Формирование модели оценки и предупреждения рисков в условиях цифровизации промышленных предприятий

Фролов В.Г.1, Сидоренко Ю.А.1, Мартынова Т.С.1
1 Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Россия, Нижний Новгород

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право
Том 11, Номер 6 (Июнь 2021)

Цитировать:
Фролов В.Г., Сидоренко Ю.А., Мартынова Т.С. Формирование модели оценки и предупреждения рисков в условиях цифровизации промышленных предприятий // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – Том 11. – № 6. – С. 1547-1562. – doi: 10.18334/epp.11.6.112163.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=46332127

Аннотация:
В статье обосновывается необходимость управления рисками в условиях цифровизации. Предложена модель по оценке и предупреждению рисков;решаются задачи по выявлению, классификации, оценке возможных рисков. Особенностью модели является наличие вопросов определения рисков по фазам проекта,а также разработанный журнал рисков и ответных мер с учетом авторской классификации. Модель позволяет оценивать риски, связанные с качеством выполнения договорных обязательств подрядчиков при внедрении цифровых решений. Результаты исследования могут быть полезны при разработке механизмов развития промышленных предприятий в соответствии с концепцией «Индустрия 4.0».

Ключевые слова: промышленные предприятия, модель, оценка и предупреждение рисков, Индустрия 4.0

Финансирование:
Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 19-010-01000.

JEL-классификация: D81, L26, M11, O33



Введение

В настоящее время наблюдается состояние перехода на новые модели развития, которые отличаются активным внедрением цифровых технологий, а цифровая трансформация становится важнейшей стратегией для всех отраслей промышленности [4, 9, 18] (Butrova, 2021; Kupriyanovskiy, Dobrynin, Sinyagov, Namiot, Utkin, 2017; Khachaturyan, 2021). Проекты внедрения цифровых решений как инновационные проекты отличаются своей динамичностью, уникальностью событий и высокой степенью неопределенности [15] (Sirazetdinova, 2012).

Типичными барьерами реализации проектов внедрения цифровых решений являются недостаточный уровень готовности к цифровизации, отсутствие полноты информации об объекте, явлении, недостаточность необходимых компетенций участников проекта, неэффективные бизнес-процессы и непредвиденные затраты [17] (Frolov, Trofimov, Martynova, 2020). Действие рисков способствует снижению общей эффективности проектов и деятельности предприятия в целом. На сегодняшний день, на наш взгляд, на предприятиях не уделяется достаточного внимания процедурам управления рисками на всех этапах цифровой трансформации [4, 9, 18] (Butrova, 2021; Kupriyanovskiy, Dobrynin, Sinyagov, Namiot, Utkin, 2017; Khachaturyan, 2021). Поэтому тема идентификации, оценки, предупреждения рисков в процессе цифровой трансформации предприятий является актуальной.

Исследованием понятия и сущности предпринимательского и проектного риска, а также вопросами управления рисками занимались такие авторы, как Корниенко О.Ю. [10] (Kornienko, Makarova, 2015), Мазур И.И. [11] (Mazur, Shapiro, Olderogge, 2004), Макаревич Л.М. [12] (Makarevich, 2007), Чернова Г.В. [20] (Chernova, Kudryavtsev, 2009), Шапкин А.С. [22] (Shapkin, Shapkin, 2005), Эллиотт Майкл У. [23] (Elliott Maykl, 2007) и другие. В своих работах они уделяют внимание риск-менеджменту, предлагая сделать его инструментом создания стоимости фирмы, называя его неотъемлемой частью предпринимательской деятельности, управления проектами. Вопросы, связанные с изучением рисков, возникающих в процессе реализации проектов внедрения цифровых технологий, отражены в работах Аубакировой Г.М. [1] (Aubakirova, Isataeva, 2021), Бутровой Е.В. [4] (Butrova, 2021), Печаткина В.В. [13] (Pechatkin, Vildanova, 2021), Сиразетдиновой А.З. [15] (Sirazetdinova, 2012), Хачатуряна М.В. [18] (Khachaturyan, 2021) и других. Одним из основополагающих тезисов исследований указанных авторов является необходимость формирования предприятиями инструментов управления рисками, возникающими в процессе внедрения цифровых решений. Сегодня незначительное число предприятий имеют полное представление о том, как вести цифровую трансформацию бизнес-процессов и как управлять связанными с ней рисками. В целях совершенствования реализации проектов внедрения цифровых решений на предприятии считаем необходимым разработать модель оценки и предупреждения рисков в условиях цифровизации.

