Анализ проектов внутрифирменного предпринимательства в организациях

Введение

Внутрифирменное предпринимательство представляется реальной возможностью направить импульс для развития стратегических инноваций. Концепция, аналогичная «внедрению инновации сотрудником, группой сотрудников или любым лицом, работающим под контролем компании», внутрифирменное предпринимательство направлено на мобилизацию идей и навыков всех или некоторых сотрудников с целью разработки и внедрения инноваций - предложение новых продуктов / услуг, исследование новых рынков сбыта и, таким образом, запускают стратегическую реновацию фирмы, как отмечает А.М. Баймурзаев [1, c. 176]. Данную точку зрения отстаивают Миллер А. Е., Леонов В. С., авторы рассматривают внутрифирменное предпринимательство как «практику создания новых бизнес-продуктов и возможностей в организации посредством активного расширения прав и возможностей» [6, c. 51].

Однако, несмотря на то, что внутрифирменное предпринимательство признано потенциальным вектором стратегических инноваций для компаний, способных им воспользоваться, высоко ценится некоторыми фирмами в этом отношении, по своей сущности все еще остается относительно неизвестной концепцией. В настоящее время в литературе мало эмпирических подтверждений его составляющими элементами, интрапренерским поведением и механизмами, на которые нацелены компании, контекстуальными факторами, которые могут благоприятствовать такому поведению интрапренеров, а также их конкретным воздействием, особенно с точки зрения экономико-социальных взаимоотношений и вовлеченности работников.

Предложение автора данной статьи, основанное на аналитическом подходе, базируется на тематических исследованиях компаний, использующих внутрифирменное предпринимательство, направлено на углубление внутренней природы интрапренерских стратегий, разработанных компаниями в различных ключевых измерениях.

Перекрестный анализ тематических исследований позволяет понять различные ключевые критерии для дифференциации и характеристики подходов к интрапренерству, используемых менеджерами исследуемых фирм. В статье определяются потенциальные взаимосвязи, которые существуют между идентифицированными переменными и стратегическими перспективами, предпочитаемыми компаниями с точки зрения внутрифирменного предпринимательства.

Обзор литературы

Понятие внутрифирменного предпринимательства является предметом многочисленных определений в литературе, что привело к тому, что некоторые авторы описали это понятие как многомерное и многозначное [3, c. 8]. С исторической точки зрения, понятие внутрифирменного предпринимательства было впервые выдвинуто М.Г. Трейманом: для него внутрифирменное предпринимательство определено в довольно обобщенном ключе, как идея «ведения бизнеса внутри компании». Зная, что фирмы должны внедрять инновации, чтобы выжить, лучшим методом, по его мнению, было бы поощрять сотрудников - и тем более тех, кто обладает творческим складом ума - становиться предпринимателями внутри самой компании, предоставляя им свободу и ресурсы для воплощения своих планов в реальность [2, c. 100].

Широкова Г. В. и другие, пытаясь прояснить концепцию внутрифирменного предпринимательства, рассматривают его как существование предпринимательства внутри самой организации [8]. Согласно Н. Хашеми, внутрифирменное предпринимательство относится к генерации идей сотрудниками, которые, таким образом, играют активную и особенно важную роль на начальных этапах инновационных процессов фирм [10, c. 95]. Эту идею разделяют и развивают Р. Равина-Риполл, и другие авторы, которые считают, что существует тесная связь между инновациями и интрапренерским поведением сотрудников [11, c. 230].

В то время как некоторые авторы приравнивают внутрифирменное предпринимательство в первую очередь к действию интрапренерской личности, которая проявляет инновационную инициативу внутри фирмы [4], другие воспринимают его скорее как коллективное действие, осуществляемое небольшими подразделениями или небольшими группами индивидов, находящимися внутри или вне фирмы [6]. Подразделения или команды, которые, тем не менее, часто основываются на «лидере проекта», в соответствии с перечнем, предложенным Миллером А. Е., Леоновым В. С. множественных фигур предпринимателя: для них интрапренер должен рассматриваться прежде всего как «предприниматель отношений», чья роль, по сути, состоит в том, чтобы объединяться и заставлять различных участников внутреннего проекта работать вместе [6].

