Управление предприятием на основе интрапренерской деятельности

Современные реалии российской экономики требуют от предприятий гибкости проводимой политики, делают жизненно необходимыми применение механизмов адаптации к постоянно изменяющимся условиям рынка. В связи с этим управление организациями приобретает все более предпринимательский характер, а задачей менеджмента является активизация потенциала сотрудников, инструментом которой будут служить различные формы интрапренерской деятельности.

Адаптация большинства российских предприятий к новым рыночным условиям и по сегодняшний день проходит с трудностями, что во многом обусловлено различными макро- и микроэкономическими причинами. Возрастающая динамика внешней среды повышает неопределенность в хозяйственной деятельности, что в свою очередь приводит к изменению подходов, способов и методов управления. Инструментом повышения эффективности работы предприятия и его динамического развития может явиться применение интрапренерской деятельности, которая способна обеспечить высокую активность персонала, жизненную искру предпринимательской энергии, эффективное использование всех имеющихся резервов и возможностей.

После введения в 1988 г американским исследователем Г. Пиншо термина «интрапренерство» [1] его трактовка менялась, но суть, заложенная изначально, оставалась прежней. По нашему мнению, интрапренерская деятельность – это деятельность, основанная на реализации механизма предпринимательского управления в рамках действующего предприятия, стимулировании инновационно-творческой активности его сотрудников в целях наиболее полного удовлетворения потребностей всех взаимодействующих субъектов (организации, интрапренера и потребителя) и максимизации прибыли.

Рассмотрим различные формы интрапренерской деятельности на предприятиях.

Первая форма. В штате предприятия имеются изобретатели-романтики, которые являются источником новых и свежих предпринимательских идей. Интрапренерскую деятельность в данном случае можно назвать саморегулируемым процессом.

Или же реализуется другой подход, основанный на принципе автономизации и гибком графике рабочего времени, при котором обычным сотрудникам предприятия предоставляется возможность сосредоточиться на разработке собственной идеи. При этом на постоянном месте их обязанности уменьшаются, а суммарное рабочее время увеличивается. Если в разработке идеи будет замечен прогресс, сотрудник может полностью сосредоточиться на этом. Если же удовлетворительный результат не получен, сотрудник возвращается на свое основное место.

Вторая форма. Интрапренер в данном случае должен иметь не только потенциально ценную идею, но и быть готов стать главным организатором в деле ее осуществления. Это своеобразный гибрид наемной и собственно предпринимательской активности, при котором некоторые виды рисков несет не сам интрапренер, а руководство предприятия-интрапренера.

Третья форма. Предприятие приглашает интрапренера-«носителя идеи» со стороны и реализует его замысел. Однако существуют крайности, которые могут явится причиной провала при реализации данной формы. В этом случае есть опасность симуляции сотрудниками изменений и нововведений, проводимых «внешним» интрапренером. И даже если предоставить ему полную свободу действий – все равно результат может быть далек от ожидаемого. Кроме того, высока вероятность нелояльности внешнего интрапренера, что может привести в дальнейшем к последующему «уводу» бизнеса.

Четвертая форма. Образование небольшого, порой временного коллектива для реализации поставленной цели интрапренерской деятельности или разработки интрапренерской идеи. Это может быть: рабочая, проектная, продуктовая или целевая группа.

Пятая форма основана на разбивке на самостоятельные в производственном (иногда и в правовом) отношении центры (финансовой ответственности, центры прибыли, капиталовложений). Они собираются либо под задачу оптимизации прежнего, либо под постановку нового бизнеса. Механизм взаимодействия центров – симбиоз хозрасчетных и предпринимательских отношений.

Шестая форма. При реализации данной формы первостепенную важность несет предприниматель­ская автономия, т.е. предоставление самостоятельности от­дельным структурным единицам предприятия, позволяющей реализовать потребность в принятии риска, отвечать за прибыли и убытки, контролировать результаты работы. [2] Подразделения организации рассматриваются как самостоятельные хозяйствующие субъекты, наделенные активами и несущие обязательства. Они превращаются в коллективного предпринимателя, а все его сотрудники становятся соучастниками предпринимательской деятельности. Такая структура делает подразделения гибкими, адаптивными.

Или же, создаются специали­зированные подразделения, отдаленные от основного производства и целиком занятые творческой ра­ботой, для деятельности которых выделяются средства (например, в размере 3-10% от объема реализации).

Появление седьмой формы связано с переходом на интрапренерскую деятельность предприятий, в составе которых есть филиалы или дочерние структуры. В этом случае предусматривается их самостоятельность при сохранении руководящей роли материнской организации. Для каждого филиала и дочернего предприятия определяются цели и задачи в долгосрочной и краткосрочной перспективах, прорабатывается четкий и подробный бизнес-план, на основании которого и принимается решение о финансировании, внедрении и развитии интрапренерской деятельности. Четко отслеживаются показатели работы филиалов, дочерних предприятий для внесения своевременных корректировок.

Восьмая форма. Предполагает создание малого предприятия внутри организационной оболочки крупной компании, которая заряжается новой порцией предпринимательского духа, утраченного им в процессе собственного роста. [2] Объединение предприимчивости малого предприятия с финансовой, производственной, маркетинговой мощью корпорации оптимизирует деятельность обеих сторон и порождает значительное конкурентное преимущество.

Девятую форму следует рассмотреть как процесс, направленный на саморазвитие предприятия. Суть данной формы заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить в виде сообщества новаторов, предпринимателей и творцов. Главное, что отличает предприятие, вставшее на путь интрапренерской деятельности – это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления предприятием. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, доверие и партнерство побуждают работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. [3].

Каждый работник, независимо от занимаемого положения, выступает как предприниматель, который понимает и разделяет цели предприятия, имеет право распоряжаться необходимыми ресурсами, самостоятельно прини­мать решения. При этом наряду с ростом значения прагматических ориентаций и установок появляется дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории.

Десятая форма. Интрапренерская деятельность может быть представлена в рамках процессно-ориентированного подхода, когда предприятие рассматривается как совокупность бизнес-процессов, в том числе интрапренерских, создающих продукты интрапренерской деятельности.

Необходимо учитывать, что возможны варианты сочетания сразу нескольких из перечисленных форм.

Статистические данные свидетельствуют, что в технологически передовых странах до трёх четвертей предпринимателей – интрапренеры, а на трети предприятий развиваются системы интрапренерства. Становление на путь интрапренерства российских предприятий должно быть обдуманным, так как это явление достаточно сложное и отсутствие реальной базы для его развития может служить поводом для неудачи.