Целью исследования является формирование модели оценки и предупреждения рисков для предприятий, находящихся в стадии реализации стратегии цифровой трансформации. В соответствии с целью автором ставятся следующие задачи:

- анализ исследований, связанных с оценкой рисков в условиях цифровой трансформации предприятий;

- на основе полученных теоретических данных предложить модель выявления, идентификации, оценки и предупреждения рисков в рамках проекта внедрения цифрового решения, что требует проработки классификации рисков, оценки рисков и осуществления процесса предупреждения рисков;

- апробировать разработанную модель на примере проекта внедрения цифрового решения.

Особенность модели заключается в наличии вопросника, оказывающего поддержку при выявлении наличия риска по фазам проекта; классификации рисков, разработанной автором с учетом контрольных точек, позволяющих однозначно классифицировать риск; журнала рисков и ответных мер как механизма регистрации, оценки риска, назначения ответственного и разработки плана по его предупреждению. Модель позволяет оценивать риски, связанные с качеством выполнения договорных обязательств подрядчиков при внедрении цифровых решений.

Модель оценки и предупреждения рисков

Важно идентифицировать возможный риск, классифицировать его, рассчитать уровень риска и своевременно принять меры по его предотвращению или смягчению последствий его возникновения. С этой целью авторами разработана и предложена следующая модель по оценке и предупреждению рисков при внедрении продуктов цифровой трансформации. В качестве внедряемого цифрового решения рассмотрен продукт по оптимизации расхода ферросплавов с помощью машинного обучения.

В рамках первого этапа данной модели оценки и предупреждения рисков необходимо уметь идентифицировать возможные риски среди множества событий. Таблица 1 содержит вопросы в зависимости от фазы проекта внедрения продукта цифровой трансформации, ответы на которые способствуют выявлению и идентификации возможных рисков.

Таблица 1

Ключевые вопросы идентификации рисков по фазам проекта

Фаза запуска проекта
Всем ли ясны поставляемые эффекты от внедрения цифрового решения?
Являются ли решающие факторы успеха четко сформулированными и измеримыми?
Принимает ли участие в проекте бизнес-спонсор/бизнес-группа?
Четко ли сформулированы ожидания результатов работы команд?
Сменился ли бизнес-спонсор в течение проекта внедрения цифрового решения?
Уверены ли руководство бизнес-сферы в правильности описания бизнес-ситуации?
Есть ли сомнения у высшего руководства по цифровой трансформации в эффективности решения бизнес-задачи данным цифровым продуктом?
Соответствует ли решение о внедрении цифрового продукта стратегии цифровой трансформации предприятия?
Фаза планирования
Является ли график реалистичным или сроки выполнения операций и задач чрезмерно оптимистичны?
Является ли бюджет реалистичным, или он основан на нереалистичных оценках?
Подтвержден ли источник финансирования стратегией цифровой трансформации?
Покрывает ли запланированный инвестиционный фонд затраты на внедрение и стоимость самого продукта?
Вовлечено ли в проект большое количество пользователей?
Насколько зависит ли своевременное получение поставляемых результатов проекта от внешних ресурсов?
Имеет ли команда опыт работы с этой компанией? Каковы отзывы о компании в «цифровой» среде?
Наблюдается ли высокий уровень текучести кадров в вовлеченной бизнес-сфере? Создан ли план на случай непредвиденных обстоятельств?
Являются ли роли членов команды четко сформулированными и задокументированными?
Предусмотрены ли в плане резервные интервалы времени на случай непредвиденных обстоятельств?
Имеет ли руководитель проекта достаточно времени для участия в проекте?
Фаза выполнения/контроля
Вовлечены ли в проект несколько внешний компаний?
Разработана ли система мотивации для участников команды внедрения цифрового решения?
Имеет ли текущая команда опыт работы с проектами этого вида? Выбор участников команды подтвержден наличием компетенций, заинтересованности?
Существуют ли географические препятствия успешности проекта?
Осуществляется ли управление рисками?
Осуществляется ли управление бюджетом?
Осуществляется ли управление графиком?
Пополнялись или изменялись ли ключевые ресурсы в течение проекта?
Фаза закрытия
Все ли поставляемые результаты были приняты?
Подтвержден ли каждый из эффектов от внедрения цифрового решения пилотным запуском?
Действительно ли заказчики удовлетворены цифровым продуктом?
Оценена ли готовность проектной команды к продуктивному использованию цифрового решения?
Источник: составлено авторами.

