Развитие систем управления проектированием процесса разработки на основе их моделирования

Введение

Управление системой проектирования нацелено на улучшение производительности компании и увеличение способности быстро реагировать на изменения нужд потребителей и давления рынка.

Одной из целей управления проектированием является определение и организация системы, в которой происходят изменения, для понимания среды разработки. Эта среда развивается на основе информации, учитывая каждую фазу жизненного цикла продукта, для сотрудников компании-координатора, по всем управляющим и заинтересованных лиц в проекте. Разработка модели, описывающей среду разработки, которая обеспечивает инфраструктуру, управляющую системой проектирования. С одной стороны, менеджмент – это процесс воздействия принятых решений с прогнозируемой оценкой в системе проектирования. С другой стороны, менеджмент – это эффективный прогресс на протяжении всего процесса разработки с использованием идей, которые развивают и контролируют модель системы проектирования.

Моделирование систем проектирования

На сегодняшний день производительность изменения системы проектирования обязывает управлять деятельностью, которая является все более совмещенной. Взаимодействие – это то, что позволяет генерировать процесс разработки, а управление проектированием – значит понимать среду процесса разработки, которая при необходимости адаптируется к исполнителям этой среды [9] (O’Donnell, Duffy, 1999). Для усиления управленческого аспекта используют глобальные индикаторы производительности. К ним можно отнести знания, новые технологии, внешнюю среду и т.п. Продукт, процесс и организация относятся к локальным индикаторам, специфичность которых определяет систему проектирования в компании и, соответственно, управление ее развитием. Условия разработки подразумевают определение и взаимодействие элементов системы [11] (Robin, Rose, Girard, 2007). Модель на рисунке 1 объясняет каждый производительный индикатор в системе проектирования по всем шагам жизненного цикла изделия.

Рисунок 1. Модель взаимодействующих факторов, влияющих на систему проектирования

Источник: составлено авторами.

Модель показывает влияние индикаторов на принятие решений на каждом уровне, позволяет глобально видеть условия разработки, особенности проекта, изменения компонентов (условия, технология и участник), анализировать ситуацию, эффективно управлять проектом и удовлетворять поставленные цели.

Моделирование системы проектирования с учетом доработки, развития компании и изменений

Исполнителям для конструирования продукта необходимо согласованное информирование о проектировании, позволяющее ограничивать их деятельность [8] (Merlo, Girard, 2014). Определять набор информации возможно только в смоделированных системах. Инфраструктура моделирования, доработка развития компании, систем проектирования, процессов и деятельности предлагаются в виде идей, благодаря чему возможно делать прогнозы относительно управления системы развития [12] (Sperandio, Pereyrol, Bourrières, 2004).

Отметим, что применение концепции окружающей среды проектирования помогает контролировать развитие процесса конструирования и деятельности в течение прогресса этого процесса [4, 5] (Girard, Doumeingts, 2004; Girard, Robin, 2006). Описание всей системы делает возможным определение целей, действующих уровней и производительных показателей, которые составляют производительную систему вычислений (ПСВ). Благодаря такому моделированию изменений на один из этих объектов происходит повторная экспертиза целей, действующих уровней и производительных показателей, которая всегда согласована с объектом развития (рис. 2).

Рисунок 2. Моделирование системы проектирования с учетом доработки и развития компании

Источник: составлено авторами.

Изменения, охватывающие все сферы жизнедеятельности, в современном мире отражаются и на проектировании процесса разработки. На рисунке 3 представлен структурный подход к моделированию, сопровождающий изменение системы проектирования.

Рисунок 3 демонстрирует, каким образом происходят изменения во всех фазах при преобразовании системы проектирования. При инициализации изменений сначала необходимо определиться с областью изучения, задачами и исполнителями. Процесс моделирования затрагивает инженерную систему проектирования, устанавливая диагностические и необходимые изменения. Уже в фазе проектирования моделируются новые инженерные системы и ее технические условия, позволяющие согласованно взаимодействовать между всеми участниками, занятыми в этом процессе. Модель выполняется с учетом специфики компании, реализующей изменение системы проектирования и самого процесса.

Рисунок 3. Модель изменения системы проектирования

Источник: составлено авторами.

Основные условия для сотрудничества в проекте

В современных условиях при проектировании продукта необходимо взаимодействие различных стейкхолдеров на основе новых форм сотрудничества, так как управлять процессами проектирования – значит улучшать процессы производительности. Необходимо сфокусироваться не только на явлении, но и также на отношениях между исполнителями. Поэтому организация имеет встроенные подходы, сконцентрированные на исполнителях, которые будут быстрыми и результативно рассматривать процесс развития проектирования и инфраструктуры. Инструменты ПО должны быть установлены в соответствии с поддержкой этих подходов. Необходимо ориентироваться на модели, описывающие элементы, влияющие на среду проектирования инженерных исполнителей и взаимодействия между ними.

