Формирование стратегий развития корпораций в условиях платформенной экономики

Введение. Актуальность изучения феномена формирование стратегий развития корпораций в условиях платформенной экономики отражена в многочисленных научных работах как российских, таких как Алексахин А.Н. [1], Коваленко Б.Б. [3], Котляров И.Д., Литвин А.Ю., Маркова В.Д., Платонова, Е.Д. [4-8], так и зарубежных ученых [10-20]. При этом общего подхода в научном сообществе к предложению универсальной стратегии развития корпораций в условиях платформенной экономики на данный момент не существует, что создает дополнительные проблемы для регулирования развития корпораций.

Целью исследования, результаты которого отражены в данной статье, является исследованию научных проблем формирования стратегий развития корпораций, которые в условиях платформенной экономики выступают мощными инструментами реализации стратегических целей корпораций и занимают лидирующие места в системах стратегического управления.

Научная новизна исследования заключается в предложении в виде научной гипотезы согласования стратегии внутреннего контура корпорации и внешней платформы посредством представления их совокупности в виде стейкхолдерской мета-сети на основании пяти алгоритмов, выбор которых определяется особенностью ведения бизнеса, состоянием внешней среды по отношению к стейкхолдерской мета-сети, структурой и особенностями взаимодействия во внутренней и внешней платформах, входящих в стейкхолдерскую мета-сеть.

Методы исследования: монографический, научной абстракции, анализа и синтеза, сравнения, обобщения, графический метод.

Основная часть. Основу концепции многосторонней платформы в парадигме инновационного развития (теория подрывных инноваций) сформулировал К. Кристенсен, который обосновывал устойчивое экономическое развитие как последовательность кардинальных разрушающих инноваций и сопровождающую ее волну последующих улучшающих инноваций. По словам К. Кристенсена, подрывные технологии – это технологии, которые обеспечивают иные ценности, чем основные технологии, и изначально уступают основным технологиям по параметрам производительности, которые наиболее важны для основных клиентов. Он вводит важные аспекты изменения производительности со временем, строит траектории производительности продукта, предоставляемой фирмами и требуемой клиентами для различных технологий и сегментов рынка, и показывает, что технологические сбои происходят, когда эти траектории пересекаются [11, 13].

К. Кристенсен задокументировал технологии и динамику рынка в множестве контекстов-примеров. В работе «Решение инноватора», написанной в соавторстве с М. Рейнором, К. Кристенсен заменяет подрывную технологию термином «подрывная инновация», расширив применение теории, включая в нее не только технологические продукты, но и услуги и бизнес-модели инновации [12].

Развивая идеи К. Кристенсена и М. Рейонора, К. Маркидес предлагает подрывные инновации разделять на технологические, радикальные продуктовые инновации и инновации в бизнес-моделях. Остановимся более подробно на последнем типе подрывных инноваций. В ранней работе К. Маркидес первоначально называл данный тип инноваций стратегическими инновациям, но далее уточнил термин как инновации бизнес-моделей [10, 18-20].

Инновации бизнес-моделей — это открытие принципиально иной бизнес-модели в существующем бизнесе. Чтобы считаться инновацией, новая бизнес-модель должна увеличить существующий экономический пирог, либо привлекая новых клиентов на рынок, либо побуждая существующих клиентов потреблять больше. Требование расширить рынок подразумевает, что инновация бизнес-модели — это гораздо больше, чем открытие радикально новой стратегии со стороны фирмы. Новаторы бизнес-моделей не открывают новые продукты или услуги, они просто переопределяют, что такое существующий продукт или услуга и как он предоставляется клиенту. Вторгаясь на традиционные рынки, новые бизнес-модели направлены на акцентирование принципиально иных атрибутов продукта или услуги по сравнению с теми, которые существуют в бизнес-моделях существующих конкурентов на этом рынке. Как следствие, продукты или услуги, продвигаемые новыми бизнес-моделями, неизбежно становятся привлекательными в силу своей новизны и привлекательности получения нового опыта для клиента, в сравнении с тем, что традиционно предлагается существующими конкурентами. В результате сегменты рынков, созданные вокруг новых игроков, образованы другими клиентами и имеют другие ключевые факторы успеха, чем устоявшиеся сегменты рынка. Для новых рыночных сегментов необходимо акцентировать новые ключевые факторы успеха, реализация которых потребует иного сочетания специализированных действий со стороны предприятия.

