Работа с интеллектуальным капиталом

Управление интеллектуальными активами постепенно становится одной из повседневных задач для предприятий в XXI веке. Медленные, но уже заметные изменения в подходах к управлению организациями демонстрируют компании, избравшие стратегию и бизнес-методологию управления знаниями. Эта тенденция показывает начавшийся переход от экономики, базирующейся на использовании ресурсов с традиционными факторами производства, к информационной экономике, основывающейся на активах знаний и интеллектуальном капитале. Здесь информация служит не только для описания объектов, но и сама выступает предметом обмена…

Экономика знаний и человеческий интеллектуальный капитал.

Тот факт, что источником процветания предприятий или государства являются люди во многих случаях не то что игнорируется, ему просто не находится места в преобладающих и поныне старых моделях управления. Жесткое планирование “из центра”, бюджет, контроль (а не сотрудничество, делегирование полномочий и личная ответственность) продолжают доминировать на всех уровнях принятия решений и в сознании многих управленцев.

Вместе с тем в официальных документах стран, вступивших на путь построения экономики знаний, все чаще встречаются следующие ключевые слова: интеллектуальные активы, общество знаний, целостное развитие, социальный капитал, корпоративная социальная ответственность, социотехнические системы, управление знаниями, измерение интеллектуального капитала.

И здесь на первый план выходит управление не столько знаниями, сколько процессами создания знаний и эффективного обмена ими, что обусловливает высокую степень сотрудничества людей и осознание важности этих процессов.

Понятие “интеллектуальный капитал” подразумевает все возможные источники интеллектуальных ресурсов организации — как явные, так и неявные, которые могут либо принадлежать, либо не принадлежать организации. Например, люди и их знания не являются собственностью компании, а патенты, чертежи и т.п., на основе чего можно создавать новое знание, являются. В последнем случае чаще используется понятие “нематериальные активы” или “активы знаний” — то, что уже описано, формализовано и что можно продавать.

По мере того, как все отчетливее обнаруживается разница между балансовой стоимостью компании, основанной на материальных, физических активах, и рыночной ее стоимостью, увеличивается интерес к активам знаний. Сравнительный анализ экономического роста, проводимый в развитых и развивающихся странах, дает основания предположить, что экономический рост не может быть объяснен только лишь на основе материальных активов.

Модели управления в экономике знаний.

В экономически развитых странах работники знаний составляют 25-50% трудовых ресурсов. Во многом на этот факт ориентированы и приведенные ниже документы, определяющие ближайшие и отдаленные перспективы развития человека, общества, культуры и экономики.

Лиссабонская стратегия роста и занятости (The Lisbon Strategy for Growth and Jobs), принятая Европейским Советом в марте 2000 г., определила стратегию Евросоюза до 2010 г.

Основная стратегическая задача, сформулированная в указанном документе, ‑ построение наиболее конкурентоспособной и динамичной экономики знаний в мире, обеспечивающей непрерывный экономический рост с бóльшим количеством улучшенных рабочих мест и более широкими социальными программами.

Для достижения этого предлагался открытый способ координации (open method of co-ordination). Эта новая технология управления, базирующаяся на формулировке общих целей (вместо общих правил), позволяет каждой стране, входящей в сообщество, самой решать, как лучше достичь названных целей.

В последующих корректировках документа называлось несколько главных приоритетов. И первым указывалось построение общества знаний на основе развития информационных технологий и благоприятной инновационной политики, а также благодаря свободе предоставления услуг и либерализации транспортного и энергетического рынков. Центральной идеей этого документа есть то, что знания становятся ключевым ресурсом наций, компаний и людей. И чтобы построить европейскую социальную модель, новые конкурентные преимущества должны базироваться на знаниях и инновациях.

Несмотря на трудности, сопровождающие такую сложную работу, и сомнения скептиков относительно того, удастся ли осуществить этот амбициозный проект, Лиссабонская стратегия представляет достаточно четкие ориентиры. А это само по себе является сигналом для тех государств, которые объявили курс на евроинтеграцию.

Управление национальными интеллектуальными активами. Лиссабонская стратегия показывает, что Европа стремится серьезно конкурировать с США и другими странами в области менеджмента знаний. И хотя один из первых измерителей интеллектуального капитала появился в Европе в середине 80-х (Skandia Navigator шведской страховой компании Skandia), аналитические обзоры на эту тему становятся обычным делом уже не только на уровне компаний или специальных отчетов правительств Западной Европы, но также на уровне ООН и других международных организаций.