При внедрении цифрового решения на промышленном предприятии посредством консалтинговых услуг сторонних организаций могут возникнуть разного характера риски, например: технологическая неготовность, организационная неготовность, недостаточная компетенция консалтинга, некачественная проработка плана проекта (сроки, этапы), непредвиденные ситуации (Covid и т. д.), некачественная информация на входе, недобросовестное отношение внутренних топ-менеджеров к проекту и другие. Поэтому после идентификации возможных рисков появляется необходимость в систематизации информации о них.

Вторым этапом модели является классификация возможных рисков проекта внедрения цифрового решения.

После определения риска необходимо разделить все возможные риски по классам. В таблице 2 авторами предложена классификация рисков, возникающих при внедрении цифровых решений. Перечень классов унифицирован и может применяться при реализации различных этапов цифровой трансформации. В данном случае на рисунке в качестве примера обозначены риски, которые возникали при внедрении решения по оптимизации расхода ферросплавов с помощью машинного обучения.

Таблица 2

Классификация рисков при внедрении цифровых решений

Контрольный список определения рисков проекта внедрения цифрового решения содержит контрольные пункты по классам, которые предоставляют поддержку при определении рисков. После определения риск регистрируется в журнале рисков проекта
Риски, связанные с руководством проекта внедрения цифрового решения

Размещенные работы и задачи задокументированы, но имеют нереалистичные временные рамки

Нет четкого определения объема проекта, целей, задач и поставляемых результатов

Масштаб продукта и объем работ превышает оцененный

Проект лишен контроля высшего руководства

Данные, необходимые для эффективного функционирования цифрового решения имеют качество ниже должного

Подобные проекты ранее были отложены или отменены

Целевая дата передвигается без соответствующей корректировки объема продукта или доступных ресурсов

Стандарты производительности нереалистичны или отсутствуют

Отсутствует стратегия цифровой трансформации

Отсутствуют разработанные планы на случай непредвиденных обстоятельств

Финансовый план является нереалистичным и не основывается на оперативных оценках

Вероятность успеха проекта высока, но за счет полной отдачи членов команды, что может стать причиной текучести кадров
Риски, связанные с ресурсами

В проектной команде заказчика нет сотрудников с компетенциями в области цифровой трансформации

Новые сотрудники включаются в проект слишком поздно, что вызывает потребность в дополнительном обучении

Сотрудники с наиболее подходящей квалификацией не привлекаются к участию в проекте

Роли членов команды не соответствуют их квалификации

Сотрудникам необходимо дополнительное время на изучение незнакомых процессов и процедур

Члены команды не заинтересованы в результативности проекта, уровень производительности ниже расчетного

Подбор персонала отнимает больше времени, чем предполагалось

В проектной команде заказчика нет сотрудников с компетенциями в области управления данными
Риски, связанные с заказчиком цифрового продукта

