Проблема преемственности в организации

Проблема преемственности в организации игнорируется не только в журнальных статьях и учебниках по менеджменту. Не ставится эта проблема и менеджерами. Тем не менее, проблема реально существует, если смотреть на нее с позиции эффективности работы организации или отрасли. (Вотякова, Филиппова, 2013; Дорогина, 2015; Клочихина, 2013; Максимова, Морозова, 2008; Орехов, Решетько, Богунец, 2014; Птуха, Краснобаева, Кушнирык, 2008; Романчева, 2012; Чжай, 2013; Allayarova, Kalashnikova, Moiseenko, 2015; Andron, 2013; Battilana, Gilmartin, Sengul, 2010; Dinh, Lord, Gardner, 2014; Jamison, Castaneda, 2011; Jansen, 2011; Levay, 2010; Mangundjaya, Utoyo, Wulandari, 2015)

Смена руководства в большинстве случаев приводит к существенному изменению стиля управления, к кадровым перестановкам на высшем и среднем уровне. В течение примерно полугода сотрудники привыкают к новому стилю, к изменившимся требованиям руководства. Именно в этот период показатели деятельности коллектива несколько ухудшаются, даже если изменения, проводимые новыми руководителями, позитивны. Эффективность работы в дальнейшем будет зависеть уже от стратегии и стиля новой команды. Потери от смены руководства в период адаптации очевидны. Они многократно увеличиваются, если смена руководства происходит слишком часто. Например, с частотой раз в год. В итоге получается, что полгода работники привыкают и полгода работают.

Можно выделить два варианта смены руководства: внешнее назначение на должность и подготовка преемника самим высшим руководителем. В данной статье рассмотрим второй случай. Он встречается гораздо реже и даже на высших должностях достаточно редко. Но, с другой стороны, он часто приводит к коренному изменению стратегического курса организации. И это изменение далеко не всегда связано с изменением сложившейся ситуации. Курс больше зависит от личности преемника, его качеств.

Типы преемников

Основным принципом в движении кадров с позиции менеджера должно быть сохранение преемственности. Это противоположно духу изречения маркизы Помпадур и не всегда совпадает с процветанием личной карьеры. Менеджер должен заранее искать и готовить преемника. К сожалению, в традициях российского менеджмента нет культуры преемственности. В итоге, имеет место периодически возникающая нестабильность организации, связанная со сменой лидеров.

Среди окружения высшего руководителя можно встретить три типа кандидатов на его должность: «хамелеон», «эпигон» и «новатор». Хамелеон – это человек, угадывающий желания и намерения руководителя. В то же время он скрывает свои истинные цели и умело имитирует свою лояльность к руководителю. Этот кандидат на должность наиболее опасен для организации. Он преследует только свои личные интересы. Его цель – захват власти в организации и затем использование ее ресурсов для себя. Хань Фэй-Цзы прекрасно описал такой тип чиновника еще в III веке до н.э. в трактате «Ропот одинокого» [1]. Он называл их самовластными. Эпигон – честный последователь руководителя. Но он будет верен букве, а не духу своего предшественника. В этом его недостаток. Новатор тоже истинный последователь руководителя. Но его отличие от эпигона в том, что он будет придерживаться не буквы, а духа учения. И в новой изменившейся ситуации он найдет новый путь, сохраняя приверженность основным ценностям своего учителя. Кого же должен выбрать руководитель своим преемником? Разумеется новатора. Но именно это трудно сделать. Первые два типа во всем покладистые. А новатор – человек творческий, часто противоречит. Разве он может понравиться руководителю? Мудрость руководителя в том и заключается, что он должен уметь распознать типы людей его окружения. Словом, культурой преемственности надо заниматься.

Смена руководства в организации

Какова же процедура смены руководства в организации? Смена власти проявляется через принятие решений. Груз нерешенных проблем часто ведет к смене руководства. И, наоборот, если руководитель умело разрешает серьезные новые проблемы, то вопрос о его замене редко ставится. Хотя, если он решил самую напряженную проблему, то вышестоящее руководство может, используя изощренный предлог, избавиться от него, повысив его в должности или назначив руководителем более крупной организации. Это делается в том случае, если отношения лидеров не сложились. «Мавр сделал свое дело – мавр должен уйти».

Процедура замены руководителя зависит от типа организации. Рассмотрим, как это происходит в самом распространенном типе организации – бюрократии. Известны два варианта бюрократии: веберовская и вульгарная. Любая бюрократия не терпит новаторов. В веберовской бюрократии к власти приходит, как правило, один из заместителей, т.е. «эпигон». В вульгарной – «лукавый» в терминологии Хань Фэя. Действительно, в вульгарной бюрократии достаточно много «лукавых», и поэтому, скорее всего, это будет серьезная схватка между двумя-тремя наиболее хитроумными интриганами. Вовсе не обязательно это будут заместители. Может проявить прыть и изворотливость кто-то из среднего звена. Эпигоны вряд ли могут занять место наверху иерархии в такой организации.

