Предпринимательский потенциал компаний, действующих в рамках региональной сетевой розницы продовольственного ритейла

Кризисные условия существования мировой и российской экономики, связанные с этим проблемы привлечения инвестиций в развитие бизнеса в сфере сетевого ритейла, высокий уровень конкуренции в отрасли предъявляют особые требования к персоналу компаний, задействованных в этой области. Главное условие с учетом отечественных реалий заключается в обеспечении неукоснительного соблюдения трудовой дисциплины и четкого исполнения каждым членом трудового коллектива прописанного алгоритма действий. Данная составляющая относительно просто обеспечивается практически полным заимствованием апробированных методик мотивирования и контроля персонала в работе предприятий сетевой розницы промышленно развитых стран, включая организацию видеонаблюдения не только в местах работы, но и отдыха сотрудников и прогрессивного стимулирования оплаты труда. Однако практика современного бизнеса демонстрирует недостаточность этих действий для успешного функционирования торговых компаний даже при полном их копировании с иностранных аналогов.

Представляется очевидной необходимость дополнительных усилий со стороны всех членов трудового коллектива в виде творческого исполнения своих обязанностей и дополнительного энтузиазма с их стороны. Особенно важным представляется творческое выполнение своих обязанностей и дополнительный энтузиазм со стороны руководителей высшего и среднего звена торговых организаций в сфере сетевого ритейла.

Предпринимательский потенциал персонала компании

Совокупный положительный результат в действии организации от функционального творчества и энтузиазма всех членов коллектива принято в настоящее время именовать предпринимательским потенциалом персонала компании. Это вполне воспринимаемое на эмоциональном уровне понятие очень трудно измерить или формализовать для объективной оценки. Предпринимались попытки создать некие оценочные алгоритмы указанного потенциала. Так, Колчанова Е.Е. предлагает с этой целью использовать оценки психофизиологических качеств членов трудового коллектива и технологических его качеств, а также частоту повышения квалификации и наличие дополнительного образования [2]. Несмотря на значимость предлагаемых автором критериев оценки предпринимательского потенциала персонала, отметим наличие возможности большого субъективизма при их применении. Качество руководства не зависит от наличия или отсутствия дипломов и сертификатов соответствия. Существует множество исторических примеров талантливых организаторов, не имевших формального образования соответствовавшего их статусу. Так, Бонапарт Наполеон имел среднее военно-техническое образование, один из его хрестоматийных оппонентов – Пфуль имел дипломы трех высших военных академий различных государств. Тем не менее, результат их взаимодействия общеизвестен. Опытные сотрудники сферы кадровой политики способны с помощью относительно короткого личного контакта – собеседования с необходимой степенью достоверности определять в претенденте ту или иную степень наличия указанных качеств. Практика показывает, что назначение правильно выбранного руководителя отдельной организации, будь то воинская часть или филиал торгового предприятия, является ключевым моментом его дальнейшего эффективного существования при прочих равных условиях и наделении его необходимыми полномочиями. Такой человек способен индуцировать свой энтузиазм в подчиненных, которые начинают трудиться «не за страх, а за совесть» при относительно не высоких затратах на вознаграждение. В этом случае представляется очевидным, что цена ошибки, связанной с назначением не соответствующего позиции регионального менеджера, высока. Поэтому проблема обеспечения соответствующего руководства для региональных филиалов структур сетевого ритейла, обеспечивающего развитие предпринимательского потенциала своего подразделения, представляется актуальной.

Повышение спроса на квалифицированный персонал

Развитие сетевой розницы в регионах России имеет особенности, пренебрегать которыми нельзя, так как это может повлечь за собой дополнительные финансовые расходы. Данные особенности обусловлены менталитетом российского населения, традициями развития розничной торговли в регионах, а также состоянием платежеспособного спроса в местах развития ритейла. Имеет место и сочетание воздействия мировых тенденций развития ритейла и местных традиций осуществления розничных торговых операций. Ключевым моментом представляется практическое отсутствие носителей современных традиций сетевой торговли.

