Работа с возражениями на основе применения скриптов продаж: отечественная практика и методология

Введение

В условиях пандемии все предприятия современной экономки испытали кризисный шок от практической остановки деятельности и столкнулись с необходимостью пересмотра производственных моделей при возобновлении работы и постепенном выходе из локдауна. Кризисные условия внешней среды усилили явные и вскрыли глубинные недостатки организации производственных процессов. Главной проблемой для всех организаций стало прекращение или сведение до катастрофического минимума коммуникаций с потребителями, что, в свою очередь, не обеспечивало надлежащего сбыта. Острая необходимость поддерживать непрекращающиеся коммуникации и завершать их сделками возродила интерес ко всем стадиям прохождения делового контакта. В условиях, когда буквально от каждого звонка или письма может зависеть судьба всей компании, невозможно совершать ошибки или проявлять некомпетентность в переговорах. Вместе с тем богатый практический опыт автора показывает, что большинство отечественных менеджеров испытывают сложности в проведении переговоров, и особенно на этапе, когда от покупателя поступают возражения. Отсутствие компетенции в работе с возражениями или недооценка важности этого этапа переговоров при продвижении товара может привести к дальнейшему неблагоприятному развитию событий.

В представленной статье автор на основе 15-летнего опыта изучения процесса продвижения продукта осуществляет типологию возникающих трудностей и ошибок, методологическое обобщение процесса работы с возражениями и представляет ряд практических рекомендаций по преодолению возражений и оптимизации процесса продвижения товара. Особенную ценность представляют применяемые инструменты для работы на «падающем рынке» – так на профессиональном внутреннем жаргоне называется стремительное ухудшение условий сбыта и сокращение спроса.

Обзор литературы и методологические подходы

Актуальная экономическая литература представлена в широком спектре, от глубоких теоретических изысканий и методологических дискуссий до популистских, а порой и явно недобросовестных изданий, обещающих «продать все» и гарантирующих читателю непременное вознаграждение. Раздел литературы о продажах – самый обширный и самый разнообразный. Приступая к обзору основных подходов к проблеме работы с возражениями в современном менеджменте, автор выделяет три ключевые проблемы в научно-публицистической дискуссии:

1. Большинство работ по рассматриваемой тематике создавались в период экономического подъема на так называемом растущем рынке, когда продать что-либо (в случае адекватного качества, цены и вменяемой рекламной кампании) не составляло особого труда.

2. Вопрос рассматривается в отрыве от всей цепочки создания продукта, трактуется как психологическая проблема и рассматривается с позиций управления, ни в одном источнике не представлена полная методология управления коммуникациями при продвижении товара на «падающем рынке».

3. Представленные публикации в подавляющем большинстве являются адаптацией зарубежных методологий и не учитывают отечественные реалии ни в части специфики национального рынка, ни в части особенностей менталитета менеджеров – продавцов и покупателей.

Отмеченные ограничения представленных в литературе подходов приводят к снижению эффективности или ошибочности многих предлагаемых моделей управления процессом продвижения и преодоления возражений.

В частности, обширный пласт исследований исходит из предположения, что потенциальный клиент сам инициирует коммуникацию и выходит со своим спросом к производителю [1–3, 6, 7, 9, 14] (Novikova, 2003; Ivanova, Boldogoev, 2005; Samsonova, 2003; Rybkin, 2006; Sorokach, 2010; Maaja Vadi, Maive Suuroja, 2006; Litvinyuk, Kosareva, 2020). Эмпирические обобщения автора показывают, что доля потребителей, самостоятельно выходящих со своим спросом к производителю в условиях «падающего рынка», невелика, и работа с таким покупателем не представляет проблем.