Заказчик не участвует в тестированиях, что приводит к постоянному изменению требований, отнимающему много времени

Заказчик предоставляет ответы на вопросы медленней, чем ожидалось

Заказчик отказывается принимать поставляемые результаты проекта внедрения цифрового решения при условии, если они отвечают критериям приемки

Проектная команда не может удовлетворить ожидания заказчика
Риски, связанные с технической стороной внедрения цифрового решения (технические)

Чрезмерно упрощенный подход повлек за собой необходимость в приобретении доп. оборудования

Недостаточное обеспечение заказчиком техническими ресурсами для эффективной работы цифрового решения

Операции по обеспечению качества и управлению качеством недостаточно эффективны

Отсутствие надлежащих инструментальных средств управления проектами.
Риски, связанные с конечными пользователями (технические)

Конечные пользователи недовольны продуктом и требуют внесения изменений в структуру и переработки решения

Не были учтены исходные ожидания конечных пользователей, в результате чего продукт не соответствует этим ожиданиям и требует доработки
Риски, связанные с требованиями (моделирование процессов внедрения цифрового решения)

Не был создан прототип бизнес-процессов, требования изменяются без формального контроля со стороны группы управления изменениями

Удовлетворение требований занимает больше времени, чем предполагалось

Поставщик цифрового продукта навязывает заказчику свое видение бизнес-процесса, подводя под сомнение компетенции бизнес-направления

Незнакомые и нецелесообразные процедуры являются причиной непредвиденных проблем
Внешние риски условий внедрения цифровых решений

Неожиданное изменение правовых норм регламентирующих цифровую трансформацию предприятий

Неожиданное изменение государственной программы поддержки предприятий, взявших курс на цифровую трансформацию
Риски поставщика

Подрядчики не соблюдают сроки поставок цифрового продукта

Функционал цифрового решения не соответствует заявленному
Внешние непредвиденные риски

Возникновение форс-мажора и непредвиденных обстоятельств

Возникновение стихийных бедствий
Источник: составлено авторами.

Особенностью данной классификации является наличие контрольного списка по каждому классу рисков. Контрольный список определения рисков проекта содержит контрольные пункты по классам, которые предоставляют поддержку при отнесении рисков к тому или иному классу.

Например, обозначив среди рисков «Не был создан прототип бизнес-процессов, требования изменяются без формального контроля со стороны группы управления изменениями», можно однозначно определить, что в классификации этот риск относится к классу «Риски, связанные с требованиями».

После определения класса риска он регистрируется в журнале рисков проекта (табл. 3).

Таблица 3

Журнал рисков и ответных мер при внедрении цифровых решений

Цель использования
Журнал рисков и ответных мер используется проектной командой для документирования, оценки и предупреждения рисков внедрения цифрового решения на промышленном предприятии
Название проекта
Продукт по «Оптимизации расхода ферросплавов с помощью машинного обучения»

