Психологический портрет предпринимателя

Вместо вступления.

Получив от редакции предложение написать статью я была удивлена и, не скрою, польщена. Однако, узнав, что речь идет о мартовском номере, несколько приуныла... Слишком прозрачна логическая цепочка: весна ‑ восьмое марта ‑ женская статья ‑ о женщине в бизнесе ‑ ответ на порядком надоевший мне вопрос как совмещать детей и работу и т.п. Думаю, что вопрос о женщине в бизнесе стоит (читать можно с обоими ударениями) столько же, сколько и о мужчине в бизнесе. Тем, кто хочет поспорить или дальше спекулировать на этой теме, настоятельно рекомендую прочесть "Второй пол" Симоны де Бовуар. А может и у меня (по той же Симоне) мания преследования. Так или иначе хочу предложить к разговору некую unysex тему.

О Смелости и Одиночестве.

Кстати, может быть потому бизнес и считается мужским делом, так как требует в первую очередь "мужского" качества ‑ смелости. Тяжело быть смелым все время день за днем, год за годом. Развитие любой организации похоже на рост живого организма, который проходит одинаковые для всех организмов стадии.

Стадия 1.

Всем известно для того чтобы началось новое дело нужен один, единственный человек, которого мы и зовем предпринимателем, который будет смелее других сначала в мысли, потом решится рискнуть своими силами, сбережениями, иногда именем, своим авторитетом перед друзьями, которых позовет с собой в бизнес. На этой стадии пока смешные "потери" ‑ уйти с работы, поссорится с супругом (супругой) из-за неизвестности бюджета, пропустить отпуск с приятелями…

Стадия 2.

Когда захлестнет волна первых трудностей, единственное что вытащит (хотя многим покажется, что это везение) ‑ смелость владельца. Она будет источником вдохновения сотрудников, поможет найти и средства, и способы, и ресурсы. Этот прорыв смоет слабых ‑ и в бизнесе и дома.

Стадия 3.

Потом все будет хорошо. Для всех кроме нее (него). Потребуется смелость, чтобы выстроить организацию (часто, потеряв друзей), распределяя должности и места в бизнесе. Здесь рядом со смелостью возникает неожиданное одиночество. Обычно владелец, по совместительству директор, превращая команду в организацию и страдая от хлопающих дверей и неодобрительных шуток в спину, обманывает себя. Пройдет, потом поймут. Не проходит? Приходится привыкать.

Стадия 4.

Перед этой стадией идет закладка стратегической выживаемости бизнеса. Предприятия делятся на тех, кто просто случайно выживает и увеличивает капитализацию (не зная этого термина), и тех кто делает серьезные энергетические вложения в менеджмент. На этой стадии бизнесмены разделяются на три условные группы.

Вид первый. “Работающий владелец” ‑ редкий вид людей, не имеющих пристрастий за пределами своего бизнеса и поглощающих прессинг работы, как наркотик. Чтобы фирма выжила после первого десятия своего существования, от этих людей требуется либо много знаний и навыков, либо фантастическое чутье.

В этой группе много хрестоматийных примеров таких как медиа-магнат Рупперт Мэрдок или основатель “Марса”, известные "великаны-самодуры", по их стопам пошли наши соотечественники: покойный Святослав Федоров, Александр Паникин (концерн “Панинтер”), Нуралиев (“1С”), несметное количество мелких, средних, крупных бизнесменов.

Вид второй. “Хозяин” ‑ человек, имеющий хороший доход и вкус к его расходованию. Освоив основные правила бизнеса и порядком подустав от прорывов и сбоев, "наигравшись" в руководство, хозяин передает управление наемным менеджерам. Отношения с предприятием у разных хозяев отличается только частотой и эмоциональностью вопроса: “Где мои деньги?”. “Хозяину” практически безразличны отношения с персоналом предприятия, т.к. его круг общения совсем иной.

Самый распространенный представитель этого вида ‑ акционер. В мелком бизнесе ‑ традиционный владелец мелких торговых точек.

