. Цели обязательно имеют количественное выражение на предстоящую перспективу. Таким образом, данный подход в основном использует формализованные методы. К достоинствам метода можно отнести высокую степень преемственности планов стратегического развития, их поступательный характер, постановку количественно измеримых целей. Среди недостатков планового метода – низкая маневренность, а также учетная политика, не соответствующая требованиям стратегического анализа издержек.

Другим процедурным методом является интрапренерский подход. В этом случае стратегия не разрабатывается путем обсуждений в коллективе, а реализует видение самого руководителя. Метод предполагает наличие сильного, властного, авторитетного руководителя, ориентирующегося на постоянное развитие организации посредством активного поиска новых возможностей. Среди преимуществ метода – гибкость, оригинальность, использование накопленного руководителем опыта. Недостатки – неформализованность стратегии, невозможность трансляции опыта преемникам, зависимость развития организации от воли одного человека (руководителя), опыт которого может оказаться недостаточным при возникновении новых условий.

Таким образом, критическое рассмотрение практического опыта применения разнообразных подходов и методов, применяемых в процессе разработки стратегии российскими организациями различного профиля, позволяет нам выделить наиболее приемлемые методы разработки стратегии в условиях учреждения системы ДПО.

Формирование методики разработки стратегии учреждения ДПО.

Изучая теоретические и прикладные аспекты, методические походы к разработке стратегии организаций различного профиля, мы пришли к выводу, что сочетание в нашей методике нескольких методов сбора и анализа данных, имеющих специфические особенности как по содержанию, так и по методологии проведения, позволит получить наиболее полную картину организационного окружения учреждения ДПО и разработать более обоснованную стратегию.

К основным методам разработки стратегии учреждения ДПО мы отнесли: SWOT-анализ, SNW-анализ, матричный метод для «взвешивания» различных факторов организационного окружения, сценарии развития. Среди дополнительных методов разработки стратегии учреждения ДПО следует особое внимание обратить на составление профиля эффективности управления, метод анализа документов и социологические методы, связанные с проведением анонимных опросов в форме анкетирования сотрудников.

Составление профиля эффективности управления в условиях учреждения ДПО можно выполнить по следующим блокам управления: образовательная деятельность (в том числе учебно-методическая и внедрение новых образовательных технологий), научно-исследовательская (или инновационная) деятельность, консультационная деятельность, финансовая деятельность, маркетинговая деятельность, деятельность по управлению персоналом. По каждому блоку необходимо выявить проблемные и высокоэффективные направления работы, а также оценить их возможности взаимодействия с другими блоками с целью получения синергического эффекта.

Метод анализа документов представляет богатый материал для изучения проблем управления. Интерес для разработки стратегии учреждения ДПО в этом случае могут представлять такие документы, как анализ нормативно-правовых актов, регулирующих работу образовательных учреждений и, в частности, работу учреждений системы ДПО [11] (Nosyreva, 2016); анализ задокументированных стратегий других образовательных организаций; анализ локальных нормативных актов самого учреждения и т.д.

Результаты социологического опроса сотрудников

Метод социологического исследования (в форме анкетирования) дает возможность не только оценить ситуацию в условиях реальной деятельности работников, выявить отношение персонала к существующим управленческим проблемам и понимание этих проблем, но и реализовать на практике принцип вовлеченности сотрудников в процесс разработки стратегии. Метод анкетирования был применен нами с целью изучения текущей ситуации и видения сотрудников Института повышения квалификации (ИПК) Байкальского государственного университета (БГУ), реализующего программы ДПО. Опрос был направлен на выяснение мнений сотрудников ИПК о необходимости разработки стратегии развития ИПК как составной части стратегии развития университета; сбор информации об их предложениях по поводу формулировок стратегии, а также о приоритетных направлениях развития ИПК.

Опрос проводился сплошным методом, и в нем приняли участие 43 человека, являющихся работниками различных структур ИПК, включая руководство ИПК и работников учебных центров (всего в структуре ИПК насчитывается более 20 учебных центров). Кратко представим основные результаты проведенного социологического исследования.

На вопрос «Считаете ли Вы наличие разработанной стратегии обязательным условием успешного развития ИПК?» ответы респондентов распределились следующим образом (рис. 1): утвердительно ответили 33 чел. (76% опрошенных); отрицательный ответ дали 3 чел. (8%); затруднились ответить – 7 чел. (16%).

Рисунок 1. Процент ответов на вопрос: «Считаете ли Вы наличие разработанной стратегии обязательным условием успешного развития ИПК?»

Источник: составлено автором по результатам исследования.

Работникам Института повышения квалификации был задан вопрос: «Как Вы считаете, должен ли ИПК (как структурное подразделение университета) иметь собственную, разработанную и документированную стратегию развития?». Ответы опрошенных представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Ответы опрошенных на вопрос:

«Как Вы считаете, должен ли ИПК (как структурное подразделение университета) иметь собственную, разработанную и документированную стратегию развития?»

Источник: составлено автором по результатам исследования.

