Sustainable franchising: development and implementation of a risk management system

Введение

В 2023 году оборот рынка франчайзинга в России подрос на 14,5% по сравнению с 2022 годом и достиг 3,18 трлн рублей. Появилось 320 новых проектов, а закрылось около 130 – это минимальный показатель за последние 10 лет. В 2024 году средние инвестиции в открытие бизнеса среди топ-100 франшиз России выросли до 5 775 000 рублей [6]. Таким образом, наблюдается возрастающий тренд спроса на франчайзинг, что подчеркивает актуальность исследуемой темы.

Однако, как и в любом виде сотрудничества, в франчайзинге присутствуют риски, возникающие из-за взаимодействия сторон. Ключевой фактор для успешной франчайзинговой модели – адаптация к внешней среде. Именно она является источником большинства рисков, как для франчайзера, так и для франчайзи. Причины возникновения рисков связаны с различными аспектами деятельности сторон: политикой, социальными условиями, законодательством, взаимодействием с другими игроками рынка. Сложность оценки большинства рисков связана с высокой степенью неопределенности, что затрудняет прогнозирование и принятие мер по предотвращению или смягчению негативных последствий.

Таким образом, вопросы управления рисками франчайзи в сфере общественного питания, методические и практические аспекты разработки и внедрения системы управления рисками (далее – СУР), адаптированной к специфике франчайзинговых отношений, представляется весьма актуальным.

Целью данной работы является разработка модели СУР для франчайзи в сфере общественного питания, направленной на повышение устойчивости и эффективности бизнеса. Для достижения этой цели авторами были поставлены задачи: изучить теоретические основы управления рисками франчайзинга для франчайзи в сфере общественного питания; провести анализ международного и российского законодательства, регулирующего франчайзинговые отношения; разработать рекомендации по управлению рисками франчайзинга для франчайзи в сфере общественного питания.

Методы и материалы

В настоящем исследовании были использованы научные публикации в рецензируемых журналах и сборниках конференций, нормативно-правовые акты, затрагивающие вопросы франчайзинговых отношений, проект ГОСТ «Франчайзинг и партнерские программы», и международный стандарт ISO 31000:2018, статистические данные об обороте рынка франчайзинга, а также аналитические отчеты. В процессе исследования были применены общенаучные методы, такие как анализ и синтез для систематизации информации, сравнение для выявления особенностей и различий в подходах, дедуктивный метод и системный подход в исследовании, позволяющий добиться его целостности.

Результаты исследования и их обсуждение

В практике отсутствует унифицированная трактовка термина «франчайзинг». Так, например, Международная ассоциация франчайзинга определяет франчайзинг как ««контрактные взаимоотношения между франчайзером и предприятием оператором, в рамках которых франчайзер предлагает или обязуется поддерживать такие области функционирования предприятия, как ноу–хау и обучение; при этом оператор ведет дело, используя общую торговую марку и технологию, владельцем которых является франчайзер, он же контролирует их, при этом оператор инвестирует существенную долю предприятия за счет собственных средств» [14].

В Великобритании положения о франчайзинге содержатся в Законе «О финансовых услугах» 1986 года, где франчайзинг определяется как соглашение, предоставляющее пользователю право на интеллектуальную собственность (дизайн, торговая марка), при этом закон затрагивает франчайзинговые отношения прежде всего в контексте регулирования финансовых услуг, связанных с франшизой [13].

Российская ассоциация франчайзинга определяет франчайзинг как способ организации бизнес-отношений между независимыми компаниями и/или физическими лицами, в рамках которой одна из сторон (франчайзи) получает от другой (франчайзера) официальное разрешение на использование знака обслуживания, фирменного стиля, деловой репутации, ноу-хау и готовой бизнес-модели за определенную плату – роялти [12].