Автор не разделяет точку зрения абсолютной универсальности эффективной модели управления коммуникациями с потребителями и инструментов работы с возражениями, представленных в большом числе источников, обещающих «продать все и всем» [1–7, 11] (Novikova, 2003; Ivanova, Boldogoev, 2005; Samsonova, 2003; Moiseev, Zavyalova, 2004; Shinkaruk, 2015; Rybkin, 2006; Sorokach, 2010; Maaja Vadi, Maive Suuroja, 2006; Litvinyuk, Kosareva, 2020; Khayretdinova, 2020). Большое внимание авторы уделяют психологическому аспекту отказа, но интерпретируют его в основном как «нежелание изменить статус-кво» или «наличие некоей устоявшейся картины мира, основанной на предыдущем опыте» [1, 3] (Novikova, 2003; Samsonova, 2003). Упущение такой методологической позиции состоит в том, что не анализируется склонность людей к приукрашиванию информации о себе, следовательно, возражение предлагается обрабатывать как «истинное» [1–6, 8] (Novikova, 2003; Ivanova, Boldogoev, 2005; Samsonova, 2003; Moiseev, Zavyalova, 2004; Shinkaruk, 2015; Rybkin, 2006; Lukich, Kolotilo, 2019), что будет ошибочно.

Многие популярные работы представляют отдельные инструменты, действительно эффективно работающие на практике. Проблема преодоления «барьера секретаря» подробно исследуется в публикации Моисеева А.А. и Завьяловой Ж.В. «Работа с возражениями и сопротивлениями» [4] (Moiseev, Zavyalova, 2004) и «Техника продаж крупным клиентам. 111 вопросов и ответов» Лукича Р. и Колотилова Е. [8] (Lukich, Kolotilo, 2019). В них дана подробная классификация секретарей по психологическому признаку, однако рекомендации довольно «общие» (говорить уверенно, «подружиться» с секретарем, сказать секретарю: «Будьте добры…» и пр.), они не учитывают поведение секретаря как менеджера первого эшелона организации. В условиях перехода на дистанционные коммуникации и при увеличении виртуальной вовлеченности коммуницирующих предложенные рекомендации оказываются недостаточными.

Практики знают, что важной проблемой является отделение реальных отказов от так называемых ложных, способных в процессе управления коммуникацией привести к эффективному результату. Ложные возражения являются препятствиями второго уровня и для менеджера, уже включенного в процесс коммуникации с потребителем, являются критически опасными, поскольку, не являясь возражениями по сути, они могут быть восприняты таковыми по форме и при неверной трактовке могут привести к безрезультатному закрытию сделки. Отчасти проблему ложных возражений рассматривает Шинкарук А.В. [5] (Shinkaruk, 2015), в его исследовании рассмотрена только часть проблемы и не приведены инструменты работы с ложными возражениями.

Серьезным методологическим упущением является позиция ряда авторов, рассматривающих в управлении коммуникациями цену как психологический, а не экономический объект. На основании такого допущения управлять ценовыми возражениями предлагается путем проведения переговоров о цене [3, 5, 8] (Samsonova, 2003; Shinkaruk, 2015; Lukich, Kolotilo, 2019). Автор на основании богатого эмпирического материала утверждает, что собеседник никогда не признает, что покупает дороже, и в преобладающем большинстве случаев покупатель передает менеджеру изначально неверную информацию. В статье «Training retail sales personnel in transition economies: Applying a model of customer-oriented communication» [9] (Maaja Vadi, Maive Suuroja, 2006) представлено исследование поведения продавцов в странах СНГ, особенностью которого является выявленная низкая клиентоориентированность в отношениях с потребителями и антагонизм по отношению к обучению новым методам взаимодействия и ко всему «новому». Исследователи отметили отсутствие мотивации и врожденную оппозицию участников эксперимента изменениям, особенно в группах «переподготовки» [9, 15, 16] (Maaja Vadi, Maive Suuroja, 2006; Shchepakin, Khandamova, Bzhennikova, Fedyunina, 2020; Bikmetov, 2020). Логично предположить, что эти черты характера усиливаются, когда «продавец» становится «закупщиком».

По мнению автора, необходимо расширить спектр дифференциации моделей поведения лиц, работающих с возражениями, поскольку в российском менеджменте ментальные модели отличаются по национальному, региональному и отраслевому признаку, приводит к необходимости существенно изменять базовые инструменты переговоров с учетом каждой конкретной ситуации.