Эпигоны - это хорошие заместители. Это люди системы. Их цель – сохранение системы путем установления баланса действующих сил, достижения равновесия. Они продолжают путь, который выбрали другие, т.е. они последователи. Их достоинство – беззаветная преданность лидеру. Главный недостаток – нет гибкости и нет своих творческих идей.

Лукавые - это псевдолидеры. Они гибкие, но у них скорее хитрость ума, чем творческий ум. Эксцентричный руководитель, обладающий беспринципной гибкостью, выживающий в любых условиях, гений адаптации и имитации. Он не ищет новый путь, как новатор, и не собирается продолжать чей-то путь, как эпигон. Его цель – приспособиться и оказаться наверху. Для этого играет роль, подлаживаясь под лидера. Типичный пример – шеф наполеоновской полиции Жозеф Фуше.

Новатор - это творец, отличающийся гибкостью. Это человек, «совершающий рывок». Типичный новатор – Петр I. Настоящие лидеры – «новаторы». Новатор обладает двумя доминирующими качествами: творчеством и гибкостью.

Смена власти может происходить двумя способами. Или легитимно, т.е. назначается преемник, или силовым способом. Интересно проследить последовательность смены власти с точки зрения этих трех видов преемников. Преемником новатора чаще всего является эпигон, но может стать и «лукавый», обманувший новатора. Эпигона обычно сменяет тоже эпигон. Реже – «лукавый». «Лукавого» заменяет чаще тот же тип, и реже (путем борьбы) – новатор.

В целом легитимная цепочка переходов власти постепенно ведет от новатора к «лукавому» через череду эпигонов. Силовые варианты уводят к попеременной власти новаторов и «лукавых». Это хорошо видно на примере истории. В христианстве – от Христа до Торквемады, в Римской империи от Юлия Цезаря до последнего римского императора Феодосия, в России - от Петра Великого до Николая II, в СССР – от Ульянова до Горбачева. В эволюции организаций, если они существуют достаточно долго, происходят аналогичные процессы.

Формально, абстрагируясь от реальности, можно считать, что цепочка передачи власти новаторов приводит к бурному прогрессу, «лукавых» - к быстрому краху, а эпигонов – медленной деградации. Однако обстоятельства смены власти приводят к самым различным переходам, часто с непредсказуемыми последствиями. Все это только подтверждает важность проблемы и необходимость ее исследования.

Варианты решения проблемы преемственности

Проблема преемственности может рассматриваться на двух уровнях: государственном и внутриорганизационном. В целом для государства важно понять, как создать такие условия, чтобы государство всемерно поощряло культуру преемственности, а руководитель был вынужден искать надежного преемника. В России не сложилась традиции преемственности. Менталитет работает против – у нас всегда «новая метла метет по-новому» и строить надо все почему-то «с чистого листа». Но в то же время развито подражание. Поэтому, если руководство будет выращивать новую традицию, то подражатели найдутся. Возможно, это станет ростком культуры преемственности.

На уровне организации уже подразумевается, что руководитель занимается поиском преемника. И для него полезны рекомендации, как распознать «лукавого» и не допустить его к власти, как отличить эпигона от новатора, и, наконец, как, преодолев естественные психологические противоречия с другим творцом, привести новатора к верхнему эшелону власти.

Целесообразно подобрать несколько человек в команду своего преемника. Совершенно очевидно, что не все члены старой команды подойдут в новую команду преемника. Это наиболее сложный момент в создании условий перехода. С одной стороны, казалось бы, что преемник сам должен формировать свою команду, под себя. Не может же предыдущий руководитель все предусмотреть и все решить за преемника. Иначе, какой же это преемник. И, тем не менее, уходящий руководитель должен расчистить место и от тех, кто будет мешать преемнику, и добавить, выдвинуть новых действующих лиц, которые будут в потенциале подходить в состав новой команды. Некоторые из этих кадровых перестановок должны быть сделаны в самый последний момент, другие назначения – заблаговременно, например, за полгода. Вся операция должна происходить неявно, достаточно скрытно и под другими предлогами. Только в этом случае можно надеяться на успешный результат.

Выводы

Преемственность внутри организации тесно связана с выбором стиля управления, системы мотивации, принципами отбора кадров, распределением власти на разных уровнях, и в частности с управленческими инновациями и диагностикой результатов деятельности (Загидуллина, Романова, Миронова, 2009), (Романова, 2011). В конечном счете, эффективность управления непосредственно зависит от преемственности при смене руководства в организации на период от одного до двух лет.

& в традициях российского менеджмента нет культуры преемственности, в итоге, имеет место периодически возникающая нестабильность организации, связанная со сменой лидеров

& если руководитель умело разрешает серьезные новые проблемы, то вопрос о его замене редко ставится

& обстоятельства смены власти приводят к самым различным переходам, часто с непредсказуемыми последствиями

& важно понять, как создать такие условия, чтобы государство всемерно поощряло культуру преемственности, а руководитель был вынужден искать надежного преемника

& целесообразно подобрать несколько человек в команду своего преемника, совершенно очевидно, что не все члены старой команды подойдут в новую команду преемника

¹ Древнекитайская философия (1973; Т. 2). М.: Мысль.