Основы формирования организационно-управленческих структур инновационно-активных предприятий для работы на международном рынке

Авторами предложен конкретный инструмент выбора стратегии выхода на международный рынок – уровень инновационной активности предприятия. Именно этот инструмент позволяет предприятиям оценить их конкурентные преимущества и слабые стороны, правильно подобрать стратегию выхода на внешний рынок и выстроить адекватную организационно-управленческую структуру.

Решительность диктуется решимостью

Инновативным может быть не только предприятие, выходящее на рынок с новым продуктом или услугой, но и формирующее свою организацию так, чтобы быстрее и лучше других удовлетворить нужды потребителя. При менее затратном производстве продукции и четком распределении информации о состоянии рынка между департаментами и ветвями компании растет эффективность ее деятельности. [3]

Сегодня ученые оценивают уровень инновационной активности с помощью таких показателей, как:

‑наличие отдела НИОКР и степень освоения новой техники;

‑договор с НИИ, КБ, инжиниринговой формой;

‑доля сотрудников, занятых в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах, в средней численности персонала;

‑инновационный потенциал предприятия – данный показатель отражает долю стоимости инвестиционных проектов инновационного характера в общей стоимости всех инвестиционных проектов предприятия;

‑степень освоения новой продукции; доля материальных ресурсов компании, используемых для НИР и ОКР [5].

Уровень инновационной активности предлагается определить как долю инновационной продукции, составляющей инновационный портфель предприятия, в объеме выпускаемых товаров. Этот портфель включает в себя все виды инноваций: базисные улучшающие, продуктовые и процессные, производственные и управленческие [2].

Современные показатели оценки уровня инновационной активности не позволяют оценить уровень реализации инноваций управленческого или процессного характера, а соответствуют оценке лишь продуктовых инноваций. Поэтому автором разработана собственная модель оценки уровня инновационной активности предприятия на основе формирования системы индикаторов, содержащих в себе показатели по шести основным подсистемам предприятия: производству, техническому потенциалу, научному потенциалу, финансам, социально-трудовым условиям, организационно-управленческим условиям.

Предвидение и расчет

Оценка уровня инновационной активности предприятия является первым этапом алгоритма выработки стратегии выхода предприятия на международный рынок и построения соответствующей организационно-управленческой структуры. Под индикаторами понимаются ориентирующие экономические измерители, позволяющие в определенной степени предвидеть, в каком направлении следует ожидать развития экономических процессов.

На основе таблицы результатов мониторинга строится многоугольник оценки уровня инновационной активности предприятия, максимальные значения вершин которого соответствуют максимальным значениям сумм произведений степени выполнения индикатора, выставляемой экспертами, на степень значимости данной группы индикаторов для предприятия.

Вершины многоугольника характеризуют идеальный уровень инновационной активности предприятия с точки зрения покупателя, с которым можно сопоставить фактический уровень инновационной активности предприятия и его возможности. Величина, равная трети идеального значения по оси, свидетельствует о низком уровне инновационной активности предприятия, половина идеала – о среднем уровне, а свыше трех четвертей – о высоком. После проведения инноваций необходимо проводить данный мониторинг уровня инновационной активности предприятия повторно, чтобы выявить, насколько в реальности эффективным для предприятия было внедрение той или иной инновации.

Для построения итоговой модели взаимосвязи уровня инновационной активности предприятия со стратегий выхода на международный рынок и организационно-управленческой структурой необходимо разделить все факторы, воздействующие на выбор стратегии выхода, на факторы внешней и внутренней среды. Это является вторым этапом разработанного автором алгоритма.

К факторам внешней среды относятся государственное регулирование международного бизнеса; технологическая среда; степень интенсивности конкуренции. К внутренним факторам можно отнести внутрифирменные функции и процессы разработки и коммерциализации новой продукции, определяющие выбор формы выхода на международный рынок; устойчивость бизнеса, соотношение между товарами – «дойными коровами», «звездами», «знаками вопроса» и «собаками»; обеспеченность предприятия необходимыми помещениями, оборудованием.

Следующим важным этапом обоснования выбора стратегии выхода на международный рынок является разграничение целевых рынков на рынок товаров массового потребления и рынок технологически сложной продукции.