Методологически важно разделить три категории возражений, порожденные специфическими условиями:

1. «Барьер секретаря» – невозможность пройти первый этап коммуникации и уговорить секретаря соединить менеджера с ЛПР (или тем лицом, которое менеджер считает ЛПР).

2. «Барьер эффективности» – множественные звонки одному и тому же потенциальному клиенту, которые не приносят результата.

3. «Барьер цены» – невозможность эффективно обработать «ценовые» возражения.

Исходя из фрагментарности представленных в литературе методик, автор применяет метод авторских кейсов для управления процессом работы с возражениями в условиях полного цикла переговоров от первого инициированного обращения (так называемые холодные звонки до составления содержания беседы с покупателем, вариантов ответов на его возможные вопросы и наиболее эффективных ответов (так называемые скрипты).

Далее приводятся некоторые наборы речевых шаблонов, учитывающих различные варианты поведения покупателя, успешно используемые на рынке с высоким уровнем конкуренции, даже в условиях, когда емкость рынка падает несколько лет подряд.

Применение скриптов продаж как инструмента управления продвижением продукта

Чаще всего менеджеры по продажам, выполняющие функцию «холодных» исходящих звонков, сталкиваются с различными возражениями собеседника. Выделяют несколько видов возражений: собственно возражения и контраргументы [10] (Hunt, Bashaw, 1999). Возражение – это фраза, которая «звучит красиво» и обосновывает отказ от сотрудничества и дальнейшего общения. Контраргумент отличается от возражения тем, что покупатель контраргументирует, чтобы защитить ранее установленное мнение о продавце, продающей компании или продаваемом продукте [10] (Hunt, Bashaw, 1999). Собеседник никогда ведь вам не скажет, что ему некогда общаться с новым поставщиком, поэтому он, как правило, заранее придумал аргументы, чтобы менеджер ему больше не звонил. Возражения часто никак не отражают истинные причины отказа. Причины могут быть субъективными (лень собеседника, его личностные установки, устоявшееся мнение о чем-либо) и объективными (технические требования в компании, финансовое положение компании, требования покупателей компании), истинные и ложные.

Для успешной работы с возражениями необходимо провести большую подготовительную работу:

1. Разбить процесс продажи на этапы.

2. Для каждого этапа определить статус собеседника.

3. Для каждого этапа сформировать список возможных возражений.

4. На каждое возражение подготовить несколько фраз с аргументами, обесценивающими возражение собеседника и переводящими его внимание на другие аспекты сотрудничества.

Важно понимать, что не все потенциальные клиенты являются целевыми для компании. Целевые клиенты – это те сегменты потребителей, для которых УТП (уникальное торговое предложение) компании является наиболее подходящим [8] (Lukich, Kolotilo, 2019). Простой пример: наиболее важными аспектами сотрудничества с поставщиком комплектующих для мебельной компании «Столплит» является цена и размер отсрочки платежа. Поэтому для поставщика, заключившего с этой компанией контракт, данная сделка может стать невыгодной. К тому же, чтобы «получить» такого клиента, компании-поставщику необходимо провести огромную работу. Для определения своих целевых клиентов необходимо первоначально составить УТП, данный процесс включает в себя следующее:

– составить список всех объективных причин, по которым клиенты работают или не работают с компанией (цена, срок поставки, наличие сертификатов, размер отсрочки платежа, количество представительств, наличие «выездных» технологов и пр.);

– проранжировать данный список по признаку выполнимости для компании (цена – среднерыночная, срок поставки – быстрый, сертификаты – имеются, отсрочка – не более … тыс. рублей на оборот, тыс. руб. в мес. и пр.);

– определить, каким потребительским сегментам данное УТП будет интересно (сфера деятельности, размер бизнеса, частота покупки и пр.).

Ниже приведены основные этапы, расписана более подробно подготовительная работа к каждому этапу и приведены фразы-ответы на возражения.

