Интеллектуальный капитал и организационное знание как инновационные факторы управления современными компаниями

Особенности развития современных компаний связаны с феноменом перехода к так называемой «экономике знаний», а именно такому типу экономики, в которой сектор знаний играет решающую роль, а производство знаний является важнейшим источником роста [1]. Развитие компаний в период перехода к экономике знаний должно базироваться, в первую очередь, на росте их интеллектуального капитала.

В поисках правильного определения

В отечественной литературе наиболее часто используется определение интеллектуального капитала, данное Б.З. Мильнером [2]:

• рыночные активы (нематериальные активы, связанные с рыночными операциями);

• интеллектуальная собственность как актив (патенты, авторские права, торговые марки товаров и услуг, ноу-хау, торговые секреты и т.д.);

• человеческие активы (совокупность коллективных знаний сотрудников предприятия, их творческих способностей, умения решать проблемы, лидерских качеств, предпринимательских и управленческих навыков, а также психометрические данные и сведения о поведении отдельных личностей в разных ситуациях);

• инфраструктурные активы (технологии, методы и процессы, которые делают возможной работу предприятия).

Однако существует целый ряд других определений интеллектуального капитала:

• «… интеллектуальный капитал – это активы, стоимость которых согласно балансовому отчету, равна нулю» (С. Уоллман – ссылка по [3]);

• «… патенты, процессы, управленческие навыки, технологии, опыт и информация о потребителях и поставщиках. Объединенные вместе эти знания составляют интеллектуальный капитал» (Т.Стюарт [4]);

• «Интеллектуальный капитал – это интеллектуальная деятельность (Дж.К. Гелбрейт [5]);

• «Интеллектуальный капитал – это превращение знаний и неосязаемых активов в полезные ресурсы, которые дают конкурентные преимущества индивидуумам, фирмам, нациям (К. Брадли [6]);

• «Интеллектуальный капитал включает в себя три элемента: (1) человеческий капитал, (2), потребительский капитал, (3) структурный капитал» (Г. Сент-Ондж [7]).

При управлении компанией следует учитывать динамику показателей развития интеллектуального капитала. Однако перечисленные определения и формируемые на их основе, по сути, являются статичными, следовательно, для эффективного управления компанией следует формировать и использовать динамические показатели.

«Упорядочение» знаний

В данной работе как фактор инновационного развития компании нас будет интересовать, в первую очередь, составляющая интеллектуального капитала: человеческие активы и более всего рост коллективных знаний сотрудников предприятия. В практике российских компаний принято обеспечивать рост коллективных знаний работников за счет проведения обучения сотрудников: на их рабочем месте, специальными подразделениями фирмы или на основе образовательного аутсорсинга. Особенно востребованы сегодня различные тренинги, чаще всего проводимые специализированными компаниями.

Особый интерес с точки зрения обеспечения роста коллективных знаний имеет система управления организационным знанием, созданная в японских компаниях и описанная И. Нонакой [8]. Развитие коллективного знания в такой системе основывается на его последовательном преобразовании, в том числе из неявного (неформализованного) знания в явное (формализованное) и обратно. При этом новое знание на каждой итерации захватывает все новые структуры организации.

И. Нонака выделяет четыре вида преобразования знания:

1. Социализацию – преобразование неявного знания в неявное.

2. Экстернализацию – преобразование неявного знания в явное.

3. Комбинирование – перевод явного знания в явное.

4. Интернализацию – перевод явного знания в явное.

Особенность данной системы заключается в таком обеспечении процесса, при котором новое знание по очереди преобразуется четырьмя описанными способами.

Попробуем прокомментировать данный подход на примере гипотетической компании, создающей некие товары. Работник, непосредственно работающий с потребителями (фронтальные работники), замечает, что потребители не всегда бывают удовлетворены какой-то характеристикой создаваемого изделия (например, размером) и делится своими замечаниями с другими работниками. В данном случае имеет место социализация – передача неформализованного знания другим сотрудникам и его обобщение как вывод относительно желательности изменения качеств товара.

Данный вывод становится основой для формирования технического задания конструкторскому бюро фирмы на поиск путей изменения (уменьшения) размеров производимого изделия. Это экстернализация, в ходе которой неявное знание относительно неудовлетворенности потребителей преобразуется в конкретные формализованные требования для будущих разработчиков.

Техническое задание на проведение исследований по поиску возможностей уменьшения размеров изделия становится основой деятельности конструкторского бюро, возможно, с привлечением исследовательского подразделения. В ходе исследований и разработок происходит комбинирование – превращение формализованного знания относительно желаемых изменений изделия в другое формализованное знание относительно нового производственного процесса, позволяющего производить товары меньшего размера.

После этого следует стадия освоения нового производства, то есть социализация, при которой формализованные знания относительно основ нового производства превращаются в неявные знания и навыки работников по производству и продаже нового изделия.

На новом этапе работающие с непосредственными потребителями получают неформализованные знания об отношении потребителей к новому товару, при этом неявные знания относительно особенностей его продаж превращаются в неявные знания о пожеланиях потребителей к его характеристикам. Иными словами, происходит социализация.

Процесс переходит на следующий виток.