Перечисленные определения позволяют резюмировать, что франчайзинг – это система договорных отношений, при которой одна из сторон (франчайзер) предоставляет другой стороне (франчайзи) право на ведение бизнеса под своим товарным знаком или брендом, используя разработанную бизнес-модель, ноу-хау и оказывая поддержку в различных аспектах деятельности, в обмен на определенную плату. При этом франчайзи инвестирует собственные средства в развитие бизнеса и действует в соответствии с установленными франчайзером стандартами и контролем с его стороны.

Отличия в определениях франчайзинга в различных юрисдикциях обусловлены различиями в регулировании данной сферы. В основе международного законодательства в области франчайзинга лежит императивное требование к франчайзеру предоставлять потенциальному франчайзи полный и достоверный объем информации о франчайзинговом бизнесе: финансовую отчетность, операционные параметры, условия контракта и другие ключевые сведения, позволяющие франчайзи провести адекватную оценку рисков и принять решение о целесообразности вступления в франчайзинговые отношения. Международно-признанные нормы уделяют приоритетное внимание защите интеллектуальной собственности франчайзера, включая товарные знаки, ноу-хау и деловую репутацию. Данная защита гарантирует, что франчайзи не сможет несанкционированно использовать интеллектуальную собственность франчайзера ни в течение срока действия контракта, ни после его истечения. Международные практики подчеркивают необходимость предоставления франчайзером всесторонней поддержки и обучения франчайзи, как в начале сотрудничества, так и на протяжении всего срока действия контракта. Как правило, предусматриваются механизмы альтернативного разрешения споров, включая арбитраж, который характеризуется оперативностью и эффективностью по сравнению с традиционным судебным разбирательством [10].

В Российской Федерации франчайзинговые отношения регулируются институтом коммерческой концессии, закрепленным в Гражданском кодексе Российской Федерации (далее – ГК РФ). Стоить отметить, что существует значительная дивергенция между международным пониманием франчайзинга и российской моделью коммерческой концессии. Норма статьи 1027 ГК РФ определяет коммерческую концессию как договор, в соответствии с которым правообладатель (франчайзер) предоставляет пользователю (франчайзи) право использования комплекса принадлежащих правообладателю исключительных прав, включая товарный знак, коммерческое обозначение, ноу-хау и другие объекты интеллектуальной собственности [2]. В отличие от международного подхода, предмет договора коммерческой концессии в России интерпретируется в более узком смысле.

Одним из существенных недостатков российского законодательства является отсутствие подробной регламентации преддоговорного этапа, то есть франчайзеру не обязательно раскрывать потенциальному франчайзи полную и достоверную информацию о финансовом состоянии бизнеса, его истории, перспективах развития и сопутствующих рисках [1]. Недостаток информации на преддоговорном этапе повышает вероятность столкновения с недобросовестным франчайзером, получения недостоверных гарантий прибыльности, возникновения непредвиденных финансовых обязательств и недостатка поддержки со стороны франчайзера. Российское законодательство в большинстве случаев, устанавливает приоритет защиты прав франчайзера, особенно в отношении интеллектуальной собственности, в то время как права франчайзи остаются недостаточно защищенными [9].

В 2024 году Российская ассоциация франчайзинга представила для обсуждения проект ГОСТ «Франчайзинг и партнерские программы», в котором впервые в российском законодательстве будет определено содержание основных терминов рынка (франчайзер и франчайзи) и введено обязательное требование по полному раскрытию информации о франшизе для франчайзи [4].

Как и любая предпринимательская деятельность франчайзинг имеет внешние и внутренние риски. К основным внешним рискам можно отвести экономические, рыночные, политические и правовые риски.

Экономические риски – риски, обусловленные макроэкономическими факторами (инфляция, валютные колебания, изменения в налоговой политике, экономические кризисы и т.д.). Данные риски напрямую влияют на прибыльность франчайзи, приводя к увеличению издержек, снижению спроса и ограничению доступа к финансированию, что приводит к снижению рентабельность бизнеса, ухудшению финансового состояния и, в крайних случаях, к банкротству.