Как правило у успешных игроков на рынке, где появляется предприятие с новой бизнес-моделью, мало стимулов для реагирования на потенциальную угрозу - новые бизнес-модели изначально не перехватывают существующих клиентов и требуют реализации альтернативных (зачастую противоречивых к традиционной) цепочек создания стоимости. Однако уже в среднесрочной перспективе новые бизнес-модели улучшаются и начинают обеспечивать производительность, достаточную для старых ключевых атрибутов традиционного рынка и превосходить конкурентов в новых атрибутах. В этот момент новый сегмент рынка начинает активно пополняться клиентами с устоявшихся (традиционных) сегментов рынка. Как следствие, распространение подрывных инноваций на рынке привлекает внимание традиционных игроков.

С увеличением замены клиентской базы новыми игроками, новая бизнес-модель привлекает все больше внимания конкурентов, работающих по традиционной бизнес-модели. Наступает момент, когда традиционные игроки больше не могут позволить себе игнорировать новый способ ведения бизнеса и начинают рассматривать способы реагирования на него. В этом заключается дилемма для устоявшихся фирм: эти новые способы конкуренции конфликтуют с существующими способами. Крайне сложно заставить эти два явления сосуществовать в одной организации – вот почему эти инновации считаются разрушительными для устоявшейся фирмы.

В случае если компания с традиционной моделью на основе стратегического анализа перспектив приходит к пониманию, что подрывная инновация не превосходит устоявшуюся бизнес-модель, должен быть выработан план действий, учитывающий угрозы со стороны подрывного конкурента. Традиционная компания может усилить свою действующую бизнес-модель, улучшая характеристики, обеспечивающие конкурентные преимущества, или разработать план действий, позволяющий контратаковать новаторов, пытаясь подорвать деятельность нарушителей. Различные варианты реагирования, доступные для компаний с традиционной моделью ведения бизнеса, были изучены в работе К. Маркидес и К. Шариту [10].

Описывая варианты использования продуктовых подрывных инноваций устоявшимися компаниями, К. Маркидес и П. Героски утверждают, что этим компаниям, особенно крупным, не следует акцентировать свои усилия именно на создание прорывных продуктовых инноваций, они должны сосредоточиться на том, к чем потенциально более готовы – консолидацию новых нишевых сегментов с массовыми сегментами рынка, оставляя задачу создания и вывода пилотных продуктов на рынок молодым амбициозным игрокам, имеющим уникальные компетенции для этой задачи [20].

Таким образом, что вместо того, чтобы тратить ценные ресурсы на развитие новых радикальных предприятий внутри, устоявшиеся компании должны стремиться создавать, поддерживать и развивать сеть компаний-партнеров — молодых, предприимчивых фирм, занятых созданием и освоением новых ниш. Благодаря своей функции развития бизнеса, устоявшаяся компания может выступать в качестве венчурного капиталиста для этих фирм-поставщиков и даже развивать стратегические альянсы с ними. Затем, на стадии консолидации рынка, устоявшаяся компания может построить новый массовый бизнес на платформе, созданной совместно с компаниями-партнерами. Для новаторов такой альянс так же приносит выгоду, позволяя задействовать мощную ресурсную базу, опыт и сеть маркетинга и дистрибуции для масштабирования своих инноваций.

Это прямо нас подводит к платформенным моделям бизнеса, получившим широкое распространение в последнее десятилетие. А. Хагиу и Дж. Райт определяют многостороннюю платформу как «организацию, создающую прибыль в первую очередь за счет обеспечения прямого взаимодействия двух или нескольких различных типов аффилированных групп участников, или сторон» [15]. В.Д. Маркова под многосторонней платформой понимает «совокупность частично или полностью открытых активов компании-владельца и правил их использования, которые позволяют объединять людей, компании и ресурсы с целью создания и распространения потребительских ценностей» [6]. С. Ленка, В. Парида и Й. Винсент видят ключевое преимущество использования многосторонних платформ в создании условий для совместного формирования ценности между поставщиком и клиентом. В рамках многосторонней платформы можно создать принципиально иное по глубине взаимодействие между продавцом и покупателем, которое будет стимулировать появление новых возможностей для совместной деятельности с высокой степенью вовлеченности сторон, превышающей отношения в линейных моделях ведения бизнеса, обеспечивая фактически партнерские отношения с клиентами [17, с. 91-100].

Ценность, недоступная за переделами платформы – это ключевой актив многосторонней платформы, который она может предоставляет своим участникам. Сами взаимодействия между участниками платформы фиксируется как транзакция, содержащая информацию, добавляют знания, который формируют уникальный активом платформы, увеличивая ее ценность – прежде всего в части, касающихся реакции и взаимодействия потребителя и данных о его опыте.

