Делегирование управления в обучающейся организации

В прошлом номере журнала мы рассмотрели систему делегирования управленческих функций, основанную на применении Гарцбургской модели. В соответствии с этой моделью полномочия распределяются между всеми уровнями иерархии управления компании, что подразумевает высокую степень подготовки персонала и максимальную открытость в отношениях между различными звеньями предприятия. Продолжим разговор…

Обучающаяся организация.

Ведущие специалисты бизнес-школы IESE Университета Наварры, являющейся европейским лидером по программам «Мастер делового администрирования для руководителей», признают, что сегодня формируется новый важный сегмент бизнес-образования, основанный на решительном повороте к учету индивидуальности компании, к разработке и реализации программ, отражающих исключительные преимущества и недостатки конкретного бизнеса и ориентированных на гармоничное развитие человеческих ресурсов компании.

В то же время, очевидно, что успех корпоративного обучения может быть гарантирован только серьезным опытом в области академического преподавания по долгосрочным программам профессиональной переподготовки. Корпоративное обучение, имеющее целью долгосрочный практический результат, теряет свое значение, если высшее руководство не дало «отмашку» на начало изменений в компании и само не участвует как в программе, так и разработке практических рекомендаций. Без принятия решения о необходимости внесения коренных существенных перемен в управлении, обучение на предприятии превращается в простое накопление знаний и создает лишь видимость прогрессивного руководства.

Свою практическую значимость показали корпоративные программы, охватывающие разработку общей стратегии развития компании, которая предусматривает установление корпоративного порядка на основе делегирования ответственности и ее доведение до конкретных рабочих мест. При этом, как руководство, так и сотрудники должны видеть плоды своего труда (так как обучение происходит с отрывом от производства и стоит денег).

Реализация подобной стратегии в небольших и средних российских компаниях практически всегда позволяет достичь значительного улучшения основных показателей. Например, типичным является увеличение объемов продаж в два и более раз. Наглядный пример – компания «КОСМИ», руководитель которой сначала прошел обучение в Академии народного хозяйства по программе «Евро-менеджмент», а затем обучил группу руководителей и специалистов компании по корпоративной программе.

Обучение и конкурентоспособность.

Корпоративная форма обучения приобретает сегодня в России особую актуальность, поскольку подавляющее большинство компаний испытывают острую нехватку квалифицированного, обладающего самыми современными знаниями и навыками персонала. Кроме этого, обучение в Москве, где сосредоточены основные учебные и научные центры страны и дорого, и хлопотно. Обычно лишь сам руководитель компании располагает реальными возможностями получения современного бизнес-образования и повышения профессионального уровня – чего нельзя сказать о его заместителях, главных специалистах и среднем звене. В регионах России прекращение поступления новых кадров на большинство действующих предприятий стало обычным явлением. И, наконец, сегодня повсеместно наблюдается понижение интереса к формальной стороне обучения сотрудников — «погоня» за государственными документами понемногу уходит в прошлое. Более значимой становится полезность обучения для практики бизнеса, возможность систематизировать и упорядочить в собственном сознании полученную из различных источников фрагментарную информацию, понять ее практическую значимость. Таким образом, корпоративное обучение превращается в важный элемент, обеспечивающий устойчивую конкурентоспособность предприятия.

Каждый руководитель вынужден исходить, прежде всего, из того кадрового потенциала, которым действительно располагает компания, и пытаться именно на этой базе создавать эффективную целостную команду руководителей и специалистов, видящую перспективу развития. Предпосылкой создания такой команды является обучение, имеющее в основе поиск путей решения конкретных проблем конкретного бизнеса. Только оно способно обеспечить общее «видение» будущего организации, выстроить взаимопонимание и эффективное взаимодействие ключевого персонала, достичь системного эффекта от работы управленческой команды.

Содержание обучения

Адресность обучения.

В качестве своей основной цели корпоративные программы ставят получение современных знаний и навыков в базовых сферах управления компанией на основе использования конкретных форм и методов участия сотрудников в процессе активного развития бизнеса и реорганизации системы управления компанией, определения места всех и каждого.

На первый взгляд такая формулировка кажется довольно расплывчатой, но это совсем не так. Сколько раз можно наблюдать одну и ту же картину – в компании много высококлассных специалистов в своей области: технолог – в передовых технологиях, бухгалтер – в современной компьютерной бухгалтерии и т.д. руководитель при этом работает по 12-16 часов в сутки, улаживая недоразумения, постоянные конфликты, сбои в работе. Ему физически некогда думать о стратегии развития бизнеса, о корпоративной культуре. Это типичная болезнь большинства компаний.

Вовлеченность в управленческий процесс, видение перспектив развития.

В основе корпоративного обучения лежит идея вовлечения сотрудников в управленческие процессы, создания системы коллегиального сотрудничества, ориентированной на общую цель и общий успех. Корпоративные программы объединяют человеческие ресурсы в одном направлении: видеть перспективу и научиться самостоятельно находить пути её достижения, работая при этом в команде. Таким образом, определение для каждого сотрудника его полномочий, компетенции и ответственности составляет основу коллегиального сотрудничества, без которого сегодня становится недостижимым реальный успех в бизнесе. При этом, каждый сотрудник получает право самостоятельно действовать и решать проблемы, превращаясь по пути в предпринимателя.

Особенности в организации обучения.

В связи со спецификой корпоративного обучения по отношению к традиционному, проводимому в учебных заведениях, особенным образом формируется и учебная программа, которая фактически приобретает учебно-практический характер с элементами обучающего консультирования.