Рыночные риски – это риски, связанные с изменением рыночной конъюнктуры, включая усиление конкуренции, изменение потребительских предпочтений, появление новых технологий и т.д. Увеличение числа конкурентов приводит к ценовым войнам и снижению выручки, а также снижает долю рынка и прибыльность франчайзи.

Политические и правовые риски возникают в результате изменений в законодательстве, политической нестабильности, ужесточения регулярных требований и торговых ограничений. Их реализация приводит к увеличению операционных затрат, ограничению доступа к ресурсам и созданию непредсказуемой бизнес-среды. Непредсказуемость законодательства усложняет долгосрочное планирование и повышает риски ведения бизнеса.

Внутренние риски франчайзинга для франчайзи можно разделить на две основные категории: связанные с франчайзером и обусловленные управлением и операционной деятельностью самого франчайзи. Финансовая нестабильность франчайзера ведет к сбоям в поставках, задержкам в поддержке и даже к банкротству всей франчайзинговой сети. Не соответствие стандартам качества франчайзера наносит ущерб репутации франчайзи и приводит к потере клиентов. Недобросовестность франчайзера (например, использование схемы финансовой пирамиды) может привести к значительным финансовым потерям и правовым проблемам для франчайзи [7].

Вторая группа рисков обусловлена внутренними факторами, находящимися под контролем франчайзи. Неэффективное управление персоналом снижает качество обслуживания и увеличивает издержки. Недостаток капитала затрудняет финансирование операционных затрат и инвестиций в развитие бизнеса. Проблемы с поставщиками и логистикой нарушают операционную деятельность и приводят к финансовым потерям [5].

Франчайзинговая модель ведения бизнеса, несмотря на распространенность, подвержена комплексу рисков, дифференцирующихся в зависимости от этапа жизненного цикла.

На этапе запуска, который начинается с момента заключения франчайзингового договора и начала операционной деятельности франчайзи, ключевым вызовом является освоение новой бизнес-модели. Франчайзи сталкивается с необходимостью интеграции в систему обучения, маркетинговых стратегий, финансового планирования и операционного управления, что может приводить к значительным затратам ресурсов и потенциальному истощению [3]. Среди наиболее значимых рисков на данном этапе выделяются финансовые риски, связанные с непредвиденными затратами и недостатком капитала, операционные риски, обусловленные трудностями адаптации к франчайзинговой модели, включая найм персонала и соблюдение стандартов. Также существенен риск потери независимости и столкновения с недобросовестными действиями со стороны франчайзера [11].

Этап роста, который обычно наступает через два года после запуска, характеризуется повышением уверенности франчайзи в управлении бизнесом, формированием стабильной клиентской базы и началом устойчивой генерации прибыли, что создает стимулы для дальнейшего расширения. Риски на данном этапе смещаются в сторону масштабирования бизнеса: возрастает необходимость в дополнительных инвестициях, усиливается конкурентное давление, возникают сложности с управлением расширенной структурой, может снижаться уровень поддержки со стороны франчайзера или проявляться его финансовая нестабильность.

Этап зрелости характеризуется стабильной работой, устойчивым ростом прибыли и наличием хорошо отлаженной команды. Риски на данном этапе связанны, прежде всего, с консерватизмом управления, сопротивлением инновациям и усилением конкуренции.

Этап упадка или обновления, в отличие от независимого бизнеса, характеризуется наличием контрактного срока действия франчайзингового соглашения. Данный этап характеризуется для франчайзи высокими финансовыми (потеря инвестиций, сложности выхода) и правовыми рисками, связанными с условиями расторжения договора [8].

Нестабильность макроэкономической конъюнктуры, волатильность потребительских предпочтений, изменение нормативно-правового регулирования, а также специфические особенности франчайзинговых взаимоотношений обуславливают необходимость имплементации риск-ориентированной модели управления, что предполагает создание эффективной системы менеджмента риска, интегрированной во все значимые бизнес-процессы и направления деятельности, включая стратегическое, операционное и инвестиционное планирование. Подход соответствует принципам ISO 31000:2018, поэтому разработку СУР целесообразно осуществлять на базе положений данного стандарта.