А.И. Коваленко так же отмечает, что компании, использующие платформенную модель ведения бизнеса, осуществляя экспансию на отраслевые рынки компаний с традиционной моделью ведения бизнеса, осуществляют подрывные инновации, кардинально меняя границы и структуру рынка, правила конкуренции, создавая добавленную ценность, базирующуюся на сетевом эффекте взаимодействия продавцов и покупателей [3, с. 169-172]. В платформенной модели ведения бизнеса, целью платформы является стимулирование массового присутствия на платформе и максимизация транзакций участников многосторонней платформы.

Концепция сетевых моделей на основе взаимодействия многосторонних платформ базируется на положениях теории заинтересованных лиц и теории сложности. Основы теории заинтересованных сторон заложил Р. Фримен, предложивший рассматривать организацию и ее среду функционирования как совокупность заинтересованных в деятельности организации сторон, интересы, ожидания и требования которых должны учитываться менеджерами организации [1, с. 46-48]. В рамках методологии теории сложности многосторонняя платформа является разновидностью сложных адаптивных систем, в которых, по мере их развития, происходит усложнение и видоизменение не только структурных характеристик, но и способов взаимодействия как внутри платформы, так и платформы с окружающей средой. При достижении определенного уровня развития (уровня сложности), многостороння платформа приобретает свойства саморазвития и самоорганизации [14-16].

Мы предлагаем рассматривать платформенную модель корпорации в рамках двухконтурной дуалистической парадигмы – корпорация как внутренняя многостороння платформа, входящих в нее акторов и, в тоже самое время, корпорация, построенная на принципах многосторонней платформы, как часть многосторонней платформы более высокого уровня – национальной, региональной, отраслевой (см. рисунок 1).

Рисунок 1 – Концепция двухконтурной платформенной модели корпорации (составлено авторами)

Внутренняя многостороння платформа корпорации образована ее фокальной организацией – корпоративными органами управления, отвечающими за стратегический уровень управления корпорацией, и группами акторов-стейкхолдеров, среди которых выделим операционные компании, входящие в корпорацию, акционеров, акционеров, персонал, научно-исследовательские организации, социально-инфраструктурные организации и венчурные фонды и фонды проектного финансирования.

Каждый из стейкхолдеров многосторонней платформы имеет свои стратегические цели, в частности:

– корпоративные органы управления обеспечивают разработку и согласование долговременного устойчивого развития корпорации в интересах ее акционеров с учетом ограничений и интересов стейкхолдеров платформы; стратегия фокальной организации является идентичной стратегии всей стейкхолдерской сети;

– операционные компании, входящие в состав корпорации, преследуют стратегические цели, направленные на обеспечение заданных показателей эффективности в финансовом и рыночном аспектах, а также обеспечении заданных ключевых показателей эффективности бизнес-процессов, образующих цепочку создания ценностей;

– стратегическими целями акционеров является получение дохода с акций и капитализация корпорации;

– персонал корпорации преследует цели увеличения качества жизни, социального и индивидуального профессионального развития;

– научно-исследовательские организации, входящие в состав корпорации, ориентированы на обеспечении качественное конверсии воронки инноваций, превращая исследования и разработки в коммерческие продуктовые и технологические инновации;

– венчурные фонды и фонды проектного финансирования обеспечивают альтернативные каналы финансирования инновационных и инвестиционных проектов на основе совместных продуктов с банками и страховыми компаниями;

– социально-инфраструктурные организации, направленные на обеспечение качества жизни персонала и членов их семей, размещенных в территориях с низким уровнем развития социально-экономической среды (территории арктического и полярного круга, моногорода и т.п.) и развития ключевых и уникальных компетенций персонала на основе экономики знаний.

Ключевым фактором эффективного развития корпорации является согласованная стратегия устойчивого развития всех акторов многосторонней платформы. Представим всех участников многосторонней платформы в виде стейкхолдерской сети. Стейкхолдерская сеть представляет собой сложную систему транзакций и коммуникаций агентов, реализующих индивидуальные стратегии. Свою стратегию имеет и сама сеть – в нашем случае ею является долговременное устойчивое развития корпорации в интересах ее акционеров.

Акторы сети принимают индивидуальные компромиссные решения, обусловленные адаптацией своих интересов и стратегии с другими участниками стейкхолдерской сети. Эти особенности структуры и взаимодействия компонентов стейкхолдерской сети обуславливают сложность выработки механизма управления, максимизирующего благосостояние всех заинтересованных сторон. В стейкхолдерской сети может быть выделено несколько наборов стратегических целей. В нашем случае такие цели можно сгруппировать следующим образом:

– цели корпоративных органов управления - фокальной организации;

– цели каждого из стейкхолдеров;

– цели стейкхолдерской сети;

– цели дуальных взаимоотношений, представленных всеми возможными диадами стейкхолдеров.

