Делегирование управления в обучающейся организации

Российские компании в условиях впервые наметившегося за последнее десятилетие экономического подъема столкнулись с проблемой острого дефицита квалифицированных менеджеров и специалистов, способных самостоятельно действовать и решать задачи, возникающие в связи с развитием бизнеса. Поэтому высшие руководители компаний “мучаются” над сакраментальным вопросом: “Что делать?”. Действительно, где найти эффективных сотрудников, причем за короткое время и без особых затрат, для всех ключевых сфер? Ответ напрашивается сам собой: готовить собственные кадры путем организации обучения непосредственно на предприятиях по учебным программам, которые адаптированы к реальным нуждам компании. Это позволяет формировать команду единомышленников, обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество для компании, экономит время на обучение и значительно уменьшает расходы. При этом имеется возможность выявлять и обеспечивать разработки ключевых аспектов стратегии компании и ее структуры. Решающее значение приобретает формирование таких нематериальных ценностей, как корпоративная культура, имидж компании в глазах клиентов, партнеров, сотрудников и государственных органов.

Делегирование управления на основе Гарцбургской модели.

Более чем 5-летний практический опыт применения и преподавания в России Гарцбургской модели управления, которая разрабатывалась проф. Рейнхардом Хеном в Академии менеджмента в г. Бад Гарцбург (Германия) [1], позволяет нам дать определенные рекомендации по ее эффективному использованию в каждодневной практике российских фирм и организаций.

Гарцбургская модель управления по своей сути – это метод делегирования управления. При этом ключевое значение уделяется вопросам делегирования полномочий и ответственности с верхних на нижние уровни иерархии управления компанией. Самостоятельное значение имеет система горизонтальных связей, которые определяют уровень коллегиальных отношений в компании. Ответственность рассматривается в двух аспектах: ответственность за управление и ответственность за действия.

Первая свойственна руководителям всех уровней и она выражается в их способности руководить другими людьми. Вторая ‑ это конкретные виды работ, которые человек выполняет на своем рабочем месте.

Приведем пример. Заместитель директора по финансово-экономическим вопросам компании ЭКСПО выдвинул по знакомству сотрудника на должность начальника отдела маркетинга без должной проверки знаний и конкретных навыков. При проведении в жизнь плана по маркетингу были потрачены огромные деньги, а результаты оказались плачевными. Кто несет ответственность в данной конкретной ситуации? Заместитель директора отвечает за допущенную управленческую ошибку в области кадрового менеджмента, сотрудник же отвечает за ошибки и просчеты в профессиональной деятельности на своем рабочем месте.

Что необходимо сделать, чтобы уменьшить число ошибок, расширить инициативу сотрудников, уменьшить постоянные нагрузки на руководителей?

Гарцбургская модель предлагает два основных инструмента управления:

1) описание рабочих мест (ОРМ);

2) общую инструкцию по управлению (ОИУ).

Эти документы позволяют решать проблемы организационного аспекта управления компанией. Они создают условия для наведения порядка в компании и влияют на формирование и развитие корпоративной культуры, нацеленной на достижение стратегических целей.

Ответственность может проявляться тогда, когда компетентный человек имеет полномочия самостоятельно действовать и решать возникающие задачи, исходящие из поставленных целей в рамках установленного для него диапазона ответственности. Компетентность ‑ это способности, знания и навыки человека по решению конкретных задач на рабочем месте.

Диапазон ответственности ‑ это четко обозначенные рамки полномочий. Таким образом, чем компетентней сотрудник, тем шире должен быть диапазон его ответственности.

Пример. При покупке оргтехники и мебели директор по финансам выдал фиксированную сумму денег (Х руб.) и дал возможность руководителю проекта самостоятельно принимать решения и распоряжаться указанными средствами, чтобы оснастить офис. Для приобретения импортной мебели, которая значительно проще в сборке и имеет красивую цветовую гамму, не хватило (DХ руб.) В этой ситуации руководитель проекта обязательно должен поставить в известность начальника и получить право на расходование дополнительных средств. Получив полномочия на распоряжение суммой (Х + DХ) руб., руководитель проекта оснащает офис. При этом он сам несет ответственность за выполнение поставленных задач.

Только при четком определении полномочий в соответствии с компетенцией сотрудника можно возложить на него ответственность за действия или бездействия в рамках заданного диапазона ответственности. Функция контроля сотрудников со стороны руководителя является неделегируемым полномочием начальника. Начальник не имеет права перепоручать контроль другому сотруднику. Руководитель сам должен справляться с функцией контроля. Однако он контролирует не всю иерархию нижестоящих руководителей и сотрудников, а только тех, которые подчиняются ему непосредственно. Если он начнет “бегать” по заводу и проверять всех подряд, то ему явно не хватит времени для своей непосредственной работы.