Так, в 2003 г. при содействии ООН было опубликовано содержательное исследование Йогеша Малхотры (Yogesh Malhotra) “Измерение активов знаний нации: системы знаний для развития” (“Measuring Knowledge Assets of a Nation: Knowledge Systems for Development”).

Помимо Skandia Navigator, документ содержал обзор таких наиболее известных методик измерения интеллектуального капитала, как Balanced Scorecard, Intangible Asset Monitor, IC-Index, HVA Model, а также методик Мирового Банка, Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (Organization for Economic Co-operation and Development — OECD) и некоторых других.

Этот инструментарий давно используется на уровне предприятий и правительств для измерения наиболее важных компонент интеллектуального капитала: человеческого капитала, структурного капитала, рыночного капитала, организационного капитала, процессного капитала, а также капитала обновления и развития.

«Впереди планеты всей» по показателям экономики знаний находятся страны Северной Европы ‑ Дания, Швеция, Финляндия, Норвегия, а также Ирландия, Австралия, Южная Корея, США, Япония. В числе названных показателей — количество людей с высшим образованием, затраты на образование и исследования, инвестиции в информационные технологии и пр.

Модели, альтернативные бюджетному процессу. Робин Фрейзер (Robin Fraser), консультант в области управления и партнер компании IBM Business Consulting Services, отмечает, что многие неудачи стратегий управления в организациях — это не столько провалы собственно стратегии, сколько неудачи исполнения [1]. В той или иной мере это касается и управления знаниями. Фрейзер выдвигает три основных критических замечания к традиционной модели управления, основанной на процессе составления бюджетов:

1) этот процесс слишком медлителен, обходится слишком дорого и добавляет незначительную стоимость;

2) использование бюджетов не соответствует конкурентной среде в информационной экономике;

3) бюджеты и соглашения с заданными результатами часто побуждают к искажению этих результатов, предоставляя в конечном итоге недостоверные данные.

Фрейзер подчеркивает, что иерархические бюрократические структуры, управляющие при помощи бюджетов, не дают амбициозным менеджерам возможностей для принятия ответственности и риска, необходимых для развития предпринимательской деятельности. В то же время адаптивные децентрализованные организации, построившие культуру ответственности и сотрудничества, переместили фокус в моделях управления с высшего уровня на средний. И даже непосредственно к исполнителям, наделяя людей свободой и полномочиями принятия решений для осуществления амбициозных проектов.

В качестве примеров таких компаний Фрейзер называет IKEA, Handelsbanken, Ahisell. Эти компании создали сотни центров прибыли, в том числе и на основе тщательного подбора людей, готовых работать в условиях такой высокой ответственности. Стало возможным также сохранить знания тех сотрудников, которые ценят свободу, отдавая предпочтение высокому темпу собственного развития перед размером зарплаты.

Замена бюрократической культуры с бюджетным механизмом культурой инноваций и поиска, по мнению Фрейзера, открывает путь к эффективному обмену знаниями и передовым опытом во всей компании.

Еще один аргумент — знания о клиентах и быстрая реакция на их конкретные потребности в противовес планированию продаж по усредненным пользовательским категориям. Для подобных организаций все это выступает настоящим конкурентным преимуществом.

Важными в размышлениях Робина Фрейзера представляются и следующие моменты. Поддаются критике такие признанные многими корпорациями характеристики бизнеса, как агрессивность, жадность и прибыль любой ценой. Фрейзер отмечает, что подобные установки препятствуют созидательному поведению, приданию осмысленности своей профессиональной жизни как части жизни в целом.

Людям хотелось бы работать в более справедливо и честно устроенных организациях, соблюдать баланс между работой и личной жизнью, больше доверять другим и быть частью команды, понимая, зачем существует их компания, как она устроена и куда движется.

Немногие компании могут предложить сегодня своим работникам такие условия, поскольку здесь необходимы серьезные изменения организационной культуры и отношения к человеку. Большинство директоров по управлению знаниями предприятия признают тот факт, что добиться изменения в людях — задача куда более сложная, чем внедрить новую технологию. Те же, которые не замечают очевидных вещей, продолжают тратить деньги на внедрение информационных технологий, объявляя в случае неудач проекты неэффективными. По словам известного консультанта Карла-Эрика Свейби (Karl-Erik Sveiby), если для предприятия стратегия управления знаниями сосредоточена на информационных технологиях, а не на людях, то под конец проекта у него может не остаться никакой стратегии.

Окончание следует