Дата выявления
Описание риска
Класс
Потенциальное влияние
Ответственный за риск
Вероятность
возникновения
(1 - 5)
Влияние
риска
(1 - 5)
Уровень
риска
(1 - 25)
Реакция на риск
Статус
Дата реакции на риск
Наличие плана
1
08-08-20
На совещаниях, связанных с необходимыми для работыцифрового решения данными нет технологов
Риск, связанный с руководством проектом
Качество данных на входе оценивается как среднее
Руководитель проекта от предприятия
5
5
25
Устранение
Рассматривается
23-08-20
Нет
2
01-09-20
Проектной команде необходимо дополнительное время на изучение незнакомых процессов и процедур
Риск, связанный с ресурсами
Снижение эффективности проекта, срыв сроков
Руководители проекта
3
5
15
Снижение
Рассматривается
28-09-20
Нет
3
25-09-20
Заказчик предоставляет необходимую информацию и ответы на вопросы медленней, чем ожидалось
Риски, связанные с заказчиком цифрового продукта
Снижение эффективности проекта, срыв сроков
Топ-менеджмент
2
5
10
Снижение
Выполняется
30-09-20
Нет
4
18-10-20
Тестовая настройка интеграции локальной системы и цифрового решения выявила необходимость в приобретении доп. оборудования
Риски, связанные с технической стороной внедрения цифрового решения (технические)
Низкий уровень владения ИС, низкая скорость коммуникаций
Руководители по направлениям
4
4
16
Снижение
Завершено
01-11-20
Да
5
27-10-20
Возникновение пандемии. Внедрение цифрового решения по оптимизации расхода ферросплавов, требует очного нахождения на площадке в цехе
Внешний риск
онлайн-совещания. Кросс-функциональное взаимодействие в удаленном режиме
Топ-менеджмент
4
3
12
Принятие
Выполняется
01-11-20
Да
6
01-11-20
Подрядчики не соблюдают сроки проекта
Риск, связанный с поставщиком
Снижение эффективности проекта, срыв сроков
Руководители проекта
4
3
12
Снижение
Выполняется
15-11-20
Да
7
15-11-20
По результатам пилотного запуска цифрового решения отмечено отсутствие функционала по формированию потребности в ферросплавах с учетом запасов на складе
Риски, связанные с требованиями (моделирование процессов при успешном внедрении цифрового решения)
Низкое качество проработки бизнес-процесса по направлению, дополнительные незапланированные расходы
Руководители проекта
5
3
15
Устранение
Рассматривается
30-11-20
Да
Источник: составлено авторами.

Третьим этапом после классификации возможных рисков является заполнение журнала рисков и ответных мер проекта по внедрению продукта цифровой трансформации. Журнал рисков представляет собой таблицу, в которой систематизирована информация о возможном риске, представлены параметры и характеристики возможного риска (табл. 2). Каждому сотруднику предприятия при выявлении возможного риска необходимо внести данные в журнал рисков согласно инструкции в таблице 4.

Таблица 4

Инструкция по вводу данных в журнал рисков

Поле
Инструкции
Номер риска
Вносите риски под номерами по порядку
Дата
Введите дату первого выявления риска
Описание риска
Опишите риск-событие или условие, которое положительно или отрицательно влияет на выполнение задач проекта (например, прекращение поддержки закупаемого ПО производителем через 2 месяца)
Класс
Риски подразделяются на определенные классы. Выберите соответствующие классы рисков: руководство проектом, ресурсы, заказчик, технические риски, риски, связанные с внешними факторами или поставщиками (см. ключевые вопросы по определению рисков ниже)
Потенциальное влияние
Определите потенциальное влияние риска на проект (например: отсутствие поддержки продукта поставщиком неблагоприятно повлияет на развертывание)
Ответственный за риск
Введите имя ответственного за риск сотрудника для обеспечения обратной связи
Вероятность возникновения
Укажите вероятность возникновения риска по 5-балльной шкале (1 = низкая, 5 = высокая)
Влияние риска
Определите потенциальное влияние риска на проект по 5-балльной шкале (1 = низкое, 5 = высокое)
Уровень риска
Рассчитывается автоматически путем умножения вероятности возникновения на влияние риска. (Пороговое значение для заполнения подробной формы ответных мер: 15. Если уровень риска равен 15 или выше, заполните подробную форму ответных мер)
Реакция на риск
Выберите одну из приведенных ниже ответных мер
Принятие: принятие существующих обстоятельств, что не повлияет на успешность всего проекта, но может вызвать задержку достижения вехи
Устранение: устраните причину риска – измените направление проекта для защиты задач проекта от негативного влияния
Снижение: проведите мероприятия по сокращению вероятности возникновения риска до приемлемого уровня
Перенос: перенесите сферу ответственности за управление риском, включая право принятия решений и приемки результатов. Перенос не означает устранение риска
Статус
Выберите из списка статус риска: новое, рассматривается, выполняется, завершено
Дата реакции на риск
Введите дату применения/внедрения стратегии реакции
Наличие плана
Введите «Да», если план на случай непредвиденных обстоятельств был разработан. В противном случае введите «Нет»
Источник: составлено авторами.