Разработка СУР для франчайзи в сфере общественного питания представляет собой многоэтапный процесс, начинающийся с определения области применения. На этапе планирования необходимо обозначить сферу охвата СУР: все бизнес-процессы франчайзи или отдельные направления деятельности. Важным аспектом является изучение и анализ внешнего и внутреннего контекста деятельности. Определение области применения должно осуществляться в тесном взаимодействии с франчайзером, учитывая специфику франчайзинговой модели и взаимоотношения сторон. Обязательно должна быть принята во внимание нормативно-правовая база в сфере общественного питания и передовой российский и международный опыт управления рисками с целью адаптированной имплементации лучших практик. Важно идентифицировать и оценить доступные ресурсы, прежде всего, финансовые и кадровые, учесть их достаточность и соответствие требованиям СУР, после чего осуществить выбор оптимального способа финансирования разработки и внедрения СУР. В практике управления рисками выделяют три основных подхода к финансированию: стоимостной, затратный и комбинированный. Стоимостной подход целесообразен для успешно развивающихся и стабильно функционирующих предприятий, обладающих значительным потенциалом для дальнейшего роста и совершенствования СУР, в том числе для реализации новых проектов. Затратный подход применяется компаниями с ограниченным финансированием, впервые создающими СУР, планирующими существенные изменения в деятельности, работающими по краткосрочным проектам или осуществляющими деятельность в различных сферах. Комбинированный подход, сочетающий элементы стоимостного и затратного подходов, наиболее часто используется на этапе становления бизнеса, в переходный период при расширении деятельности или смене компанией сферы деятельности. Выбор способа финансирования должен основываться на тщательном анализе финансового состояния франчайзи, стратегических целей и задач, а также на оценке требуемых ресурсов для разработки и внедрения СУР. Необходимо определить ответственных лиц, отражающих иерархию управления и компетенции сотрудников. Результатом этапа планирования должно стать создание подробной дорожной карты по разработке СУР, представляющей собой детализированный план реализации проекта (Таблица 1). Дорожная карта должна включать в себя перечень всех необходимых этапов, задач и мероприятий, а также определять сроки их выполнения. На каждом этапе необходимо установить ответственных лиц, обладающих необходимыми компетенциями и полномочиями для достижения поставленных целей.

Таблица 1 – Дорожная карта разработки СУР

Следующим этапом является идентификация рисков, представляющая собой комплекс мероприятий, направленных на выявление всех потенциальных угроз, способных оказать негативное воздействие на деятельность франчайзи. Предполагается декомпозиция бизнес-процессов на уровне подпроцессов с последующим выделением критических контрольных точек. Для каждой идентифицированной критической точки разрабатывается исчерпывающий перечень релевантных рисков. Выбор методов идентификации рисков должен осуществляться с учетом фазы жизненного цикла франшизы и применяемого подхода к финансированию (Таблица 2). Результатом реализации данного этапа является формирование реестра рисков (Таблица 3). В целях структуризации процесса управления рисками и разработки специализированных стратегий и мер по минимизации их негативного воздействия, идентифицированные риски подлежат классификации. Франчайзи самостоятельно определяет подход к классификации рисков в зависимости от внешних и внутренних факторов.

Таблица 2 – Матрица для выбора методов идентификации рисков в зависимости от типа финансирования и фазы жизненного цикла франшизы

Отдельно необходимо отметить, что при стоимостном подходе финансирования можно пользоваться любыми методами идентификации затратного и комбинированного подходов.