Вид третий. “Неопределившийся”. Это тот, кто пытается усидеть на обоих стульях. С колебаниями во времени от нескольких дней до нескольких месяцев такой бизнесмен то активно руководит, то улетает на дайвинг или каннский фестиваль (как вариант запой или дача). Сотрудникам приходится наблюдать то внедрение случайных находок от стратегического планирования до формы одежды и системы экономии бензина, то поиска сочувствия в вопросе “разве я не могу себе это позволить?”...

Что интересно, представители всех трех видов интегрированы во все размеры бизнеса ‑ от коммерческих палаток до транснациональных корпораций.

Видимо, нельзя однозначно сказать, какая ситуация более перспективна. В отечественном бизнесе сейчас, к сожалению, валом нарастает третий вид. Журнал “Карьера” недавно назвал эту ситуацию “дракой у руля”. Самое интересное в этой драке то, что менеджеры, в основном, знают чего хотят, а именно: получить возможность управлять “без помех”. Владельцы же гоняются за двумя зайцами: сложно описываемой идеей контроля и потребностью в почете и уважении.

На самом деле идея контроля здесь лишь прикрытие. Контроль не имеет ничего общего с частым хождением по организации и выдачей случайных запросов и рекомендаций.

Сейчас в одной из компаний, которую я консультирую, весьма распространенная ситуация. Владелец “решил” отойти от дел, нанял управляющего, но продолжает ходить по предприятию, “выяснять, что происходит”, подбрасывать идеи и увеличивать долги. Не имея даже идеи рентабельности, он тем не менее влезает в вопросы ежедневных расходов.

Источников у ситуации три:

Первый источник ‑ элементарное незнание основ конроллинга (этот пробел пытается ликвидировать журнал “Российское предпринимательство” ‑ ред.), методов оценки ситуации, неумение ставить цели. Все это легко упраздняется грамотными менеджерами.

Второй источник ‑ страх захвата компании, особо подстегиваемый публикациями типа упомянутой. В нашей ситуации, страх не беспочвенен, т.к. юристы привлекаются лишь для покупки юридических лиц. В число привычек и правил не входят нормальные договорные отношения и бизнес почти полностью нелегален. Эта причина также упраздняется, особенно быстро при помощи хорошего юристконсульта.

Третий источник ‑ самый проблемный. Страх одиночества. Непонятность ‑ куда податься? Человек целыми днями “варившийся в деле”, привыкший “казнить” и “миловать”, быть “отцом родным”, вдруг наблюдает, как его подданные переориентируются на нового управленца (иногда более успешного). Внимание же к собственнику сводится к обычной вежливости. Работник мыслит так: если он не подписывает ведомость на зарплату, не увольняет и не дает отпуска…, о чем с ним говорить, кроме погоды. Наш бизнесмен видит в такой позиции чуть ли не предательство. Он то думал, люди работают не ради денег, что они команда, семья…. Свою семья он за время усиленной работы успел упустить, друзей ‑ подрастерять. Что же снова одиночество? Способны ли его скрасить дивиденды?

Приходиться констатировать: в нашей стране безнадежно утеряна культура собственника. Нигде не учат, не объясняют ‑ как быть собственником, если ты не директор. Единственная, пожалуй, возможность ‑ взять устав АО и представить себя единственным акционером.

И еще, вспомнив былую смелость, взяться искать себе новые увлечения.

Людям близким к бизнесу (властям, прессе, учебным заведениям) тоже неплохо было бы повернуться лицом к проблеме. Интересно было бы узнать статистику: сколько предприятий закрывается из-за усталости бессменных руководителей-владельцев. На мой взгляд, больше половины. Это серьезные потери для экономики и социума.

А пока, как всегда, никто не поможет кроме….

Вспомните, дамы и господа бизнесмены, смелость, с которой начинали дело и попробуйте также смело отдать его в чужие руки. Отдаем ведь даже дорогих нам чад в школу. Доверие ‑ тоже удел сильных духом.

Прибылей Вам и прочих успехов!