Далее отдельным блоком выносится фактор прогнозируемого спроса на продукцию предприятия на международном целевом рынке, характеризующий ожидания покупателей относительно инновационной продукции определенного уровня. Автор считает, что форма выхода на международный рынок и организационно-управленческая структура инновационно-активных предприятий первостепенно обусловлены наличием конечных потребителей их продукции, их потребностью в разъяснении особенностей и режимов пользования инновационной продукцией. Чем более инновативна продукция предприятия, тем индивидуальнее является спрос на нее, и труднее найти партнеров по кооперации производства и сбыту продукции.

Как выйти на рынок?

Последним шагом построения итоговой модели является выбор предприятием внешнеэкономической стратегии выхода на международный рынок, состоящей из общей и организационно-управленческой форм.

Общая форма выхода предприятия на международный рынок связана с парадигмой внешнеэкономической деятельности компании – экспорт, импорт, лицензирование, франчайзинг, субконтрактинг, вхождение на различные стадии интегрированных технологических цепочек и прямые инвестиции (greenfield и brownfield).

Организационно-управленческими структурами предприятия в соответствии с парадигмой ВЭД и правовыми нормами, предусмотренными законодательством зарубежного и собственного государств, могут быть различные операторы: торговое представительство; дочернее торговое предприятие (международный отдел – внешнеторговая фирма); торговый филиал (со складом); дочернее производственное предприятие; дочернее предприятие, занимающееся НИОКР и маркетингом; дочернее предприятие, занимающееся НИОКР, производством и сбытом за рубежом, оборудованное складом;совместные предприятия и партнерства (с дилерами, подрядчиками, франчайзи/франчайзерами); отдел экспорта, экспортное подразделение в рамках общего отдела сбыта на предприятии.

Под организационно-управленческой структурой предприятия понимается совокупность всех основных департаментов, международных подразделений и партнеров компании, которые непосредственно координируют или осуществляютвсю текущую деятельность холдинга [3].

По характеру взаимодействия департаменты и международные подразделения объединяются в дивизиональные, глобальные и «продвинутые» (матричные) организационно-управленческие структуры [3,5,6].

В итоге автор предлагает объединить уровень инновационной активности, все факторы внутренней и внешней сред предприятия, виды рынков, характер спроса, а также виды стратегий выхода на внешний рынок в единую «дорожную карту методов выбора стратегии выхода на международный рынок и построения организационно-управленческой структуры».

Согласно разработанной карте методов выбор стратегии выхода на международный рынок в общем виде происходит по следующей формуле:

CВ+ОУС = ƒ [J^ин.акт.; _{ф.внутр.среды} ∫^{ф.внеш.среды}; ₀ ∫^D>S; рынок],

где СВ+ОУС – стратегия выхода предприятия на внешний рынок, организационно-управленческая структура; J^ин.акт – уровень инновационной активности предприятия; ф.внутр.среды – факторы внутренней среды предприятия; ф.внеш.среды – факторы внешней среды предприятия; D – спрос на внешнем целевом рынке; S – предложение на внешнем целевом рынке.

В соответствии с «дорожной картой» чем ниже уровень инновационной активности предприятия, выпускающего технологически сложную продукцию, тем более простыми являются выполняемые работы в рамках промышленной кооперации, тем длиннее могут быть товаропроводящие сети. Чем выше уровень инновационной активности и больше финансов у предприятия, тем:

1) короче его товаропроводящие сети, выше роль собственных фирменных структур: торговых представителей, коммивояжеров, кооперационных связей;

2) больше предприятие стремится выстроить вокруг себя ИТЦ и участвовать в цепочке создания стоимости на самых наукоемких и приносящих наибольшую прибыль стадиях: НИОКР, сервис и маркетинг.

Выводы

Для иллюстрации методики действия разработанного автором алгоритма предлагаются примеры выбранных инновационными предприятиями международных стратегий ВЭД и соответствующих организационно-управленческих структур. Итальянская компания Camozzi, специализирующаяся на пневматической транспортной аппаратуре, вышла на рынок РФ в 1991 году, используя стратегию прямого экспорта, постепенно выстраивая сеть своих собственных филиалов. С течением времени наряду с продажами Camozzi организовала в РФ собственное производство, начала выстраивать отношения с университетами путем поставки им учебного оборудования [7].

Высокоинновативный международный концерн Festo, специализирующийся на поставках пневматических и электромеханических систем для автоматизации производства, в автомобилестроительной отрасли активно сотрудничает с производителями и поставщиками автомобилей, инженерами-механиками и технологами на всех этапах – от планирования до производства, используя стратегию прямого экспорта. Концерн обладает сетью из 250 филиалов с организацией послепродажного обслуживания и 39 торговых представительств, оказывающих консультационные услуги [8].