Несмотря на то, что в литературе предлагается несколько разнонаправленных определений и концептуализаций внутрифирменного предпринимательства, что приводит к некоторому семантическому непониманию вокруг этого понятия [4, 7], тем не менее, данные определения показывают некоторые сходства в мотивациях, которые подталкивают руководителей к развитию интрапренерского мышления в организации. Вектор подхода, как правило, обусловлен стремлением сохранить и развить деятельность компании: для многих авторов основной целью внутрифирменного предпринимательства представляется обязательство стратегических инноваций, которые необходимы для повышения конкурентоспособности компаний [9, c. 117].

Таким образом, большинство авторов тесно связывают внутрифирменное предпринимательство с концепциями творчества и инноваций [2]: регенерация, разработка новых продуктов, исследование новых рынков, создание новых организационных моделей – все это следствия из определений внутрифирменного предпринимательства. С этой точки зрения внутрифирменное предпринимательство рассматривается как процесс внедрения инновации внутри фирмы, так и как результат этого процесса, а именно инновация как таковая по своей природе. В этой связи следует отметить, что, хотя исследователи, изучавшие внутрифирменное предпринимательство, испытывают некоторые трудности в установлении и сохранении общего определения и концептуализации, тем не менее, существует широкий консенсус относительно целей и проблем внутрифирменного предпринимательства, а также мотивов его использования в компаниях.

Методология

Для выявления и анализа интрапренерских стратегий, реализуемых фирмами, предпочтение в рамках исследования отдается качественной методологии работы, основанной на проведении тематических исследований [5]. Этот тип методологического подхода и связанных с ним техник полностью соответствует всеобъемлющему и аналитическому характеру нашей исследовательской перспективы, о чем свидетельствуют его существенные характеристики: низкая степень предварительной структурированности теоретических ориентаций, большая гибкость исследовательского процесса, близость к изучаемому феномену и важность, придаваемая контексту реализации в практическом прикладном поле.

Исследовательская перспектива привела к изучению и характеристике интрапренерских стратегий, разработанных компаниями, которые продвигают инновации как с точки зрения продуктов или услуг, которые они предлагают, так и с точки зрения процессов, которые они разрабатывают, и бизнес-процессов, которые они внедряют. Выбор этих тематических исследований является результатом перекрестных ссылок на группы взаимодополняющих источников информации и подходов к выборке: личные знания компаний, признанных за важность, которую они придают инновациям и развитию творческих идей своих сотрудников; выявление посредством обзора специализированной прессы (экономической и отраслевой прессы) компаний, реализующих инновационные инициативы в области предпринимательства.

Отобранные компании, большинство из которых являются транснациональными корпорациями, представленными на фондовой бирже, работают в различных сферах деятельности, которые, тем не менее, характеризуются конкуренцией и особенно ярко выраженной потребностью в инновациях: аэрокосмическая, страховая, биотехнологическая, электронная, химическая, косметическая, возобновляемые источники энергии, информационные технологии и другие. В рамках исследования представлены основные характеристики этих фирм в виде сводной таблицы с указанием для каждой из них размера, сектора деятельности и характера интрапренерских механизмов.

Таблица 1*.

Данные по компаниям

По данным, представленным в таблице 1, видно, что концепция инноваций лежит в основе деятельности анализируемых компаний, отражается как в повседневной практике, так и в культурных ценностях руководителей и сотрудников. При этом внедряются различные инструменты для стимулирования генерации инновационных идей (в том числе электронный инструмент, позволяющий сотрудникам предлагать идеи руководству, чтобы проявить свою креативность и инициативу) и укрепления значимости принадлежности кадров к компании.

Чтобы определить интрапренерскую логику, применяемую в анализируемых компаниях, предпочтение отдается подходу сбора и анализа данных из нескольких источников, сосредоточив подход на вопросах стратегии, контекста - внутренних и внешних - инноваций и механизмов, реализованных для развития внутрифирменного предпринимательства. Таким образом, больше внимания уделяется сбору данных, относящихся к модальностям инноваций в организации, механизмам управления, которые, вероятно, будут способствовать развитию внутрифирменного предпринимательства, а также контекстуальные условия, которые должны быть соблюдены для того, чтобы эти механизмы были эффективными.