Руководитель при проверке своих подчиненных разделяет контроль на два вида.

Если подчиненный также является руководителем, то проверяется его деятельность как по руководству людьми, так и по выполнению конкретных заданий. Если сотрудник не является руководителем, то проверяется, как он выполняет порученную ему работу, в частности, соответствует ли уровень его знаний и навыков сложности решаемых задач. Важно обеспечить деловой, ориентированный на успех компании, режим проведения контроля сотрудников. В современных условиях, когда особо ценятся инициативные и ответственные сотрудники, контроль превращается в важное средство выявления резервов и повышения эффективности работы конкретных сотрудников и организации в целом.

Рассматриваемый подход позволяет раскрыть инициативу сотрудников, способствует эффективному использованию их творческого потенциала. Чем более высокообразованны и компетентны специалисты, тем они более принципиальны и в большей мере нуждаются в свободе при поиске путей решения поставленных задач.

В Гарцбургской модели “Описание рабочих мест (ОРМ)” имеет отношение к каждому сотруднику и используется в качестве инструмента управления значительно более эффективно, чем должностная инструкция, которая традиционно применяется в большинстве российских компаний.

Эффективность ОРМ в качестве средства управления персоналом определяется:

‑ тем, что этот документ четко определяет цель и конкретные задачи, которые должен решать обладатель данного рабочего места;

‑ отражает полномочия сотрудника, соответствующие его компетенции;

‑ включает информацию о начальниках обладателя рабочего места и его подчиненных.

“Общая инструкция по управлению (ОИУ)” является сводом основных регламентирующих принципов управления, принятых в компании. Этот документ позволяет каждому сотруднику ознакомиться с принятыми правилами отношений между коллегами в данной организации.

Среди разделов “Общей инструкции” следует особо отметить следующие:

1) Информация о компании и ее структуре;

2) Сведения об основополагающих принципах управления путем делегирования ответственности.

3) Особенности проведения различных управленческих мероприятий (совещание с сотрудниками и производственные совещания, критическая беседа и поощрительная беседа).

Совещание с сотрудниками проводится тогда, когда руководитель нуждается в знаниях и опыте своих сотрудников. В ходе подобного совещания сотрудники могут себя проявить в качестве консультанта руководителя. Производственные совещания ‑ это традиционно проводимые мероприятия, которые имеют целью обсуждение конкретных планов и заданий, определение сроков и ответственных за действия. Критические беседы или поощрительные беседы проводятся по итогам проверок выполнения работ.

Важный раздел “Общей инструкции” посвящен организации информационного обмена внутри компании, особенно между коллегами, которые не подчинены друг другу, но тесно связаны по работе.

Пример. Сотрудник отдела снабжения знает, что комплектующие будут получены с опозданием. Однако эту информацию не передает в сборочный цех, а ждет своего начальника. При этом теряется важное время для принятия мер.

Развитие коллегиального сотрудничества выступает резервом совершенствования управления в рамках компании. Сотрудники, которые не являются друг для друга начальниками или подчиненными, обязаны взаимно осуществлять информирование и консультирование. При этом действия сотрудников должны носить встречный характер. Сотрудник, который обладает важной информацией для работы коллеги, должен сам предложить эту информацию. С другой стороны, сотрудник, нуждающийся в конкретных сведениях, должен проявить активность, предпринять попытку найти обладателя этой информации. В организации, которая не обладает корпоративной культурой коллегиального сотрудничества, теряется важная информация, и не используется в должной мере имеющееся у сотрудников ноу-хау в интересах развития бизнеса.

Пример. В учебном центре, который проводит занятия в Москве и на предприятиях, используются одни и те же учебные материалы, которые размножаются и раскладываются по папкам в компании ЗХ. Менеджер программ, проводимых в Москве, получил материалы и разместил их на складе. В офис учебного центра пришел корпоративный клиент, который хотел получить эти материалы. Клиент обращается за материалами к менеджеру корпоративных программ, который говорит, что материалов нет.

Это пример высветил отсутствие коллегиального сотрудничества. Менеджер, получивший материалы, обязан был сообщить коллеге, что компания ЗХ выполнила работу, и материалы находятся на складе. С другой стороны, менеджер, отвечающий за корпоративных клиентов, перед тем как говорить “нет”, должен был проявить активность и узнать у коллеги о наличии необходимых учебных материалов.

Прикладная значимость Гарцбургской модель заключается в том, что эту модель можно освоить для применения на конкретном предприятии. Для этого разработана методика корпоративного обучения, основанная на проведении занятий в рабочих группах непосредственно на предприятии.

О реальных возможностях получения современного бизнес-образования и повышении профессионального уровня поговорим в следующем номере журнала.