Развитие концепций управления предприятием и его конкурентоспособностью на примере компаний сотовой связи

Современная действительность – это время новых производственных и управленческих технологий, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении и повышенной конкурентной среды – ставит перед менеджментом компании новые задачи.

Для любой компании, функционирующей в условиях современной рыночной экономики рынка, основной задачей является обеспечение собственной платёжеспособности. Для этого необходимо осуществлять грамотный анализ рынка, тщательно подбирать ассортиментную линейку, использовать эффективные методы в сбытовой концепции продвижения товаров и услуг.

После того как компания достигает необходимого уровня платёжеспособности, возникает задача получения максимальной прибыли. По достижении платежеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. Для этого необходим ряд мероприятий экономического характера: анализ производственных и сбытовых затрат, оптимальная политика ценообразования, снижение себестоимости и повышение эффективности технологичности производства.

Достаточный уровень прибыли позволяет не только расширять границы работы компании, но и задуматься о разработке эффективной стратегии управления персоналом. Основными инструментами для этого служат SWOT-анализ, STEP-анализ и бизнес-планирование.

Следующей важной задачей для компании является структурирование и соответствующая этой проблеме характеристика – адаптивность системы управления. Под адаптивностью системы управления предприятием будем понимать соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений [2]. Иными словами, система управления должна служить средством достижения стратегии управления персоналом компании.

Обеспечение финансовой прозрачности компании является следующим важным шагом на пути к успеху. Такая характеристика подразумевает выделение в компании центров финансового учета и формирование учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам. Добиться этого можно при помощи финансового анализа, финансового планирования, рационального бюджетирования и эффективного финансового менеджмента.

В свою очередь обеспечение финансовой прозрачности компании влечёт за собой задачу инвестиционной привлекательности. При том потенциальными инвесторами могут быть как отечественные компании, так и зарубежные партнёры. Привлечение дополнительных инвестиций позволит компании расширить границы своей деятельности и повысить стоимость оборотного капитала.

Спектр всех вышеперечисленных задач составляет ключевые характеристики компании с точки зрения её конкурентоспособности. Каждой характеристике соответствует свой уровень конкурентоспособности компании.

Существуют разные методики оценки конкурентоспособности компании, но мы остановимся на трёх наиболее востребованных:

– модель «идеальной точки»;

– оценка конкурентоспособности организации на основе их статуса с использованием конкурентной карты рынка;

– построение многоугольника конкурентоспособности.

Модель идеальной точки – метод оценки конкурентоспособности компании, направленный на изучение мнения потребителей об уже существующих компаниях на требуемом рыночном сегменте и об «идеальной компании». Образ такой компании складывается на основании оценочных критериев. Ими могут быть: ценовая политика компании, широта и глубина товарного ассортимента, уровень сервиса, атмосфера торгового пространства, мерчендайзинг и т.д. Степень значимости каждого параметра оценивается потребителями по бальной шкале. Расчёт модели идеальной точки осуществляется на основании средних значений значимости каждого критерия и математически выглядит в виде формулы:

где:

A – отношение к фирме;

Wi – значимость параметра i;

Ii – «идеальное» значение параметра i;

Xi – мнение о фактической величине параметра i;

n – число значимых параметров.

Конкурентная карта рынка – метод оценки конкурентоспособности компании, который оперирует двумя параметрами (статистическим и динамическим): занимаемая рыночная доля и динамика рыночной доли. В зависимости от доли на рынке компания может занимать одно из четырёх положений на рынке: – лидер рынка;– организация с сильной конкурентной позицией; – организация со слабой конкурентной позицией; – аутсайдер рынка.В зависимости от динамики рыночной доли можно определить степень изменения конкурентной позиции, в этом случае принято говорить о четырёх возможных состояниях:1) организация с быстро улучшающейся конкурентной позицией; 2) организация с улучшающейся конкурентной позицией; 3) организация с ухудшающейся конкурентной позицией; 4) организация с быстро ухудшающейся конкурентной позицией. Перекрёстная классификация этих двух параметров позволяет построить саму конкурентную карту рынка. Что позволяет выделить 16 типовых положений компании в конкурентной борьбе. Максимально выгодную позицию занимают компании – лидеры на рынке с быстро улучшающейся конкурентной позицией (соответственно занимающие первое место), а максимально проигрышную – аутсайдеры с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (занимающие последнее место). Многоугольник конкурентоспособности – это метод сравнения конкуренции различной продукции. Он представляет собой отображение на графике значений различных показателей. Таким образом, формируется четкое представление о конкурентоспособности продукта, что дает возможность глубокого анализа рассматриваемых факторов [1].

Многоугольник конкурентоспособности позволяет провести оценочный анализ собственной продукции компании и её конкурентов и спрогнозировать дальнейшие возможные сценарии развития ситуации на рынке. Строится многоугольник по шести основным векторам: внешняя политика, оценка стоимости, предпродажная подготовка, послепродажное обслуживание, качество, финансы. Т.е. каждой конкурентной позиции даётся количественная оценка, соединение этих оценок позволяет получить фигуру многоугольника. Аналогичным образом строится многоугольник рыночных конкурентов. Путём наложения двух фигур на плоскости можно определить основные конкурентные позиции, составить стратегию конкурентной борьбы на рынке и акцентировать внимание на преимуществах и недостатках компании. Применение метода многоугольника конкурентоспособности особенно эффективно для компаний, оказывающих различные услуги. Например, на рынке операторов мобильной связи с помощью этого метода, можно оценить уровень качества сотовой связи как отдельной услуги и уровень сервисного обслуживания в салонах сотовой связи и центрах обслуживания клиентов. Для оценки качества сотовой связи векторами многоугольника могут быть: доступность связи, непрерывность связи, качество передачи речи, скорость установления соединения с другими абонентами, скорость доставки SMS-сообщений, зона покрытия сети, дополнительные развлекательные сервисы. Соответственно на графической плоскости данные точки будут обозначены x₁, x_{2, ….} X_n. Для оценки уровня сервисного обслуживания в салонах сотовой связи и центрах обслуживания клиентов (ЦОК) векторами, по которым будет строиться многоугольник, выступают следующие характеристики: удовлетворённость организацией обслуживания абонентов, профессиональные умения персонала ЦОК, скорость обслуживания, культура персонала, комфортность и безопасность офисного помещения, клиентоориентированность и доброжелательное отношение к абонентам, ассортимент предоставляемых услуг. Для постройки многоугольника точки бут обозначаться y₁, y_{2, …..}y_n. Далее в ходе опроса абонентов каждому из векторов присваивается свой количественный индекс, и на основании полученных значений выстраивается многоугольник конкуренции, который ещё называют радар связи и радар обслуживания. На следующем этапе рассчитывается площадь каждого радара и производится общий расчёт показателей конкурентоспособности. В таблице приводится примерный вариант расчёта конкурентоспособности с использованием такого метода.

Таблица

Расчёт конкурентоспособности компании с помощью метода многоугольника

Таким образом, исходя из данных таблицы, видно, что компания А имеет более высокий комплексный показатель конкурентоспособности, равный 367,565, чем компания В, но в то же время более низкий индекс качества обслуживания абонентов равный 0,4. Следовательно, больший упор в политике компании следует делать на управление персоналом и повышение качества обслуживания в салонах связи и центрах обслуживания абонентов.