Следовательно, большинство сотрудников Института повышения квалификации – 33 человека из 43 опрошенных (76%) думают, что ИПК как структурное подразделение университета должен иметь собственную, разработанную и документированную стратегию развития. Однако часть респондентов – 5 чел. (12%) ответили отрицательно на данный вопрос. Некоторые из них прокомментировали это следующим образом: «Стратегия должна быть единой для всего университета, так как ИПК является его структурным подразделением, и в рамках университета, в согласовании с ним, ИПК должен строить свою деятельность. Но в стратегии университета должен быть раздел, посвященный развитию ИПК». Таким образом, даже те из респондентов, кто ответил отрицательно на данный вопрос, склонны считать, что стратегия ИПК имеет право на существование, но как часть стратегии университета.

Для успешного руководства организацией важно не только разработать стратегию, но и задокументировать ее, а также ознакомить всех сотрудников с ее ключевыми положениями. Поэтому для нас представлял интерес такой вопрос, который мы задали респондентам: «На ваш взгляд, существует ли на уровне ИПК стратегия развития?». Ответы на поставленный вопрос распределились следующим образом (рис. 3).

Рисунок 3. Процент ответов на вопрос: «На Ваш взгляд, существует ли на уровне ИПК стратегия развития?»

Источник: составлено автором по результатам исследования.

Итак, относительно равномерное распределение ответов может свидетельствовать о неинформированности сотрудников о том, есть или нет стратегия развития у Института повышения квалификации.

Из тех, кто ответил на предыдущий вопрос утвердительно, мы попытались выяснить, в какой форме представлена стратегия развития ИПК (табл. 2).

Таблица 2

Процент ответов на вопрос: «В какой форме представлена стратегия развития ИПК?»

Такое распределение ответов респондентов подтверждает предположение о том, что сотрудники недостаточно информированы о наличии или отсутствии стратегии развития Института повышения квалификации.

Что касается периодичности пересмотра стратегии ИПК, то мнения сотрудников разделились (табл. 3).

Таблица 3

Ответы сотрудников ИПК на вопрос: «Как часто, на Ваш взгляд, необходимо пересматривать стратегию ИПК?»

Следовательно, почти половина (48%) сотрудников ИПК указали на важность пересмотра стратегии по мере необходимости. Примерно четверть опрошенных (24%) считают, что пересматривать стратегию развития ИПК следует ежегодно; по мнению еще четверти сотрудников (24%) – один раз в 3 года; малая часть респондентов (16%) отметили вариант «с интервалом один раз в 4–6 лет».

Проведенный нами социологический опрос сотрудников ИПК в форме анкетирования позволяет сделать следующие выводы. Наличие долгосрочной стратегии является обязательным условием успешного роста и развития Института повышения квалификации в условиях усиления остроты конкурентной борьбы на рынке услуг в сфере дополнительного образования. Учитывая специфические особенности реализации образовательных услуг в сфере дополнительного образования, наряду с разработкой стратегии развития Байкальского государственного университета в целом необходимо разработать и стратегию развития Института повышения квалификации (как один из разделов стратегии университета). Работники слабо информированы о наличии или отсутствии стратегии развития ИПК БГУ, что требует проведения дополнительной разъяснительной работы среди сотрудников в случае ее разработки.

Результаты социологического опроса подтвердили сформулированную ранее исходную гипотезу: отсутствие разработанной и задокументированной стратегии развития ИПК, подкрепленной инструментами регулярного менеджмента, снижает возможности дальнейшего роста и развития данного структурного подразделения университета, что в целом ослабляет конкурентную позицию ИПК на рынке услуг в сфере ДПО. Это требует разработки и обсуждения стратегии дальнейшего развития Института повышения квалификации, которая в перспективе станет частью стратегии развития ФГБОУ ВО «Байкальский государственный университет».

Заключение

Проведенное исследование показало, что разработка стратегии развития учреждений ДПО является важным инструментом долгосрочного развития, позволяющим не только применить системный подход в управлении, но и выстроить целостное видение направлений дальнейшего развития организации, следовательно, наметить контуры системы управления. Несмотря на большое разнообразие описанных в научной литературе методов разработки стратегии, нашедших практическое применение в российских организациях различного профиля, подходы к разработке стратегии можно систематизировать, выделив четыре основные группы: базирующиеся на использовании матричных методов; основанные на применении аналитических методов; на системе методов экспертных оценок; на процедурных методах. Последняя группа включает плановый метод и интрапренерский подход. При разработке стратегии развития учреждения ДПО наибольший интерес, на наш взгляд, представляет подход на основе аналитических методов, применяющий такие методы, как SWOT-анализ, SNW-анализ, матричный метод для «взвешивания» различных факторов среды в их взаимодействии, составление профиля эффективности управления, метод анализа документов. Особое значение для разработки стратегии учреждения ДПО имеет социологический опрос сотрудников, позволяющий оценить ситуацию в условиях реальной деятельности работников, реализовать принцип вовлеченности сотрудников в разработку стратегии, выявить их отношение к существующим проблемам в системе управления и понимание этих проблем.

Таким образом, разработка стратегии учреждения ДПО является достаточно трудоемким процессом, требует вовлеченности в ее разработку всего персонала организации, но вместе с тем позволяет расставить приоритеты в системе управления и выделить перспективные направления развития, на которых следует сосредоточить ресурсы с целью получения значимых результатов.