Стратегия управления торговыми сетями в регионе

Окончание. Начало в № 2/2005

Концентрированный маркетинг (concentrated marketing) используется мелкими и средними торговыми предприятиями, сориентированными на удовлетворение специфических потребностей узких, но весьма различных групп покупателей. Мнение, что торговые предприятия, использующие концентрированный маркетинг, работают, в основном, с теми покупателями, у которых уровень дохода выше среднего, абсолютно не соответствует действительности.

Целевыми группами для торговых предприятий, применяющих концентрированный маркетинг, могут быть покупатели с любым уровнем доходов и с любыми требованиями к качеству товара. Достаточно сказать, что к подобным предприятиям относятся как самые дорогие ювелирные магазины, так и лавки, торгующие бывшими в употреблении товарами по крайне низким ценам. Формы обслуживания покупателей также могут быть различными - от полного самообслуживания до индивидуального обслуживания продавцом.

Типичными для данной группы являются мелкие и средние специализированные и узкоспециализированные магазины. Наиболее интересной в плане используемых стратегий являются торговые предприятия, использующие дифференцированный маркетинг (differentiated marketing). При таком подходе в рамках одного торгового предприятия одновременно используется сразу несколько стратегий, сориентированных на работу с различными сегментами рынка. В полной мере данный подход может быть реализован только в рамках крупных, глубоко интегрированных оптово-розничных сетей.

Основные параметры базовых подходов и их влияние на различные элементы стратегии представлены на рис 1.

Рис. 1. Основные параметры базовых подходов и их влияние на различные элементы стратегии

При проведении факторного анализа, следует выделять три основных группы факторов:

1. Полностью контролируемые организацией факторы;

2. Частично контролируемые организацией факторы;

3. Неконтролируемые организацией факторы.

К факторам, находящимся под полным контролем организации относятся, главным образом, элементы ее внутренней среды. Это выбор местоположения и организационно-правовой формы торгового предприятия, система оплаты труда персонала, распределение прибыли, уровень торговой наценки, состав ассортимента реализуемой продукции и подобные им показатели деятельности организации. Ослабление контроля руководства над данными элементами неизбежно снижает эффективность функционирования фирмы на рынке, а в отдельных случаях может приводить и к ее банкротству. Это не означает, что параметры контролируемых факторов могут устанавливаться руководством произвольно, в отрыве от рыночной и общеэкономической ситуации. Наоборот, сформированная система контроля должна обеспечивать оптимальное соответствие параметров требованиям внешней среды.

К неконтролируемым факторам относятся экономические, политические, социокультурные, научно-технические и другие элементы внешней макросреды, их состояние и тенденции развития.

Режим функционирования неконтролируемых факторов не зависит от действий данной организации и подчиняется своим собственным законам. По отношению к ним организация может занимать только пассивную позицию. Это означает, что менеджеры организации должны, прежде всего, сформировать адекватную систему наблюдения за этими факторами и на ее основе прогнозировать динамику их развития в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Частично контролируемые факторы генерируются элементами внешней микросреды (поставщиками, покупателями, конкурентами и контактными аудиториями).

Степень эффективности контроля зависит от соотношения рыночных позиций (рыночных сил) данной организации и соответствующего элемента внешней микросреды. Например, чем крупнее торговое предприятие, тем большее влияние на остальных операторов рынка оно оказывает. Это не означает, что для мелких и средних торговых предприятий нет ни каких перспектив. Небольшой магазин с оригинальным и очень глубоким ассортиментом может обладать достаточно большой рыночной силой, чтобы противостоять даже крупным торговым сетям с большими объемами товарооборота и низкими ценами.

Например, магазин-пекарня, предлагающий покупателям хлебобулочные изделия собственного производства по высоким ценам, успешно конкурирует с супермаркетом, предлагающим стандартные сорта хлеба и выпечки по низким ценам.

После реализации всех вышеперечисленных этапов можно приступать к разработке комплекса оперативно-тактических действий.

В процессе реализации тактики руководство организации должно учитывать все основные элементы механизма управления торговым предприятием (рис. 2.).

Принятие тактических решений требует от менеджеров соблюдения баланса между твердостью в достижении плановых показателей и гибкостью в реакции на непредвиденные изменения во внешней и внутренней среде организации.

Вместе с тем, необходимо помнить, что результативность тактических управленческих решений во многом определяется прочностью и рациональностью стратегического фундамента.

Последним этапом в разработке стратегии торгового предприятия является разработка системы контроля над реализацией стратегического плана.

Рис. 2. Основные элементы механизма управления региональными торговыми сетями

Фактически контроль является разновидностью тактических решений организации. Однако, специфика управленческих решений в области контроля, их оригинальность и тесная связь со стратегией организации, позволяет рассматривать систему контроля как самостоятельную.

При разработке системы контроля необходимо помнить о двух основных моментах.

Во-первых, реализация самой рациональной и самой детальной стратегии будет парализована при отсутствии эффективной системы контроля.

Во-вторых, система контроля, как и миссия организации, не должна слишком жесткой или слишком мягкой. Излишне жесткий контроль подавляет инициативу исполнителей, излишне мягкий – неизбежно приводит к злоупотреблениям с их стороны, порождая безнаказанность и безответственность.

Система обратной связи призвана обеспечить непрерывность, преемственность и диалектическое развитие процесса стратегического планирования в организации. Кроме того, обратная связь (как внутри организации, так с элементами внешней среды) обеспечивает оперативную и адекватную реакцию на все изменения (как позитивные, так и негативные), создает условия для творчества персонала, находящегося на различных уровнях управленческой иерархии.