Результаты исследования

Методологический подход, который принимается в рамках исследования, предлагает разнообразную выборку данных, позволяющую понять, как бизнес-лидеры воспринимают вызовы внутрифирменного предпринимательства, поставить вопрос о разнообразии применяемых практик, а также охарактеризовать интрапренерские подходы, принятые на основе различных ключевых критериев. Рассуждения, основанные на абдуктивной логике, сначала приводят к характеристике рассматриваемых интрапренерских стратегий в соответствии с шестью дихотомическими критериями, которые отражают уникальность и контрасты, отмеченные в подходах к интрапренерству исследуемых фирм. Эти подходы, в зависимости от конкретного случая, в большей или меньшей степени подкрепляются конкретными мерами, которые компании используют для того, чтобы привить своим командам интрапренерский дух. С точки зрения логики сопоставимых рассуждений, интрапренерские механизмы, введенные фирмами, расходятся с данными тематических исследований. Таким образом, во второй части аналитических рассуждений выделены два ключевых измерения, которые позволяют более подробно охарактеризовать саму природу этих устройств, предназначенных для стимулирования творчества и инноваций сотрудников исследуемых компаний.

Перекрестный анализ данных реализованных проектов выявляет неоднородность подходов к интрапренерству, принятых и поддерживаемых исследуемыми компаниями. Анализ результатов исследования позволяет предложить структуру, основанную на шести объясняющих факторах, которые детализируются в статье: 1) размер целевого объекта внутри компании при интрапренерском подходе; 2) интегрированный характер внутрифирменного предпринимательства в функции и задачи, выполняемые сотрудниками, 3) его индивидуальный или коллективный характер; цель, преследуемая внутрифирменное предпринимательством, с точки зрения 4) возмездность или исключительно исследовательские цели 5) инновации в продуктах, работах и услугах или процессах; 6) степень, в которой измеряется внутрифирменное предпринимательство и его фактическое воздействие.

Критерий «частичное/общее» - этот первый критерий, касается масштаба целевого показателя внутрифирменного предпринимательства: все ли члены компании нацелены и/или поощряются к участию в интрапренерском подходе или он ограничен определенными категориями персонала.

В некоторых из общего перечня анализируемых компаний внутрифирменное предпринимательство касается только конкретных категорий персонала. Так обстоит дело, например, с компанией Bluerivet, работающей в швейном секторе. Компания приняла решение сосредоточить свою интрапренерскую стратегию на команде дизайнеров. Руководство создало команду «исследователей», которые тщательно изучают новые идеи во всех направлениях, с планом по дальнейшей реинтеграции в компанию, воплощении в новые продукты. Таким образом, различные инициативы способствуют интрапренерству, которое можно охарактеризовать как частичное.

Другие компании принимают масштаб гораздо более широкой стратегии стимулирования внутрифирменного предпринимательства, ориентированную на весь рабочий коллектив. Например, в группе 4Beauty, которая активно работает в косметическом секторе, всем сотрудникам предлагается быть открытыми к новым идеям, мыслить «инновационно». Этот интрапренерский дух распространяется по всей компании через культуру, разработанную в этом смысле. Такой же подход и в компании FoodSanté, известной своими органическими ресторанами: всем сотрудникам, от менеджеров компании до производственных рабочих и руководителей групп, предлагается делиться своими идеями, вносить предложения, в частности, с целью разработки новых рецептур и/или улучшения рабочих процессов. Все эти примеры относятся к понятию тотального внутрифирменного предпринимательства.

В некоторых случаях интрапренерский подход может быть даже распространен на заинтересованные стороны. Это то, что происходит в компании Biobois, работающей в секторе возобновляемых источников энергии и устойчивого развития, где менеджеры внимательно относятся к предложениям, представленным им любым субъектом, будь то внутренний - руководитель, инженер, продавец - или внешний клиент, потребитель или поставщик предприятия.