1. Преодоление «барьера секретаря». Данный этап характерен в основном для РФ и для стран СНГ, большинство топ-менеджеров компаний в развитых странах сами стремятся быть открытыми, и барьер секретаря как таковой отсутствует. Очень многие совершают ошибку уже на этом этапе, когда сходу просят соединить с руководителем, не объясняя секретарю тему разговора. В частности, здесь встречаются следующие ошибки: просьба соединить с руководителем без объяснения темы разговора для многих секретарей является табу; менеджер по продажам не апеллирует к секретарю как к «консультанту» и «профессионалу». Данные ошибки в огромном количестве случаев влекут непреодолимые последствия, а именно: секретарь отказывается соединить с ЛПР и отказывается общаться и давать важную для менеджера информацию. Каким образом можно избежать данных ошибок? Прежде всего, желательно изучить сайт компании, публикации о компании, данные о компании на сайтах – агрегаторах бухгалтерской информации, где часто есть контактные данные руководителя отдела закупок и генерального директора, их имена и фамилии, номера мобильных телефонов. Если данной информации нет, то у секретаря следует просить соединения с руководителем отдела закупок. Помните, что контакт директора – это самый последний «рубеж обороны», самая «тяжелая артиллерия», которая может быть задействована в переговорах с потенциальным покупателем, он обычно используется, если других ЛПР в компании нет либо если другие ЛПР наотрез отказываются от общения. В нашей практике очень часто случается, что менеджеры по продажам просят соединить их именно с руководителем независимо от важности и стоимости услуги или товара, который они предлагают. Например, интернет-провайдеры, стоимость услуг которых составляет несколько тысяч рублей в месяц. Любому здравомыслящему человеку понятно, что генеральный директор ни одной компании не занимается такими вопросами. Если же вам все-таки нужен именно руководитель, то для общения с секретарем следует собрать заранее информацию о компании и руководителе, объяснить секретарю причину звонка, обращаться к секретарю по имени, задать вопросы по известной формуле «три ДА», показать важность вашей информации («Нашу продукцию используют уже все ваши конкуренты, вероятно, для этого тоже можем быть полезными…»). В этот этап может входить не один звонок. Важно заручиться доверием и поддержкой секретаря для достижения успешного результата в будущем. На этом этапе можно применить противоположную тактику. Выбор тактики зависит от настроя секретаря и его желания помогать и выслушивать менеджера. Бывает, что секретарь настроен очень категорично и в принципе не соединяет с руководителем никого. В таких случаях можно пойти на хитрость и попросить соединить не с руководителем, а его заместителем или с отделом продаж, а уже эти сотрудники «переключают» менеджера на руководителя. Обычно другие сотрудники менее критично относятся к просьбам о телефонном соединении с директором. Менеджер по продажам может сделать вид, что уже общался с директором (например, назвать сотрудника отдела продаж именем директора). Некоторые тренеры по «холодным» продажам рекомендуют делать упор в общении с секретарями на их страх перед руководством, что является грубейшей ошибкой.

2. Первичное общение с ЛПР (или помощником ЛПР по телефону), сбор информации для коммерческого предложения. Сотрудник, с которым секретарь соединил менеджера по продажам, часто не является ЛПР, – он всего лишь «передаточное» звено. В этом случае чаще всего мы имеем дело с субъективными причинами отказа. Как правило, такой сотрудник не отказывается от получения предложения. На данном этапе важно собрать максимальное количество сведений о потребности компании, периодичности и размерах закупок, потребности в дополнительных услугах. Коммерческое предложение должно быть в простом и удобном формате. Многие делают ошибку, составляя единое предложение для всех клиентов (часто еще и в формате pdf, с которым даже заинтересованному закупщику неудобно работать), в котором содержатся ВСЕ товары и ВСЕ ценовые категории. Во-первых, потенциальному клиенту будет неудобно искать информацию о товарах, которые он закупает, во-вторых, неверно раскрывать свою ценовую политику полностью. Необходимо учитывать, что цены в предложении должны включать все налоги, цифры должны легко копироваться, желательно добавить формулы для расчета стоимости вместе с допуслугами (например, стоимость единицы продукции с учетом доставки в зависимости от количества). Полезно в цены заложить лишние 3–7% для возможности дальнейшего неизбежного торга. Может быть ситуация, при которой собеседник сразу отказывается от получения предложения. Причины могут быть следующие: собеседник – реальный ЛПР и ему некогда этим заниматься, собеседник знает реальные объективные причины и не верит в то, что новый поставщик может их удовлетворить. В таком случае следует сразу переходить к этапу 4. В некоторых рыночных условиях (например, в условиях резкого падения емкости рынка) уже на этом этапе собеседник может отказать в общении и сотрудничестве. Возражения его могут быть такими: «У нас уже есть поставщики, предложений много, мы уже все рассмотрели»; «У всех условия одинаковые, нам нет смысла менять поставщика» и пр.