Согласно Цзяо, проект включает в себя 5 основных областей: клиентскую, функциональную, логистическую, физическую и обрабатывающую, которые многогранны и могут быть смоделированы последовательно [16] (Tszyao, Simpson, Siddik, 2006). Используя такую модель, увидеть процессы, выполняющиеся параллельно, практически невозможно. Ультрих и Эппингер сфокусировали свое внимание на проектной деятельности и добавили к этой модели этап проектирования. В этап проектирования они включили шесть действий – планирование, разработка концепции, проектирование на уровне системы, детальное проектирование, тестирование и доработка, наращивание производства [14] (Ulrich, Eppinger, 2003). По каждому действию определили мероприятия. Изучив предлагаемые модели с многочисленными этапами в проекте, приходим к выводу о том, что их можно сгруппировать в три основных макроэтапа – анализ, проектирование и работа (действие).

В процессе анализа создаем бизнес-цели на основе определения продуктов и их параметров для проектирования, дальнейшего производства, сбыта и т.п. Выявляются потребности потенциальных клиентов и формируется спецификация продукта. Любое партнерство подразумевает компромисс. Именно поэтому выбор партнеров осуществляется на аналитическом этапе, в котором перекрещиваются два действия одновременно – внутренний анализ, ищущий выгоду для компании, и анализ с выбором компромисса, нацеленный на взаимовыгодное сотрудничество.

С помощью анализа выявляются потенциальные поставщики, которые могут удовлетворить проектировщиков, так как возможно изменение структуры (архитектуры) продукта [7, 1] (Croom, 2001; Arend, 2006). Необходимо обратить внимание, что анализ проводится компанией, но партнеры должны быть уже заинтересованы и по возможности участвовать в нем.

Проектирование включает четыре процесса, идущих параллельно, – проектирование сервиса, проектирование продукции, проектирование внутренних возможностей и организации, проектирование сети партнеров (рис. 4). Данные процессы тесно связаны между собой, они проектируют элементы, являющиеся компонентами проекта, например ресурсы, услуги и т.д., а изменение одного процесса может привести к последствиям для других [6] (Zolghadri, Baron, Girard, 2008).

Работа (действия) начинаются тогда, когда все выходы анализа и проектирования готовы и уже возможно производство продукта и услуг. На рисунке 4 не отображена временная зависимость между приведением в исполнение процессов, так как она неявна. На данном этапе протекает несколько процессов, например, процесс производства включает в себя само производство, логистику, доставку и учет товаров. Функционал другого процесса при декомпозиции можно рассматривать как мероприятия по предложению продукта/ услуг конечным потребителям.

Рисунок 4. Совместная работа в рамках проектов

Источник: составлено авторами на основании [6] (Zolghadri, Baron, Girard, 2008).

Заметим, что по одиночке макроэтапы не выполняются и друг с другом имеют сложные соединения. К примеру, начало работы проектной группы начинается еще до окончания анализа.

Следовательно, весь проект можно рассматривать как управляемую систему под конкретным контролем и надзором подсистемы. Каждый из вышеупомянутых этапов должен быть под контролем конкретного управления подсистемы. Контрольная и надзорная подсистема фаз проектирования и работы (действия) тем не менее могут быть разделены на четыре отличительных, но взаимосвязанных модуля, каждый из которых специализируется на одном из четырех процессов.

На рисунке 4 заметны специфические формы элементов в этапах, а также различные стрелки, которые соединяют их вместе. Они подчеркивают сложную обратную связь и предварение отношений между этапами, с одной стороны, и между контрольными/надзорными системами и их подконтрольными системами с другими. Так как этапы протекают независимо, любые изменения могут вызвать каскад изменений по всему проекту.

Стратегии, которые следует учитывать при использовании глобальной структуры

Большинство компаний создают глобальные проекты и выводят их на рынок как «новый» продукт. Понятие «новый» может опираться на предложенную Бузом и др. классификацию стратегий, которая была дополнена Гриффином и Пейджом и связана только с продуктом [2, 3] (Griffin, Page Albert, 1996). В состав этой классификации входят шесть основных стратегий: продукция, создающая новый рынок (новое для мира); продукция, позволяющая компании первой выйти на существующий рынок (новое для компании); продукты, дополняющие продуктовые линии (дополнения к существующим линиям продуктов); новая продукция, обеспечивающая повышенную производительность / ценность / замена существующего продукта (улучшение/пересмотр существующего портфеля продуктов); продукция, ориентированная на новые рынки/сегменты (репозиционирование) и новый продукт, имеющий более низкую стоимость при аналогичных показателях производительности (сокращение затрат). Как видно, построены данные стратегии таким образом, чтобы отражать новизну по компании и новизну по рынку (рис. 5). Для реализации любой из представленных стратегий компании должны в обязательном порядке заниматься инновационной деятельностью. Любые инновации в компании могут касаться не только продукта, но и других процессов – производственных, управленческих, организационных. В зависимости от ситуации во внутренней и внешней среде, нововведения могут быть постепенными или радикальными [10, 13] (Ottosson, 2004; Frédéric Tomala, Olivier Sénéchal, 2004). Наше внимание в этой статье направлено на продукт, поскольку управленческие, организационные и производственные инновации мало интересуют потребителя.

Рисунок 5. Стратегии при использовании глобальной структуры

Источник: составлено авторами.