Следует отметить, что полный или частичный характер внутрифирменного предпринимательства фундаментально зависит от выбранной единицы анализа. Например, во многих компаниях, работающих области электронной коммерции и в интернет секторе, инновации и внутрифирменное предпринимательство являются неотъемлемой частью корпоративной культуры. Тем не менее, только сотрудники, занятые в головном офисе - продавцы, инженеры, дизайнеры, специалисты области информационных технологий имеют возможность воспользоваться ими и проявить творческий подход, чтобы обновить существующие технологии и предложить инновации в продуктах и услугах. С другой стороны, сотрудники, занятые в центрах обработки данных, в основном технические специалисты, обязаны неукоснительно соблюдать дорожные карты, которыми они руководствуются в своей работе, и ограничивать, в частности, из соображений безопасности и гарантировать надлежащее функционирование систем, любую творческую инициативу. В этом примере внутрифирменное предпринимательство, привитое единой корпоративной культурой, может быть описано как частичное, если взять все общество в качестве оболочки анализа; с другой стороны, оно будет охарактеризовано как тотальное, в строгом смысле этого слова, если исключить из анализа технические центры, где сам характер осуществляемой там деятельности де-факто препятствует какой-либо интрапренерской инициативе.

Критерий «интегрированный и взаимодополняющий» - в качестве расширения акцент делается на важности интрапренерской деятельности в функциях и задачах, выполняемых сотрудниками. Эта переменная имеет два взаимодополняющих компонента.

Первый касается содержания работы, выполняемой сотрудниками: предполагает ли активность выполнение задач интрапренерского характера? В данном случае внутрифирменное предпринимательство можно охарактеризовать как интегрированное: таким образом, выражается соответствием интрапренерской деятельности работе и задачам, обычно выполняемым сотрудником, или определению функции, характеризующей его миссию в компании. В противном случае внутрифирменное предпринимательство называется взаимодополняющим, отражая тот факт, что креативность и генерация инновационных идей не являются неотъемлемой частью определения задач, обычно выполняемых сотрудником.

Второй компонент тесно связан с первым, но относится к временному характеру внутрифирменного предпринимательства: осуществляется ли так называемая интрапренерская деятельность вне рабочего времени и места работы или они являются самостоятельными элементами? В то время как второй компонент относится к идее интегрированного внутрифирменного предпринимательства, первый отражает идею комплементарного внутрифирменного предпринимательства. В этом смысле неинтегрированный характер интрапренерской деятельности имеет тенденцию относиться к этим новым организационным формам, в которых рабочее время больше не сводится к фактическому времени, а становится гибким в соответствии с потребностями организации, например, через участие в приоритетной проектной группе.

Параллельно с сформированными результатами, углубленное изучение тематических исследований показывает, что организации используют специфические механизмы для поддержки практики внутрифирменного предпринимательства и привития динамики творчества и инноваций своим сотрудникам. Принятые меры, включая все материальные, человеческие и символические элементы, направленные на поощрение, поддержку и контроль за интрапренерским поведением сотрудников, также варьируются в зависимости от анализируемых случаев, отражая по большей части стратегическое значение, придаваемое менеджерами компании интрапренерству. В рамках анализируемой логики, аналогичных моделей приведенных выше, можно выделить два дифференцирующих критерия, характеризующих внутреннюю природу интрапренерских механизмов, разработанных и внедренных исследуемыми предприятиями: 1) формальный или неформальный характер реализованных программ и 2) степень постоянства внедренных механизмов.

Критерий «формальный и неформальный» определяет характер интрапренерских договоренностей, созданных исследуемыми фирмами, использует понятие формализации: закреплены ли рассматриваемые договоренности, например, с помощью фиксированных терминов в стандартах осуществления деятельности организации или они носят неформальный характер в части образа мышления персонала? Производится ли оформление интрапренерских договоренностей через внутренние документы, презентации, должностные инструкции, цифровизированные инструменты: сети интранет, почтовые ящики для предложений; реализованы ли четкие критерии и процессы, например, прозрачные стратегии отбора проектов, инструменты для их популяризации и масштабирования?