Ответ на подобные возражения формируется следующим образом: выражение согласия / подчеркивание статуса собеседника и его заслуг («Я не сомневался, что у вас прекрасные поставщики, возможно даже, лучшие поставщики; уверен, что вы выбрали самое выгодное предложение»; «У меня нет сомнений в вашей компетентности и умении выбирать партнеров»). Далее во фразе идет связка, например: и вместе с тем, в то же время, и все-таки. И только потом высказывается аргумент: «Ситуация быстро меняется, через какое время наше предложение может стать лучшим?»; «Вы смогли создать долгосрочные отношения с вашим поставщиком, создадите и с нами»; «У каждого предложения есть существенные нюансы, не заметные с первого взгляда». Также полезно апеллировать к общеизвестным истинам, пословицам и поговоркам: «Не клади яйца в одну корзину»; «Не имей сто рублей, а имей сто друзей».

3. Получение обратной связи. Как правило, на этом этапе следует отказ от дальнейшего общения и сотрудничества под различными предлогами, начинается работа с возражениями. По статистике, «воронка продаж» выглядит следующим образом: 20:5:1 (так как на 20 контактов поступает только 5 согласий на переговоры, а в итоге заключается только 1 сделка) [13] (Shchankina, 2016). Каждый менеджер должен знать, что ему с вероятностью 99% откажут, и должен быть морально подготовлен. В отказе нет ничего катастрофического, этот этап –только начало работы с новым клиентом. Ожидание мгновенных продаж после 1–2 телефонных разговоров является ошибочным, демотивирует менеджеров. Целью данного этапа является получение согласия на дальнейшее общение. Менеджер должен продемонстрировать собеседнику следующее: собеседник имеет полное право на свое мнение и на отказ, возражение собеседника не является фатальным для общения и отношений между компаниями, менеджер вовсе не хочет получить весь объем закупок потенциального клиента, менеджер готов дальше обсуждать условия. Также следует иметь в виду, что в большинстве случаев возражение не отражает истинную объективную причину отказа, как правило, это заранее заготовленная реплика собеседника, которая «звучит красиво». В менталитете русских людей сложилась склонность к хвастовству, приукрашиванию информации о себе, поэтому у каждого закупщика есть свои дежурные фразы, которые он использует, чтобы «отфутболить» потенциального поставщика. Так как ценовой вопрос сложнее всего проверить, то очень часто возражение касается именно цены. Для менеджера по продажам самое главное в данной ситуации – не вступить с собеседником в обсуждение выдуманных причин отказа, так как все остальные ответы у него тоже заготовлены, и в итоге ситуация придет к тупику, а менеджер по продажам «поймет», что у его компании слишком высокие цены, или очень плохой сервис, или конкуренты все как один дают отсрочку на полгода дольше и т.д. То есть возражение необходимо именно обесценить, а не отвечать на него по существу. Обычно для этого используется ссылка в прошлое или, наоборот, в будущее либо обесценивание одного возражения за счет обозначения преимущества касательно другого аспекта сотрудничества. Для работы в России важно понимать, что истинную объективную причину отказа в сотрудничестве, как правило, можно услышать только через 2–4 месяца телефонных переговоров или же при личной встрече. Фразы, наиболее способствующие достижению цели этапа, выглядят следующим образом.

Согласие с позицией собеседника / подчеркивание его статуса, профессионализма / похвала… связка… – аргумент. Например:

– Я и не сомневался, что у вас отлично налажено снабжение, и в то же время, как гласит пословица, не стоит класть все яйца в одну корзину.

– Я уверен, что вы добились наилучших условий, вместе с тем рыночная ситуация может измениться.