Таблица 3 – Реестр рисков

После идентификации рисков осуществляется их оценка – определение вероятности реализации каждого идентифицированного риска и количественная или качественная оценка последствий его воздействия на деятельность франчайзи. Выбор конкретных методов оценки (качественных или количественных) должен быть обоснован, принимая во внимание специфические характеристики оцениваемого риска и выбранную модель финансирования (таблица 4). Проведение оценки рисков позволяет осуществить приоритизацию рисков на основе их относительной значимости, что является основополагающим фактором при разработке эффективных и экономически целесообразных стратегий и мер управления рисками. Результатом оценки рисков является определение наиболее значимых рисков.

Таблица 4 - Матрица для выбора методов оценки рисков в зависимости от подхода к финансированию и вида риска

На этапе разработки мер управления рисками ключевой задачей является определение оптимальных стратегий управления, адаптированных к специфике идентифицированных рисков. Выбор стратегии включает рассмотрение следующих альтернатив: снижение риска, реализуемое посредством оптимизации бизнес-процессов, повышения квалификации персонала и внедрение эффективных контрольных процедур; передачу риска через механизмы страхования и аутсорсинга; принятие риска, предполагающее формирование резервных фондов для покрытия потенциальных убытков; избежание риска путем отказа от рискованных видов деятельности. Для каждого риска необходимо разработать комплекс конкретных мер, выбор которых обусловлен подходом к финансированию и приоритизации рисков (Рисунок 1). Результатом данного этапа является разработка детального плана реализации стратегии и мер управления рисками, включающего конкретные шаги по снижению риска, определение ответственных лиц и установление четких сроков исполнения. Важным аспектом реализации стратегии и мер управления рисками является определение необходимых ресурсов, составление бюджета и последующее согласование с высшим руководством организации, а также расчет эффективности вложенных средств.

Рисунок 1 – Алгоритм выбора стратегии управления рисками, с учетом уровня риска и подхода к финансированию

Источник: разработано авторами

Мониторинг и контроль должны осуществляться на регулярной основе, с применением специализированной системы сбора и анализа данных. Функциональность указанной системы должна обеспечивать своевременное выявление отклонений от заданных параметров (триггеров рисков) и инициировать корректирующие воздействия на применяемые меры управления рисками. Периодичность и методология мониторинга и контроля, а также проведение аудитов СУР, должны определять исходя из характера и уровня рисков, а также выбранного подхода к финансированию (Таблица 5). Результатом данного этапа является составление плана-графика проведения мониторинга и контроля для каждого риска.

Необходимо подчеркнуть, что для каждого вида риска разрабатывается индивидуальная система управления, учитывающая его специфические характеристики и потенциальное воздействие. Для реализации данного подхода предлагаются алгоритмы управления финансовыми и операционными рисками (Рисунки 2 и 3). Применение дифференцированных СУР способствует повышению эффективности риск-менеджмента и оптимизации использования ресурсов.

Таблица 5 – Способы и регулярность мониторинга и контроля рисков в зависимости от уровня риска и подхода к финансированию

Рисунок 2 – Алгоритм управления финансовыми рисками для франчайзи

Источник: разработано авторами

Рисунок 3 – Алгоритм управления операционными рисками франчайзи

Источник: разработано авторами

После идентификации и оценки рисков необходимо интегрировать СУР в бизнес-процессы. Определение ресурсного потенциала франчайзи на стадии планирования позволяет оптимизировать распределение ответственности за реализацию СУР. В этой связи представляется необходимым рассмотреть два альтернативных подхода к организационной структуре управления рисками: создание специализированного департамента, ответственного за все аспекты СУР, либо делегирование функций управления рисками в смежные функциональные подразделения.

Выбор организационной структуры управления рисками франчайзи оказывает существенное влияние на разработку регламентирующей документации. При создании специализированного департамента управления рисками демонстрируется централизированный подход в разработке документации, требующий более детальных и всеобъемлющих локальных нормативных актов, поскольку подразделение несет полную ответственность за управление рисками. Документация должна обеспечивать четкое руководство для всех сотрудников и подразделений франчайзи в отношении процессов управления рисками. Более целесообразным представляется разработка положения о СУР, специфических регламентов и методик. Положение о СУР представляет собой фундаментальный документ, определяющий общие принципы, цели, задачи, структуру и методологию функционирования СУР франчайзи. Положение распределяет ответственность между уровнями управления, устанавливает порядок взаимодействия между франчайзером и франчайзи, сотрудниками подразделений и сотрудниками департамента по управлению рисками в вопросах риск-менеджмента. Разрабатываются специализированные методики оценки и регламенты управления специфическими рисками.