Во многих компаниях интрапренерские договоренности эффективно формализуются, транслируются через четкие процессы и описываются фиксированными процедурами. Системы внутрифирменного предпринимательства в своем устройстве могут принимать различные формы. Это может быть цифровой инструмент, доступный через интранет, который позволяет любому сотруднику подавать свои предложения по инновациям, как в случае с PharmaMedi и Hotcor. В альтернативных структурах, таких как Distriworld, внутрифирменное предпринимательство предполагает эффективное создание кросс-функциональных проектных групп, состоящих из членов разных бизнес-подразделений, заинтересованных в общей теме реализации проектов. Внутрифирменное предпринимательство также может быть формализовано через должностные инструкции сотрудников, как в Gaganet, где ИТ-специалистам отводится 10% рабочего времени на исследовательские и исследовательские миссии для разработки и тестирования новых продуктов. Творческие идеи сотрудников также могут быть стимулированы инновационными конкурсами, как в случае с ChimiPharma и SSTF, специальными программами обучения, такими как Entrepreneur Training Session, организованным Commutel, или же тематическими премиями, которые подлежат четким критериям и четким регламентам распределения. Например, инновационный конкурс, организованный в Chimipharma, победители которого награждаются символической наградой, основан на процессах отбора и критериях, определенных руководством. Конкурс и его победители также широко освещаются в средствах массовой информации внутри компании, через корпоративную газету компании, электронный информационный бюллетень и официальную церемонию награждения, организованную в присутствии топ-менеджеров группы.

Критерий «единоразовый и постоянный» - второй критерий, ориентированный на характеристику интрапренерских договоренностей, относится к частоте, с которой фирмы реализуют эти соглашения. Являются ли инициативы разовыми или перманентными? С помощью этой временной дихотомии различаются системы, создаваемые регулярно в организации, либо в форме единоразовых инициатив, либо в форме действий, периодически возобновляемых с течением времени, особенно когда возникает необходимость, и интрапренерские механизмы, которые больше соответствуют постоянству и непрерывности стратегии компании.

В этом отношении тематические исследования отражают многие инициативы, которые можно охарактеризовать как ситуативные. Имеется возможность проиллюстрировать пунктуальный характер инициатив на примере компании PharmaMédi, где разработана интрапренерская система с четко сформулированной целью: как можно быстрее, после сильного конкурентного давления, разработать проект по выводу новой вакцины на рынок. Система, принятая компанией, заключается в создании специальной рабочей группы, к которой на определенный период времени прикомандируются сотрудники компании, обладающие дополнительными навыками, с целью формирования многопрофильной команды, полностью посвященной разработке рассматриваемой вакцины и связанных с ней препаратов. Эта разовая инициатива где рабочая группа по завершении задачи распускается: ее члены возвращаются в рабочие подразделения и возобновляют свою первоначальную деятельность. Достижение цели позволило компании «перегруппировать свои движущие силы» вокруг узкой приоритетной цели, которая также увенчалась успехом.

Ряд компаний делают свои системы долгосрочными, предпринимательские системы которых квалифицируются как постоянные. Они, благодаря своему постоянному характеру, позволяют компании полностью мобилизовать их в своей общей стратегии и продвигать непрерывную интрапренерскую логику. Электронные ящики для предложений, созданные, например, Vitroplano и Hotcor, являются частью этой логики: данные инструменты позволяют сотрудникам соответствующих компаний предлагать свои идеи и подчеркивать свой творческий потенциал перед своими руководителями.

Отраженные элементы и критерии дополняются и интегрируются с другими факторами систем внутрифирменного предпринимательства и самой природы конкурентной среды, что в совокупности позволяют охарактеризовать интрапренерскую динамику компаний с помощью множественной и инновационной перспективы по сравнению с существующими работами авторов по природе внутреннего предпринимательства.

Таблица 2**.

Интерпретация стратегических подходов к интрапренерству

Приведенные в таблице критерии, примеры, а также ключевые поставленные вопросы, которые решаются выбранными методами в системе и стратегии предприятия, подчеркивают неоднородность стратегий внутрифирменного предпринимательства компаний, а также разнообразие механизмов, на которых они основывают свою политику. Каждая из исследованных фирм также стремится разрабатывать свой уникальный, собственный подход к интрапренерству, основанный на комбинации восьми ключевых критериев, которые мобилизуются в контексте данного исследования и которые обобщены в таблице, представленной выше. Это наблюдение побуждает расширить аналитические размышления вокруг двойного взаимодополняющего вопроса.

