Переход на функционально-проектную структуру управления предприятиями электроэнергетики в условиях реформирования
Скачать PDF | Загрузок: 6
Статья в журнале
Российское предпринимательство *
№ 2-1 (105), Февраль 2008
* Этот журнал не выпускается в Первом экономическом издательстве
Аннотация:
В силу особенностей исторического развития России, при переходе к рыночной экономике приходится перенимать теорию и практику других стран. Вместе с тем, не следует забывать, что не всякий зарубежный опыт подходит к российским социально-экономическим условиям, более того – ни одна из внедренных моделей реформирования так и не оказалась полностью соответствующей отечественным реалиям.
Ключевые слова: электроэнергетика, топливно-энергетический комплекс, зарубежный опыт, функционально-проектная структура управления
В силу особенностей исторического развития России, при переходе к рыночной экономике приходится перенимать теорию и практику других стран. Вместе с тем, не следует забывать, что не всякий зарубежный опыт подходит к российским социально-экономическим условиям, более того - ни одна из внедренных моделей реформирования так и не оказалась полностью соответствующей отечественным реалиям.
Основными направлениями реформирования отечественной электроэнергетики, нашедшими свое отражение в официальных заявлениях и законодательных документах, стали:
- совершенствование регулирования электроэнергетики, проводимое посредством изменения нормативно-правовой базы отрасли;
- формирование конкурентного рынка электроэнергии;
- реструктуризация предприятий на основе разделения по видам деятельности;
- реализация государственных пакетов акций компаний, занимающихся производством и продажей электрической энергии, частным инвесторам для привлечения инвестиций.
В связи с этим, в существующей нормативно-правовой базе реформирования учитываются только два основных направления реформы: изменение регулирования электроэнергетики и формирование конкурентного рынка электроэнергии. Блок реструктуризации предприятий, входивших ранее в холдинг РАО «ЕЭС России», а ныне реорганизованных, отрегулирован законодательно с позиции соблюдения прав акционеров и кредиторов. Тем самым, не затрагиваются вопросы обеспечения устойчивого функционирования созданных в процессе реорганизации предприятий.
Вместе с тем, за годы реформ в электроэнергетике произошло около 400 реорганизаций на предприятиях энергохолдинга [3], в том числе:
− разделение 74-х АО-энерго и государственная регистрация 260 новых обществ – генерирующих и сбытовых компаний;
− создание 56 магистральных сетевых компаний;
− ликвидация 34 управляющих компаний;
− присоединение 35 генерирующих компаний к соответствующим оптовым и территориальным генерирующим компаниям;
− продажа пакетов акций 8 энергосбытовых компаний.
Однако до сих пор не разработаны общеотраслевые методики управления реорганизованными обществами, тогда как основной задачей топ-менеджмента является построение организационной структуры управления, которая бы обеспечила как сохранение традиций энергетического производства, исполнение всех видов отраслевых инструкций и норм, так и быстрое приспособление к меняющимся условиям внешней среды. При этом следует помнить, что создаваемые в результате реорганизаций предприятия имеют все черты материнского предприятия, т.е. фактически функционируют по законам и принципам старой, плановой экономики.
В таблице приведен сравнительный анализ двух противоположных по своей сути моделей управления: бюрократической и ситуативной.
Бюрократическая и ситуативная модели управления организацией
Модель управления
|
Краткое
описание |
Достоинства
|
Недостатки
|
Бюрократическая [1]
|
Основа деятельности – нормативная документация, все шаги регламентированы. Специализация, стандартизация, обезличенность. Жесткая структура, иерархия
|
Быстрота, компетентность, единоначалие, субординация, минимум конфликтов и экономичность в управлении
|
Не способствует творчеству и мотивации на внедрение новых эффективных методов производства
|
Ситуативная [2]
|
Основа деятельности – мозговой штурм, творчество. Креативность, отсутствие жесткой структуры, проектное ориентирование деятельности
|
Позволяет решать нестандартные задачи
|
Для регулярной деятельности не годна, отсутствует четкое распределение функций
|
Существующую модель управления на предприятиях электроэнергетики можно отнести к бюрократической по следующим признакам:
- большое количество нормативных и регулирующих актов деятельности организаций;
- большие масштабы предприятия (численность занятых превышает 1000 чел.);
- выстроенная иерархия служебных отношений, линейно-функциональная структура деятельности (наличие общеотраслевых организационных структур управления, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций).
Для реализации синтеза бюрократической и ситуативной модели представляется целесообразным применить метод функционально-проектного моделирования системы управления организацией.
Суть метода заключается в том, что существующие функции, или бизнес-процессы организации, разделяются на 3 основные подгруппы:
− минимизацию затрат – при осуществлении функций обеспечения;
− достижение целевого качества продукции, реализация плановых задач производства – при осуществлении основной производственной деятельности;
− повышение прибыли, реализация краткосрочных задач менеджмента – при осуществлении функций управления.
При этом становится очевидной возможность построения проектной структуры организации именно в части перечисленных функций управления.
Важным вопросом при принятии решения о реорганизации существующей системы управления является возможность финансовой мотивации сотрудников. В условиях применения метода функционально-проектного моделирования работу проектных структур рекомендуется организовывать как деятельность рабочих групп по реализации какого-либо проекта и разрабатывать соответствующие механизмы мотивации участия в них. При этом, чем выше фиксированная часть заработной платы у сотрудника, тем менее он мотивирован на выполнение проектных функций.
В данной ситуации целесообразно предложить руководству энергосбытовой компании внедрить пилотный проект по переводу одного структурного подразделения (например, отдела управления персоналом) на проектную форму мотивации. В этом случае фиксированная заработная плата выплачивается только за регулярно исполняемые функции, а функции подбора и развития кадров, разработки и внедрения системы мотивации труда для сотрудников целесообразно оформить как проекты, участие в которых оплачивается сотрудникам по фактически достигнутому результату работы, соответствующему стратегическим и тактическим целям компании.
Такое перераспределение фонда оплаты труда между сотрудниками может дать ощутимый эффект в мотивации персонала участвовать в проектах внутреннего развития компании, а также позволит выявить внутренний управленческий резерв.
Изложенные принципы организационного проектирования оптимальной структуры предприятий в электроэнергетике требуют разработки инструментария для их практического осуществления. Для перехода от бюрократической модели к функционально-проектной необходимо вовлечение всего персонала в процесс организационных изменений. Кроме того, важен вопрос внедрения в организации культуры проектного управления, т.е. понимания работниками всех уровней, как менеджеров, так и исполнителей, отличий проектов от функций, а также наличие и соблюдение регламентов проектной деятельности.
Источники:
2. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. – Спб. : Стокгольмская школа экономики, 2002.
3. [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http:// www.rao-ees.ru/ru/reforming/chro.
Страница обновлена: 14.07.2024 в 17:53:32