Предлагается вносить данные о возможных рисках на любом этапе проекта и любым участником процесса. Результатом каждого пункта журнала рисков является автоматически рассчитанный уровень риска. Уровень риска представляет собой произведение вероятности возникновения риска на ущерб от его наступления. В таблице 3 в качестве примера введены данные по выявленным возможным рискам проекта внедрения продукта по оптимизации расхода ферросплавов с помощью машинного обучения.

Согласно данным таблицы, по п. 1 и п. 4 наиболее высокий уровень риска. Разработанная форма регистрации рисков позволяет кросс-функционально управлять рисками, а также повысить уровень осведомленности участников проекта и руководства.

На четвертом этапе результаты расчета уровней рисков распределяются по рангам согласно матрице анализа риска (рис. 1).

Рисунок 1. Матрица анализа рисков при внедрении цифровых решений

Источник: составлено авторами.

Согласно ранжированию рисков по матрице анализа рисков необходимо планировать непредвиденные обстоятельства. Необходимо разработать план на случай непредвиденных обстоятельств для рисков, относящихся к «красной зоне». Следует рассмотреть возможность разработки плана на случай непредвиденных обстоятельств для рисков, относящихся к «оранжевой зоне». План в случае непредвиденных обстоятельств реализуется при возникновении риска и направлен на минимизацию влияния рисков, на успешную реализацию проекта.

Заключение

Таким образом, внедрение модели управления рисками повысит качество принятия решений в условиях цифровизации, упростит процесс выявления и идентификации непредвиденных рисков, решит проблему осведомленности всех участников проекта, снизит затраты на управление рисками, позволит составить план реагирования на возможные рисковые ситуации. Функционал модели продемонстрирован на примере проекта внедрения цифрового продукта по оптимизации расхода ферросплавов на предприятии металлургической отрасли с помощью машинного обучения. В результате проведенного исследования получены следующие результаты:

- сформирован унифицированный опросник по фазам проекта, что позволило определить наличие возможных рисковых ситуаций;

- наличие контрольных пунктов в разработанной классификации рисков оказало поддержку при отнесении рисков к тому или иному классу;

- заполнение разработанного авторами журнала рисков и ответных мер согласно разработанной авторами инструкции позволило не только обозначить наличие риска, рассчитать степень его влияния, но и посредством обозначения реакции, назначения статуса, ответственного принять меры по его предупреждению;

- разработанная форма регистрации рисков позволяет кросс-функционально управлять рисками, а также повысить уровень осведомленности участников проекта и руководства.

Таким образом, использование разработанной модели позволит организовать и ввести процедуру идентификации, анализа и предупреждения рисков на каждом этапе реализации проекта и осуществлять кросс-функциональную связь участников проекта при цифровизации промышленных предприятий.


Источники:

1. Аубакирова Г.М., Исатаева Ф.М. Цифровизация промышленности Казахстана: факторы, тенденции, перспективы // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – № 1. – c. 51-68. – doi: 10.18334/epp.11.1.111527 .
2. Беилин И.Л., Хоменко В.В. Экономическое регулирование доходности инновационного предприятия с меняющимся инвестированием в условиях цифровизации // Вопросы инновационной экономики. – 2018. – № 4. – c. 771-784. – doi: 10.18334/vinec.8.4.39712 .
3. Биленко П.Н. и др. Комплексная оценка развития предприятия как инструмент повышения производительности труда // Наукоемкие технологии. – 2017. – № 7. – c. 22-31.
4. Бутрова Е.В. Особенности антикризисного управления предприятием в условиях цифровизации // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – № 3. – c. 579-590. – doi: 10.18334/epp.11.3.111775 .
5. Волкодавова Е.В., Жабин А.П. Повышение эффективности промышленного сетевого бизнеса за счет цифровизации процесса командообразования // Лидерство и менеджмент. – 2020. – № 2. – c. 257-270. – doi: 10.18334/lim.7.2.100798 .
6. Глезман Л.В., Буторин С. Н., Главацкий В.Б. Цифровизация промышленности как фактор технологического развития региональной пространственно-отраслевой структуры // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – № 3. – c. 1555-1570. – doi: 10.18334/vinec.10.3.110762 .
7. Захарова Е.В., Митякова О.И. Оценка инновационного потенциала предприятия с учетом цифровизации экономики // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – № 3. – c. 1653-1666. – doi: 10.18334/vinec.10.3.110601.
8. Захаров В.Я., Трофимов О.В., Фролов В.Г., Каминченко Д.И., Павлова А.А. Концептуальные основы оценки факторов и системных эффектов сбалансированного развития сложных экономических систем в соответствии с концепцией «Индустрия 4.0» // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2018. – № 3(51). – c. 7-23.
9. Куприяновский В.П., Добрынин А.П., Синягов С.А., Намиот Д.Е., Уткин Н.А. Трансформация промышленности в цифровой экономике — экосистема и жизненный цикл // International Journal of Open Information Technologies. – 2017. – № 1. – c. 34-49.
10. Корниенко О.Ю., Макарова В.А. Актуальные вопросы оценки эффективности корпоративного риск менеджмента. / Монография. Изд. 2-е, дополненное. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2015. – 279 c.
11. Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. / Учебное пособие. 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. – 664 c.
12. Макаревич Л.М. Управление предпринимательскими рисками. - М.: Дело и Сервис, 2007. – 448 c.
13. Печаткин В. В., Вильданова Л.М. Уровень цифровизации видов экономической деятельности как фактор их конкурентоспособности в условиях пандемии // Вопросы инновационной экономики. – 2021. – № 1. – c. 47-60. – doi: 10.18334/vinec.11.1.111893 .
14. Сидоренко Ю.А., Фролов В.Г., Павлова А.А. Основные экономические факторы развития автомобильного производства в России в рамках концепции «Индустрия 4.0. / в книге: Цифровая трансформация экономики и промышленности: проблемы и перспективы. - СПб.: СПб. политех. ун-т П. Великого, 2017. – 296-317 c.
15. Сиразетдинова А.З. Модель управления рисками проекта на промышленном предприятии // Вестник экономики, права и социологии. – 2012. – № 1. – c. 112-115.
16. Фролов В.Г., Трофимов О.В., Мартынова Т.С. Анализ готовности металлургического предприятия к «Индустрии 4.0» и стратегия внедрения цифровых решений // Креативная экономика. – 2019. – № 6. – c. 1117-1132. – doi: 10.18334/ce.13.6.40708 .
17. Фролов В.Г., Трофимов О.В., Мартынова Т.С. Формирование механизма развития промышленного предприятия в условиях цифровизации // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 8. – c. 2243-2262. – doi: 10.18334/epp.10.8.110719 .
18. Хачатурян М.В. Особенности управления рисками цифровой трансформации бизнес-процессов организации в условиях пандемии // Креативная экономика. – 2021. – № 1. – c. 45-58. – doi: 10.18334/ce.15.1.111515 .
19. Цхурбаева Ф.Х., Фарниева И.Т. Организационно-экономический механизм управления предприятиями АПК // Terra Economicus. – 2009. – № 2-3. – c. 151-154.
20. Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управление рисками. - М.: Проспект, 2009. – 160 c.
21. Шестакова Е.В. Формирование экономического механизма развития промышленного предприятия // Мир экономики и управления. – 2015. – № 2. – c. 111-119.
22. Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. / Монография. - М.: Издательство: Дашков и К, 2005. – 879 c.
23. Эллиотт Майкл У. Основы финансирования риска. / Пер. с англ. и науч. ред. И.Б. Котлобовского. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 136 c.

Страница обновлена: 21.09.2021 в 21:05:44