«Интегрированный» критерий внутрифирменного предпринимательства представляется особенно подходящим для продолжения научных изысканий и исследований природы внутрифирменного предпринимательства с примерами в области практического и прикладного поля реализации строгий интрапренерства успешных предприятий. Ссылаясь на место и важность интрапренерской деятельности в содержании задач, стоящих перед руководством отдельных предприятий, возложенных на участников проектов внутрифирменного предпринимательства, данный аспект позволяет в некоторой степени охарактеризовать интрапренерскую волю и интенсивность, как ключевой фактор успешного достижения поставленных целей и задач. Отдельные элементы систем внутрифирменного предпринимательства становятся еще более прочными, если руководители компаний разрабатывают и внедряют формальные меры для поддержки своих интрапренерских амбиций и поощрения своих сотрудников к творчеству. Таким образом, два ключевых важнейших измерения - интегрированное внутрифирменное предпринимательство и формализованные системы социально-экономических отношений формируют опорные точки для дальнейшего анализа и выявления отличий стратегических подходов организаций, которые отдают предпочтение интегрированному постоянному типу систем внутрифирменного предпринимательства, от тех, которые рассматривают данный мощнейший социально-экономический структурный инструмент поощрения инноваций с точки зрения вдополняющего аспекта в достижении отдельных коммерческих целей. В проведенном исследовании все проекты внутрифирменного предпринимательства рассматриваются в перспективе с точки зрения формализованного или неформализованного характера механизмов, на которых предприятия основывают свой подход к интрапренерству.

Заключение

Проведенное исследование проблем внутрифирменного предпринимательства и форм, которые оно может принимать в компаниях, приводит к тому, что выявлено и проанализировано большое разнообразие интрапренерских практик предприятий и механизмов, которые должны их стимулировать социально-экономический рост и внедрение инноваций. Результат исследования практик и анализ проектов, реализованных предприятиями, приводит к более конкретному предложению шести ключевых критериев для характеристики типа подходов к интрапренерству, который организации предпочитают и развивают, а также двух фундаментальных измерений для определения внутренней природы систем, разрабатываемых и внедряемых фирмами для того, чтобы привить своим сотрудникам динамику творчества и инноваций. Эти переменные, собранные в рамках синтеза практик внутрифирменного предпринимательства компаний, рассматриваются в перспективе их развития и реализации в практическом и прикладном поле деятельности бизнес инициатив, а определение аналогий и отличий проектов и систем внутрифирменного предпринимательства предприятий, с анализом по перечню выработанных критериев, дают вектор дальнейшего изучения взаимосвязей между характером и целями интрапренерской политики и стратегии, принятой фирмами.

Выявленные тенденции и первичные результаты эмпирического подхода требуют дальнейших исследований, анализа, апробации на практике с целью их уточнения и закрепления. Таким образом, количественное исследование должно позволить в более широком масштабе подтвердить обнаруженные тенденции, так и предложение о структуре интерпретации интрапренерских практик. Аналогичным образом, более детальный анализ стратегий, принятых фирмами с точки зрения внутрифирменного предпринимательства, с учетом переменных, которыми пренебрегали в ходе этого вклада, например, влияния размера фирмы или истории интрапренерского подхода, должен позволить поддержать предложения по характеристике или обогатить их дополнительными данными о динамике, отдельных проектов внутрифирменного предпринимательства.

В частности, углубленное изучение механизмов, используемых фирмами для достижения своих интрапренерских устремлений, могло бы предложить более точное видение стимулов внутрифирменного предпринимательства и их последствий с точки зрения вовлечения работников, генерации инновационных идей, реализации этих идей и эффективных выгод для фирм. Анализ структурных, стратегических, организационных, кадровых и культурных факторов, которые компании мобилизуют в этом контексте, безусловно, обогащает выбранный объект исследования, который остается малоизученным, хотя и признан потенциальным вектором стратегических инноваций для компаний, способных им воспользоваться.

Научные методы и анализ, представленные в статье, позволяют провести изучение внутренней природы стратегий внутрифирменного предпринимательства, разрабатываемых предприятиями в различных ключевых измерениях. Полученные результаты позволяют охарактеризовать разнонаправленные подходы к концепции внутрифирменного предпринимательства в бизнес среде. На практике результаты исследования будут способствовать выбору наиболее подходящих стратегий для фирмы и сбору информации о реализованных проектах внутрифирменного предпринимательства в индустрии.