– Я с вами абсолютно согласен, что покупать материал выгоднее поблизости, поэтому я могу рассмотреть для вас льготные условия доставки.

Важно: согласие с позицией собеседника должно поднимать статус собеседника, подчеркивать его находчивость и профессионализм. Связки должны быть типа: вместе с тем, в то же время, и все-таки; ни в коем случае нельзя использовать частицу НО. Аргументы необходимо подготовить заранее, на каждое возражение должно быть около 7–10 вариантов. Работа с возражением «Дорого» требует отдельного подхода. Основные возражения и возможные аргументы на этом этапе приведены ниже в таблице 1.

Таблица 1

Аргументы к основным возражениям потенциальных клиентов

Далее менеджеру по продажам необходимо поддерживать контакт с потенциальным клиентом, совершая «поддерживающие» звонки. Они не должны быть слишком частыми или слишком редкими, в среднем 1 звонок в 2–4 недели, частота зависит от частоты покупок, совершаемых клиентом. Поводом для звонка может стать поступление товара на склад, акции и скидки и пр. Во время таких переговоров важно постоянно провоцировать собеседника на откровенность, цитировать его реплики из прошлых разговоров, заканчивая фразой наподобие: «Мне показалось, что вы были не совсем откровенны со мной», «Может быть, сейчас вы поподробнее мне об этом расскажете», «Это действительно важное препятствие для сотрудничества» и т.д. Через 3–4 таких звонка менеджеру необходимо переходить к договоренности о личной встрече.

В любом учебнике по продажам написано, что целью телефонных переговоров должна быть личная встреча. Используя вышеописанные приемы, можно добиться заключения сделки и без встречи. Это зависит во многом от рыночной конъюнктуры, общей культуры людей, уровня открытости общества.

Если рыночная конъюнктура неблагоприятная, уровень конкуренции высокий, то даже добиться встречи может быть крайне сложно. Либо объективные причины, по которым клиент отказывает в сотрудничестве, таковы, что их невозможно разрешить. Такая ситуация имела место на товарных рынках b2b РФ с 2015 по 2019 г. Тогда уровень конкуренции был настолько высок, что покупатели диктовали любые условия, требуя невероятно низкие цены от поставщиков вкупе с огромной отсрочкой платежа от 3 месяцев и выше. При этом судебная система в РФ настроена таким образом, что, имея намерение не заплатить, покупатель имеет все возможности не платить: судебный процесс длится не менее года, средства на расчетных счетах и активы не замораживаются, если судебные приставы выясняют, что на расчетном счете нет средств, до окончания процедуры банкротства должника необходимо ждать годы. За это время любой должник успевает вывести активы. Имея такие риски, заниматься привлечением новых клиентов было бы неэффективно. Целью работы менеджера по продажам было наладить общение с ЛПР и дождаться снижения уровня конкуренции.

Культура и открытость людей также очень сильно влияют на процесс «холодных» продаж. В РФ бизнес-сообщество довольно закрытое, культура людей предполагает, что человек с более высоким достатком и/или статусом или обличенный какой-то «властью» может пренебрежительно относиться к стоящим на более низкой «ступени». Также русские люди тяготеют к приукрашиванию информации о себе. Поэтому для России в целом характерен продолжительный и сложный этап преодоления «барьера секретаря», а в развитых экономиках этот этап продажи отсутствует. Этап получения обратной связи в России может затягиваться в связи с существенно большим недоверием, существующем в нашем обществе. Более того, ЛПР и помощники / передаточные звенья ЛПР дольше скрывают реальные причины отказа в сотрудничестве, прикрываясь «красивыми» фразами, этап поддерживающих звонков может занять несколько месяцев, пока ЛПР не привыкнет к новому знакомому и не станет более откровенным.

Заключение

В заключение необходимо подчеркнуть, что разработка алгоритма коммуникации по продвижению продукта позволяет существенно экономить издержки и повышает эффективность переговоров. Однако алгоритмы работы с возражениями и шаблоны решений по коммуникации должны отражать специфику отрасли менталитета вашего покупателя и реалии текущей ситуации.