При делегировании функций управления рисками в смежные функциональные подразделения (децентрализированный подход) требуется разработка более гибкой и адаптируемой документации, учитывающей специфику деятельности каждого подразделения. Важно обеспечить координацию деятельности в области управления рисками между различными подразделениями, а также представить им необходимую поддержку и обучение. При применении данного подхода важна не только разработка положения о СУР и руководства по управлению рисками, но и корректировка уже имеющихся документов, таких как должностные инструкции. В должностных инструкциях сотрудников, ответственных за управление рисками в своих подразделениях, должны быть отражены их обязанности по идентификации, оценке, мониторингу и контролю рисков, связанных с деятельностью соответствующих подразделений.

После завершения этапа документирования бизнес-процессов и регламентации управления рисками, критически важным является формирование кадрового ресурса, способного эффективно реализовывать СУР франчайзи. При делегировании функции управления рисками в смежные функциональные подразделения требуется определить сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями для реализации данной функции. При создании специализированного департамента управления рисками возможны как кадровые перемещения из существующих подразделений, так и найм дополнительного персонала. Решение о выборе стратегии формирования штата департамента по управлению рисками должно основываться на комплексном анализе факторов: наличие необходимых компетенций у существующих сотрудников, специфика деятельности франчайзи и сложность рискового ландшафта, бюджетные ограничения, влиянии на операционную деятельность других подразделений, корпоративная культура и готовность сотрудников к изменениям. Как при делегировании функции управления рисками в смежные подразделения, так и при формировании специализированного департамента путем кадрового перемещения необходимо обеспечивать соответствующее обучение и повышение квалификации персонала.

Этап внедрения СУР – самый важный. Он предполагает определенную последовательность действий: идентификация потенциальных рисков; их количественная и качественная оценка, выбор оптимальных стратегий и мер управления идентифицированными рисками, а также их последующую имплементацию; систематический мониторинг и контроль эффективности реализуемых мер. Принципиально важным аспектом является понимание непрерывности процесса совершенствования СУР, обусловленного изменениями внешней и внутренней среды организации, что требует регулярной актуализации и адаптации к новым условиям.

Заключение

В рамках проведенного исследования был реализован комплексный анализ теоретических и практических аспектов управления рисками в сфере франчайзинга общественного питания. Выявлены значительные дивергенции в международном и российском законодательстве, регулирующем франчайзинговые отношения, что обусловливает необходимость адаптации существующих методик управления рисками к специфике российской бизнес-среды. Определены ключевые внешние и внутренние риски, влияющие на деятельность франчайзи на различных этапах жизненного цикла франшизы, а именно, нестабильность макроэкономической конъюнктуры, волатильность потребительских предпочтений, изменение нормативно-правового регулирования, а также специфика франчайзинговых взаимоотношений. Предложена модель СУР для франчайзи в сфере общественного питания, основанная на принципах стандарта ISO 31000:2018, включающая этапы планирования, идентификации, оценки, разработки мер управления рисками, а также мониторинга и контроля. Разработаны матрицы для выбора методов идентификации и оценки рисков в зависимости от типа финансирования и фазы жизненного цикла франшизы, а также алгоритмы и обеспечения конкурентоспособности на рынке.

Перспективы дальнейших исследований связаны с эмпирической оценкой эффективности предложенной модели СУР на примере конкретных франчайзинговых сетей, а также с разработкой специализированных инструментов управления рисками, учитывающих влияние цифровизации и инновационных технологий на франчайзинговую деятельность.