Поскольку прогнозы специалистов в отношении роста отечественного рынка ритейла благоприятные, иностранные корпорации всерьез заинтересовались перспективами [1]. При этом собственно российские компании сильно обеспокоены соперничеством с мировыми гигантами мирового ритейла ввиду неравенства финансовых и организационных возможностей. Отмеченная выше кадровая проблема в отрасли еще более усугубляется на региональном уровне, так как местные ритейлеры нередко создают препятствия другим участникам рынка розничной торговли через ассоциированных с ними поставщиков и местные административные органы. Соответственно, расширению компании в регионе препятствует более выраженный, чем в мегаполисах, кадровый дефицит.

Отмечаемый на современном этапе рост рынка розничной торговли сопровождается повышением спроса на соответствующий квалифицированный персонал. Основная потребность возникает в менеджерах по развитию, способных реально повысить предпринимательский потенциал открываемого филиала. Поскольку полноценного формализованного подхода к оценке качеств руководителя не существует и основным критерием является проверяемое на опыте эффективное руководство чем-либо, поэтому главное требование для кандидатов – это опыт аналогичной работы для того, чтобы создать полноценный региональный вариант работы розничного магазина. Однако в большинстве случаев аналогов открывающимся объектам со стандартным торговым стереотипом в регионах либо не существовало на момент локализации новой торговой сети, либо они единичны. Поэтому специалистов с накопленным опытом работы по от крытию и управлению такими объектами в регионах недостаточно. Следовательно, основной проблемой при подборе кандидата, становится недостаток квалификации и опы та работы именно в предприятиях сетевой торговли. В такой ситуации присутствуют два стандартных решения: релокация, то есть перемещение специалиста из другого региона либо обучение местного кандидата.

Принять на работу стороннего руководителя или обучить своего?

Первый вариант дороже, но претендент, уже обладая всеми необходимыми знаниями и навыками, может включиться в работу в кратчайшие сроки.

Поэтому, например, для за пуска нового объекта компании будет проще пригласить специалиста, успешно руководившего уже работающим объектом или имеющего опыт открытия нового объекта гораздо меньшего формата. Кроме того, работодатель может привлечь на руководящую позицию специалиста, имеющего опыт открытия нового объекта не на ведущей позиции, а, например, в числе менеджеров среднего звена.

Возможным вариантом привлечения сильного управленца в регион для компании может стать приглашение проектного менеджера. В связи с трудностями привлечения менеджеров из других регионов все чаще работодатели предпочитают приглашать мест ных специалистов, например, на должности директоров магазинов и руководителей филиалов. Прежде чем приступить к работе, сотрудник проходит обучение. Оно обычно направлено не только на повышение профессиональных навыков, но и на привитие стандартов качества работы в данной компании. Для ключевых работников, от которых зависит успех реализации проектов, обучение проводят в головном офисе. Надо отметить, что привлечение специалиста, перешедшего с более низкой должности, материально более выгодно работодателю, по сравнению с приемом на работу менеджера, уже имеющего соответствующий опыт.

Кроме того, в процессе обучения сотрудника сразу знакомят с теми стандартами, которые приняты именно в этой компании.

Описанные стереотипы решения кадровых проблем находятся в фарватере мировых тенденций развития ритейла. Так, и набор менеджеров среди местных управленцев также является распространенной мировой практикой, так как всегда присутствуют региональные особенности проявления потребительских предпочтений, работы с поставщиками и местными администрациями.

Заключение

Будущее торговых сетевых компаний зависит от того, насколько оперативно они выйдут на перспективные региональные рынки. Можно предположить, что выиграет та из них, которая сможет эффективно решить кадровые и организационные проблемы в регионе своей новой дислокации.

При этом следует отметить, что применение всех вариантов кадрового резерва, способного обеспечить реальный рост предпринимательского капитала вновь организуемого филиала торговой сетевой структуры в регионе, опирается в большой степени на интуитивный подход со стороны опытных специалистов в области кадрового отбора. Это связано с тем, что на сегодняшний день не существует научно обоснованного способа формирования кадрового резерва для управленцев среднего и высшего звена. Единственным и надежным критерием в отборе является опыт, а контроль производится в форме наблюдения за карьерным ростом специалиста в торговой компании.