Из приведенного примера очевидна еще одна особенность принятого в японских фирмах процесса управления знаниями, а именно вовлечение в процесс все новых подразделений. Действительно, его источником стали работники, непосредственно работающие с потребителями. Очевидно, формализация их требований и их передача разработчикам потребовала вмешательства руководителей фронтального подразделения и, вероятнее всего, представителей высшего менеджмента компании. На следующем этапе к процессу подключаются работники конструкторского бюро и исследовательского подразделения. Их результаты реализуют производственные подразделения, реализация готового товара поддерживается работниками, непосредственно работающими с потребителями.

При хорошей организации процесса управления знаниями на всех стадиях процесса обеспечивается коллективное обсуждение возникших проблем, в процесс вовлекаются практически все подразделения компании.

В непрерывности заключена эффективность

Попробуем показать, как в использованном нами примере будет происходить процесс создания и внедрение в производство нового образца продукции в отечественной компании. Обычно в отечественной практике новые товары и технологии создаются в результате работы исследователей и разработчиков путем преобразования формализованного знания относительно открытых новых возможностей в также формализованные знания относительно возможностей применения новых технологий. Этот процесс полностью соответствует предложенному И. Нонакой термину комбинирование.

В процессе внедрения новых технологий формализованные знания преобразуются в неявные знания и навыки работников, их реализующих и создающих в результате новые товары. Иными словами, происходит процесс интернализации. Отметим, что к интернализации можно отнести большинство процессов внедрения новшества, в том числе и его использование в соответствии с инструкцией.

В процессе реализации новой технологии происходит обмен неявными знаниями и навыками работников как производящих продукт, так и реализующих его. Согласно терминологии И. Нонаки, это – процесс социализации.

Если на приведенный стандартный процесс внедрения инноваций в отечественных компаниях посмотреть с точки зрения сформулированных И. Нонакой принципов управления организационным знанием, можно отметить три особенности, на наш взгляд, приводящие к низкой эффективности инновационной деятельности российских компаний:

• процесс является линейным, то есть он не замкнут и в результате не обеспечивается его непрерывность, и это не позволяет обеспечить при разработке новых изделий обратную связь от потребителя;

• источником процесса являются исследования и разработки (комбинирование), а не выявление потребностей клиентов (социализация), что также не соответствует ориентации разработок на потребителей;

• в процессе отсутствует преобразование неявного знания в формализованное (экстернализация), что нарушает непрерывность преобразования организационного знания.

Как следствие процесс создания организационного знания в российских компаниях не обеспечивает собственного расширения и охвата новых подразделений организации, как это происходит в японских компаниях. На наш взгляд, это является одной из причин того, что отечественные компании плохо внедряют инновации и новые знания, которые, как было отмечено выше, становятся важнейшим источником роста современной экономики.

В подтверждение тезиса о низкой по сравнению с зарубежными странами инновационной активности отечественных компаний можно привести следующие данные по европейским странам [ссылка по 9]: в России удельный вес организаций, осуществлявших технологические инновации, составляет 8,5%, тогда как в Германии – 65,1%, Швеции – 50%, Великобритании – 43%, Португалии – 40,9%, Италии – 36,3%, Франции –32,6%. Удельный вес отгруженных товаров, выполненных работ, услуг организаций, осуществляющих технологические инновации, в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ, услуг: в России – 31,2%, в Германии – 89,3%, Швеции – 74,5%, Великобритании – 73,4%, Франции – 68,4%, Португалии – 67,6%, Италии – 64,8%. Удельный вес новых для рынка инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ, услуг организациями промышленного производства в России – 0,5%, Швеции – 14,6%, Германии – 10,9%, Великобритании и Франции – 10,2%, Италии – 9,3%, Португалии – 6,8%. Иными словами, инновационная активность отечественных компании гораздо ниже, чем в других странах Европы.

Итак, при управлении отечественными компаниями следует искать пути активизации роста и повышения эффективности использования интеллектуального капитала организации и применять элементы современных технологий создания организационного знания. Управление процессом создания нового знания позволило бы сделать более эффективным инновационный процесс в России, поскольку исследователи и разработчики были бы в своей деятельности четко ориентированы на нужды потребителей, а производители – заинтересованы в результатах как основе повышения собственной конкурентоспособности.

Для этого необходимо превратить процесс создания и внедрения новшеств из линейного в циклический, обеспечить обратную связь от потребителя на основе периодического обмена неформальным знанием (социализация) и его преобразованием в явное (экстернализация). Таков возможный путь повышения эффективности управления отечественными компаниями на основе развития интеллектуального капитала и использования технологий управления организационным знанием.

Возможным путем внедрения элементов современных зарубежных технологий создания организационного знания может оказаться использование при управлении компанией инновационных образовательных технологий. Так, в работе [10] показано, как корпоративное обучение и образовательный аутсорсинг могут обеспечить целостность процесса управления организационным знанием. В частности, авторами [10] предлагается система образовательных программ от индивидуального консультирования руководителя и корпоративных программ до создания корпоративного университета.

Вывод

На наш взгляд, такой подход мог бы стать основой реального внедрения инновационных технологий развития интеллектуального капитала и управления организационным знанием в практику отечественных компаний. А внедрение современных инновационных образовательных технологий и технологий управления организационным знанием могло бы в значительной мере повысить их инновационную активность и как следствие конкурентоспособность и эффективность работы.