Координационная компания должна выбирать своих партнеров. Необходимо сосредоточить свое внимание на тех партнерах, участвующих в структуре, которые также будут продолжать свое сотрудничество на этапе работы (действия). Это очень важный выбор, особенно когда проект является «новым для мира» и «новым для компании». Партнеры играют важную роль в этих случаях, потому что поддерживающие технологии анализа, проектирования и работы (действия) не освоены полностью фирмой; внешняя экспертиза необходима. Другие стратегии классификации Буза связаны с этим вопросом тоже, но есть основания говорить, что в этих случаях компания в фокусе имеет более четкое представление о продуктах и процессах разработки и реализации. Таким образом, влияние партнеров находится под контролем. Первые две категории стратегии содержат более высокий уровень неопределенности и риска. Их называют «бурными» стратегиями. Следующие четыре стратегии представляют собой меньше рисков, они образуют «спокойные» стратегии. Но какой бы ни была стратегия продукта, координационная компания должна думать о стратегиях «прямой связи» с точки зрения партнерства. Эти выделенные стратегии благодаря структуре должны отвечать потребностям: «партнерство, отношения с поставщиками и стратегические союзы с поставщиками» [15] (Hadeler, Evans, 1994).

Сотрудничество с партнерами начинается на этапе анализа. Это имеет последствия для деятельности в рамках этапов проектирования и работы (действия). Это также является случаем проектных решений, которые могут изменить деятельность этапа работы (действия). Вообще говоря, сотрудничество с партнерами предусматривает адаптацию с точки зрения особенностей продукта, протоколов проектирования и управления или производственных процессов, процедур и управления. Сотрудничество касается в основном трех уровней: частичное проектирование продукта (проектирование двигателя для автопроизводителей), частичное выполнение специфических задач и мероприятий (оцинковка) или поставка элементов и составляющих. Проанализируем ниже основные факторы неопределенности и возможные последствия партнерства в области бурной и спокойной стратегий.

1. Частичное проектирование продукта партнерами.

Спокойные стратегии продукта. Координационная компания в фокусе контролирует выход партнерского проектирования. Неопределенности являются относительно низкими. Выбор партнера может быть сделан на основе эталона официальных и неофициальных показателей производительности партнеров.

Бурные стратегии продукта. Совместное проектирование продукции представляет собой определенный риск. Возможности (или их отсутствие) частичного проектирования могут оказывать влияние на всю структуру продукта и поэтому – на деятельность других партнеров. В худшем случае это может повлиять на всю проектную деятельность партнеров из-за взаимного интерфейса и связей между различными компонентами продукта.

2. Частичное выполнение мероприятий субподрядчиками.

Спокойные стратегии продукта. Координационная компания в фокусе контролирует входы и выходы этапов по проектированию и работам (действию). Уровень знаний о продукте высок, и деятельность подрядчиков представляет меньший риск изменения. Большое внимание уделено качеству данных или элементов, которые предоставляются партнерами.

Бурные стратегии продукта. Координационная компания не очень хорошо знает внешние виды деятельности. Методы исполнения осваиваются партнерами. Координационная компания предоставляет и получает свои собственные товары партнерам. Партнеры несут ответственность за свою добавленную стоимость. После обработки предметы отправлены обратно в координационную компанию. Риск для компании-координатора высок. Изменения в исполнении (полученных пунктах) распространяются на структуру продукта и влияют на других партнеров.

3. Поставка элементов.

Спокойные стратегии продукта. Поставляемые элементы соответствуют спецификациям «призыва к заказам». Риски компании-координатора малы.

Бурные стратегии продукта. Поставщики отвечают требованиям заказов. Они могут обеспечить дополнительные данные (другие варианты или параметры), которые могут внести вклад в изменение структуры продукта, полностью или частично (например, семейство бортовых компьютеров с несколькими опциями и формами).

Учитывая эти связанные проблемы, любой руководитель компании может думать о возможностях и угрозах, которые может генерировать совместный проект.

Заключение

Без компетентного подхода и оценки процессов в проектировании продукта контроль и управление всей системой будут неэффективными, особенно системой, в которой имеют место преобразования.

Кроме того, компания определяет план действий для сотрудничества и партнерства. Она должна позволить руководителям а) подготовить необходимую материально-техническую инфраструктуру для продуктов и обмена данными, б) вести переговоры с партнерами с использованием расчетных параметров совместных рабочих процедур, в) построить взаимовыгодные отношения с партнерами, которые проявляют партнерскую лояльность, г) организовать сеть партнеров для эффективного взаимодействия и д) ликвидировать бесполезные задачи как можно в большей степени, особенно на стадии процесса проектирования продукта, которые могут вызвать в будущем чрезмерное потребление времени и денег. Эти мероприятия являются прямыми последствиями предполагаемых основ, участвуют не только в стратегическом позиционировании фирмы, но и в эффективности проводимых действий.

Стратегия развития должна предлагать структурированный набор запланированных действий и методов для достижения бизнес-целей проекта и учитывать а) распространение изменений во всей мировой продукции и структуре сети; б) выявление показателей изменений, что образует вторую сложную область в рамках нашего исследования.