Методологические аспекты анализа стратегического ресурсного потенциала промышленного предприятия

Анализ стратегического ресурсного потенциала предприятия позволяет подготовить необходимую информационную базу, дающую возможность оценить его текущее состояние, выявить имеющиеся резервы для дальнейшего развития и подготовить условия для выбора стратегических альтернатив. Принципы и методы проведения такого анализа за последние годы претерпели существенные изменения, поскольку в новых условиях изменилась и сама философия управления предприятием, главными целями которой стали ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям и т.п.

Процесс анализа стратегического ресурсного потенциала промышленных предприятий в новых условиях хозяйствования стал объектом особо пристального внимания российских ученых и практиков только в последнее десятилетие. Поэтому он, как инструмент управления предприятиями, находится еще на стадии становления. Этому процессу присущи все признаки «болезни роста»: неустоявшаяся терминология, отсутствие общепризнанной классификации методов, моделей и т. п. Вместе с тем стратегический анализ и планирование уже не одно десятилетие являются важнейшими направлениями экономической науки в промышленно развитых странах и достаточно широко применяются всеми западными преуспевающими компаниями.

Стратегический анализ и планирование включают в себя анализ ресурсного потенциала компаний и возможностей его использования при разных стратегиях управления ими в соответствии с целями и условиями внешней среды. Это, прежде всего, систематизированный и логичный процесс, основанный на рациональном мышлении, а также включающий искусство прогнозирования, исследования, расчетов, выбора альтернатив и т. п.

Процесс стратегического прогнозирования и планирования начинается с этапа анализа стратегического ресурсного потенциала организации. На этом этапе исследуются факторы внешней окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения его текущего состояния и выявления факторов дальнейшего развития; создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс диагностики предприятия. Количество и содержание этапов формирования процесса стратегического прогнозирования и планирования деятельности предприятия зависит от многих факторов, таких как форма собственности предприятия, его размеров, типа (специализированное или дифференцированное), системы управления.

Необходимость анализа стратегического ресурсного потенциала предприятия как важного элемента системы планирования в новых рыночных условиях хозяйствования отечественными специалистами не оспаривается, но вместе с тем широко в исследованиях и на практике пока не используется. Это обусловлено в значительной степени историческими моментами. В условиях директивного планирования и достаточно жесткого регламентирования деятельности предприятия, у руководителей и специалистов отделов планирования не было необходимости в стратегическом анализе.

Главным критерием успешности управления предприятием в социалистической экономике было четкое выполнение указаний сверху по количественным параметрам и календарным срокам. Ресурсы не принадлежали предприятию, они выделялись «сверху», как и указания относительно действий с ними (устанавливались нормы и сроки списания, санкционировалось обновление, контролировалось текущее использование). Поэтому реально осуществлялось управление производством, а не бизнесом (предприятием как потребителем ресурсов общества). В настоящее время в условиях рыночной экономики, когда ситуация кардинально изменилась и появилась настоятельная необходимость в получении информации о состоянии дел и перспективах функционирования предприятия, порою еще велика инерция старых, проверенных годами стереотипов мышления.

Вместе с тем, рациональное применение каждого из факторов производства, достижение их оптимального соотношения в рыночных условиях особенно актуальны, поскольку жесткая конкуренция побуждает предпринимателей принимать адекватные технические и экономические решения на несколько лет вперед. Ключевыми задачами стратегического анализа и планирования являются: определение основных долгосрочных целей предприятия, утверждение курса его действий, сопоставление возможностей и ресурсного потенциала с учетом приемлемого уровня риска, выявление сильных и слабых сторон, использование сильных сторон для развития предприятия и сведение к минимуму слабых сторон ресурсного потенциала.

Глобальный подход к стратегии предполагает ряд таких важных элементов, как:

‑ продажу по всему миру, а не только на внутреннем рынке;

‑ экспансию в другие страны;

‑ координацию и интеграцию деятельности на мировом рынке в целях экономии на масштабе производства;

‑ использование преимуществ репутации постоянной марки и т.д.

Для оценки внутренних возможностей предприятия может быть использована методика, базирующаяся на системе ценностей, которая включает в свой состав все виды деятельности организации (звенья цепи), направленные на создание ценностей для потребителя. Данная методика предполагает проведение сравнительного анализа потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга и сбыта в сопоставлении с затратами на достижение этих ценностей.

Основные этапы хозяйственной деятельности (обеспечение производственных операций всем необходимым; выпуск готовых продуктов; обращение с готовыми продуктами; маркетинг, включая сбыт и обслуживание) и общие вспомогательные виды деятельности (обеспечение эффективного управления, финансы, планирование; управление людскими ресурсами и т. п.) объединяются в единую систему, которая стремится к повышению потребительной стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов внутренней деятельности предприятия.

В настоящее время в условиях нестабильности экономической среды подход к стратегическому анализу и планированию не является практикой для большинства российских предприятий. У малых и средних предприятий вся деятельность ограничивается оперативным или текущим планированием.

В то же время в крупных российских корпорациях, накопивших большие материальные и финансовые ресурсы, появляется возможность и необходимость планировать свою деятельность на сравнительно долгосрочную перспективу. Для них наиболее распространенным подходом к стратегическому анализу и планированию является интуитивное планирование. Этот подход основан, прежде всего, на опыте и интуиции руководства, которое устанавливает простые и глобальные цели для небольшого, но достаточно устойчивого продвижения.

По мере стабилизации экономической и политической обстановки в России, развития рыночной инфраструктуры, повышения профессионализма отечественных предпринимателей возможно использование и двух основных подходов к стратегическому анализу и планированию. Главная концепция так называемого корпоративного подхода состоит в достижении определенного уровня рациональности при выборе стратегического развития на основе получения и переработки необходимой информации.

При этом предполагается жесткая централизация процесса принятия решений, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Другой подход – интерактивный, является по сути дела логическим продолжением первого, но с более глубоким проникновением в сущность стратегического анализа и планирования за счет привлечения к этому процессу не только руководителей, но и конкретных исполнителей плановых решений. Этот подход требует более высокой культуры стратегического мышления всех уровней руководства предприятия. В конечном же итоге выбор того или иного подхода к анализу стратегического ресурсного потенциала и планированию определяется самим предприятием, исходя из истории его становления и развития, специфики и размеров, квалификации сотрудников и задач, стоящих перед ним.