Оценка инновационной политики организации

В настоящее время в организациях, нацеленных на инновативный путь развития, существует острая необходимость в проведении исследований, связанных с оценкой и формированием внутренней инновационной политики с позиций активной роли человека в данном процессе.

В проведенном нами исследовании инновационная политика оценивалась по следующим направлениям: инновационный климат, реализация инноваций, содержание инноваций. Оценка проводилась по результатам обследования более десяти успешных и инновационно активных организаций. Для этого была разработана анкета. Респонденты использовали 4-х бальную шкалу, где:

‑ один балл означал «не удовлетворен инновационной политикой»;

‑ два балла ‑ «не очень удовлетворен инновационной политикой»;

‑ три балла – «в целом удовлетворен инновационной политикой»;

‑ четыре балла ‑ «полностью удовлетворен инновационной политикой».

Учитывая, что коэффициент, который характеризует качество инновационной политики, при значении от 0 до 2 (включительно) свидетельствует о неудовлетворительной инновационной политике, от 2 до 3 (включительно) – удовлетворительной и от 3 до 4 - хорошей, то можно констатировать, что у сотрудников, в целом, сложилась положительная оценка. Значение полученного коэффициента составило 2,42. Результаты опроса по блокам и вопросам представлены в табл. 1.

Таблица 1. Результаты опроса по инновационной политике.

В наибольшей степени сотрудники удовлетворены инновационным климатом (2,74), при этом большинство отмечает, что инновации приветствуются руководством (2,86). Вместе с тем, работники не удовлетворены условиями, необходимыми для реализации инноваций – 2,0.

Особенно остро стоят вопросы мотивации разработок и реализации инноваций – 1,86. Полученные данные свидетельствуют о том, что в российских организациях не уделяется должного внимания этой проблеме. За создание данных условий отвечает менеджмент организации.

В мировой теории и практике систему менеджмента принято оценивать по четырем уровням развития. Первый уровень развития характерен для слабых, четвертый – для сильно продвинутых организаций. Остальные уровни – промежуточные с преобладанием элементов того или иного уровня. Ниже дана характеристика менеджмента и поведения персонала для предприятий, уровень развития которых соответствует первому и четвертому.

В организациях с менеджментом первого уровня развития, для которого характерна культура «Я» в поведении сотрудников, можно выделить следующие признаки:

‑ все внимание обращено на проблемы, а не на возможность их решения;

‑ разговоры ведутся больше о прошлом, а не о будущем;

‑ сотрудники стараются уклониться от работы и ответственности в ожидании лучших времен;

‑ работники не видят смысла в том, что делают, не проявляют инициативы и являются пассивными наблюдателями событий;

‑ персонал испытывает разочарование, когда дела идут не так, как ожидается;

‑ нет гибкости к принятию чужих решений, придерживаются только собственных взглядов;

‑ та небольшая энергия, которую удается мобилизовать, направляется на негативные мышление и поведение;

‑ когда дела не ладятся, это объясняется всеми как «обстоятельствами, не поддающимися контролю»;

‑ сотрудники забыли, что такое веселиться вместе, равнодушны к гостям, говорят не друг с другом, а друг о друге.

Организации, для которых характерен самый высокий уровень развития менеджмента – четвертый, соответствуют культуре «Мы», в рамках которой сотрудники:

‑ идентифицируют свои цели с целями предприятия;

‑ привержены делу умом и сердцем, сосредоточены на возможностях и будущем;

‑ гордятся тем, что работают именно на этом предприятии;

‑ с нетерпением ожидают каждый новый день, и работа вместе доставляет им радость;

‑ помогают и воодушевляют друг друга, проявляют гибкость и готовность работать там, где это более всего необходимо;

‑ общение основывается на открытости и доверии;

‑ создают не проблемы, а результат;

‑ являются активными «игроками», а не пассивным наблюдателем.

В рамках проводимого исследования была разработана методика определения уровня развития менеджмента на основе материалов консалтинговой группы «SCORE», шведского института менеджмента «IFL», швейцарского фонда технического содействия «Swisscontact» и участников исследовательской группы [2]. Согласно содержанию вопросника, менеджмент организации оценивался по следующим параметрам:

‑ миссия и видение организации;

‑ организационное и профессиональное развитие;

‑ культура «мы»;

‑ мотивация, вознаграждение и признание;

‑ внутренние коммуникации и обратная связь;

‑ стиль управления, принятие и реализация управленческих решений;

‑ отношение к качеству;

‑ типы и виды организационных структур;

‑ информационные системы;

‑ кадровая политика.

Вопросы были сформулированы с учетом основных положений «школы человеческих отношений». Данные для анализа были получены путем проведения самообследования. Респонденты (в большинстве случаев это были руководители) дали правдивые и подробные ответы по вопроснику, используя для оценки качества управления четырехбалльную шкалу, и составили существующий организационный профиль развития менеджмента.

Мировой опыт показал, что на современных предприятиях должен существовать центр изменений, который, обрабатывая прошлые, отслеживая настоящие и моделируя будущие изменения, создает механизмы приспособления. Предприятие может использовать или не использовать их в зависимости от того, наступило ожидаемое изменение или нет. Организация, которая не готовится к переменам, застигается ими врасплох и приспосабливается в аварийных условиях со значительными затратами ресурсов. В нашей стране политические, социальные и экономические преобразования определили изменения на предприятиях, которые не были к ним готовы. В связи с этим наступил длительный период хаоса, преодолеть который возможно через осознанное, научно обоснованное управление развитием компаний.

Предлагаемая методика дает возможность определить конкретные вопросы, которые необходимо решать предприятию для перехода на более высокий уровень использования менеджмента, способствующего реализации инновативного типа развития. По тем положениям, где оценка высокая, осуществляется закрепление, а по тем, где оценка низкая, уточняются содержание положений о структурных подразделениях, должностные инструкции и разрабатывается механизм проведения изменений поведения сотрудников. Процесс проведения указанных изменений сложен и требует серьезной, трудоемкой, хорошо продуманной работы и специальных знаний. При этом в любой организации, ориентированной на выживание и развитие, необходимые изменения должны происходить достаточно быстро и соответствовать выбранной инновационной политике.