Главным в процессе разработки и утверждения учебно-тематического плана программы обучения становится творческое взаимодействие руководителей и специалистов компании и Школы, основанное на диагностике реального положения дел, определении конкурентных преимуществ и проблемных зон организации.

Состав участников программы — следствие выявленных в ходе экспресс-анализа проблемных зон и поставленных задач, которые надо решить в ходе обучения. В частности, это может быть отобранная группа наиболее перспективных и прогрессивно мыслящих сотрудников, с одной стороны, и ключевых фигур в компании – с другой. Состав зависит, главным образом, от проблем компании и реальных задач, стоящих перед нею. В случае обучения с отрывом от основной деятельности руководитель, как правило, готов выделить достаточно существенные финансовые средства лишь для особо проверенных, «своих» людей, которые не уйдут при первой же возможности к конкуренту. Корпоративное обучение позволяет включить в состав обучающихся реально необходимых сотрудников и тесно связать их с перспективой развития компании.

Преподаватели и специалисты, участвующие в корпоративных программах, проходят строгий отбор. Не секрет, что завоевать авторитет «на местах», особенно в регионах России весьма сложно. Зачастую можно наблюдать заранее сформировавшееся отрицательное отношение к преподавателям, как к чистым теоретикам, оторвавшимся от реальной жизни на местах. Поэтому предпочтение отдается тем из них, кто имеет опыт работы на предприятиях.

Организация корпоративного обучения как долгосрочного партнёрства с предприятием позволяет обеспечить «обратную связь» практики бизнеса с процессом обучения. Изначально разработанная программа может подвергаться модификации и усовершенствованию, развиваться вместе с ростом компании, идти «вглубь» отдельных сфер управления бизнесом. На языке бизнеса это можно назвать неким «послепродажным сопровождением» учебного продукта.

Итак, подводя итог вышесказанному, определим важнейшие конкурентные преимущества корпоративного обучения:

1. Создание устойчивых конкурентных преимуществ компании.

2. Вовлечение человеческих ресурсов в решение конкретных задач развития компании.

3. Содействие образованию управленческой команды.

4. Формирование новой корпоративной культуры.

5 Экономия ресурсов компании.

Таким образом, корпоративное обучение позволяет самой компании строить свое будущее за счет значительного подъема уровня профессионализма сотрудников.

Схема проведения занятий на предприятии

С точки зрения возможностей практического проведения корпоративного обучения и внедрения Гарцбургской модели рассмотрим схему, которая приводится ниже.

Эта схема отработана в ходе совместных работ с Академией менеджмента (г. Бад Гарцбург, Германия).

Материал для очно-заочного обучения имеет модульный принцип изложения, удобно скомпонован специально для слушателей. Материал разбит на разделы, снабженные вопросами для контроля, охватывающие следующие проблемные блоки:

Обучение проводится по очно-заочной форме. Очные сессии-семинары, например, могут проводиться в течение 1-3 дней один раз в месяц. Основой проведения программы является решение руководства о необходимости обучения и внедрения метода делегирования ответственности. Для разработки эффективной программы обучения необходимо провести диагностику постановки управления на предприятии. Важное значение имеет предварительное ознакомление высшего руководства с основами метода и его последующее участие в учебном процессе.

Для придания высокого статуса программе и обеспечения ее результативности руководство должно издать приказ о создании Оргкомитета. В полномочия Оргкомитета входит обсуждение полученных результатов, в т.ч. вариантов описания рабочих мест и Общей инструкции по управлению, методическая помощь сотрудникам, проходящим обучение.

В составе Оргкомитета должны быть люди, компетентные в вопросах управления персоналом и хорошо знающие структуру компании. Оргкомитет приступает к работе после первой сессии, когда слушатели прослушали вводную лекцию и получили домашнее задание. Очные сессии на предприятии проводят преподаватели, имеющие опыт корпоративного обучения. В промежутках между сессиями слушатели обязаны обсуждать проблемы, которые возникают в ходе самостоятельного изучения учебного материала. Эти занятия проходят по методике дискуссии за круглым столом. В этом случае ведущий должен обладать навыками организации и ведения круглого стола. Решающее значение имеет способность руководителя дискуссии создать атмосферу для творчества и развития интеллектуального потенциала участников.

Полученные в ходе обучения практические результаты представляются на заседании Оргкомитета, где они подвергаются всестороннему критическому обсуждению. Окончательно подготовленные работы слушателей представляются к защите на выпускной сессии. В этом заседании участвуют преподаватели, слушатели и члены Оргкомитета. Выпускные работы слушателей после соответствующей подготовки представляются на утверждение руководству и вступают в силу. Руководство компании обеспечивает организацию контроля принятых решений.

Практически все компании в России нуждаются в той или иной степени во внедрении методов управления путем делегирования ответственности, в обеспечении коллегиального сотрудничества. Система эффективного взаимодействия между коллегами позволяет в полном объеме использовать накопленный компанией опыт и имеющиеся знания в интересах развития бизнеса.

Обучающаяся организация имеет устойчивые преимущества в конкурентной борьбе. Она способна использовать самые передовые достижения в интересах развития знаний и навыков своих сотрудников. Привлеченные внешние интеллектуальные ресурсы обучающаяся организация распространяет среди своих сотрудников. Для этого проводятся специализированные семинары, создаются учебные группы, позволяющие освоить, а затем применить необходимые для организации знания. Мультипликация или распространение учебного процесса может осуществляться собственными силами организации.