Согласование стратегических целей проводится в рамках модели справедливого компромисса. Оптимальным признается такое решение, которое способно обеспечить наилучшую степень достижения целей всех заинтересованных лиц. В процессе нахождения оптимального решения влияние ограничений проявляется как отсеивание решений с неоптимальными параметрами, критически влияющими на достижения стратегических целей сети или стейкхолдеров.

Внешний контур двухконтурной платформенной модели корпорации предполагает более сложные варианты организации согласования стратегических целей в рамках межплатформенного взаимодействия. Для согласования стратегий внутренняя и внешняя стейкхолдерские сети корпорации должны быть представлены в виде единой мета-сети с двумя уровнями иерархии. Мы предлагаем рассматривать пять ключевых алгоритмов согласования внешнего и внутреннего контуров платформенной модели корпорации (рисунок 2).

В этом алгоритме согласования согласованная стратегия внутренней стейкхолдерской сети является стратегией фокальной организации внешней платформы. Далее последовательно происходит формулировка целей стейкхолдеров и диад внешней сети, формулировка критериев достижения целей, включая установление нормативов достижения целей, с последующим поиском оптимальной стратегии внешней платформы.

Такой алгоритм согласования целесообразно применять в тех случаях, когда именно корпорация играет ключевую стратегическую роль в достижении стратегии устойчивого развития внешней платформы, в которую она входит. Это вариант согласования стратегии «сверху-вниз».

В алгоритме корпорация как стейкхолдер, напротив, стратегия корпорации согласовывается по схеме «снизу-вверх». Цели корпорации не являются доминирующими с сточки зрения стратегического развития внешней платформы, поэтому первоначально происходит формулировка целей корпорации в мета-сети через механизм пересогласования целей внутренней стейкхолдерской сети как результат изменения целей фокальной организации этой сети. Далее, аналогично предыдущему алгоритму, также происходит формулировка целей стейкхолдеров и диад, в части, основанных на взаимодействии с корпорацией, последующая формулировка критериев и областей допустимых значений по достигаемым целям и поиск оптимального решения.

Рисунок 2 – Алгоритмы согласования внешнего и внутреннего контуров платформенной модели корпорации (составлено авторами)

Диадную модель согласования следует применять в условиях, когда ключевые эффекты сетевого взаимодействия обеспечиваются прямым взаимодействием акторов диады, образованной стейкхолдером корпорации и стейкхолдером внешней платформы. Формулируются цели и ожидаемый целевой диапазон достижения индикаторами их реализации, далее формулируется цель корпорации в мета-сети, в которой она выступает как равнозначный стейкхолдер, и далее выстраиваются критерии достижения целей мета-сети и ее стейкхолдеров, а также всех диад мета-сети в целях поиска оптимального решения по формированию стратегии развития внешней платформы.

В алгоритме технологической модели согласования во главу угла ставится цепочка создания ценности, реализуемая в рамках внешней платформы. Выявляются узкие и критически важные элементы, обеспечивающие эффективность бизнес-процессов создания цепочки создания ценности, в том числе, для сложных производственных систем - необходимость обеспечение технологической ритмичности и согласованности в рамках бизнес-процессов. Комплекс целей единой цепочки создания ценности играет роль ограничителя в достижении целей стейкхолдеров мета-сети при согласовании и поиске оптимального решения. Далее следует процедура пересогласования целей сети, стейкхолдеров и их диад, с учетом сформулированных целей и ограничений на первом этапе, и далее происходят этапы окончательного формулирования критериев достижения целей и поиска оптимальной стратегии.

Ресурсная модель согласования применяется в условиях уникальных, ограниченных ресурсах, которые необходимо распределить наиболее оптимальном способом. Задача оптимального использования ресурсов практически поднимается на уровень стратегической задачи наивысшего приоритета. Формулируются правила использования ресурса, на основе которых создаётся система ограничений. С учетом созданной системы ограничений пересматриваются стратегии мета-сети, ее стейкхолдеров и диад, формулируются нормативы достижения целей и запускаются механизмы поиска оптимального варианта достижения стратегии.

Важнейшую роль в реализации любого из описанных выше алгоритмов согласования играют средства поддержки согласования стратегий. Они должны базироваться на инструментарии имитационного моделирования, в том числе с использованием нейронных сетей и других реализациях искусственного интеллекта. Сложность и итеративность вычислений, необходимость фиксации результатов и последующего анализа качества результата как методом корреляционно-регрессионного анализа, так и методами анализа big data требуют разработки специальных методик и симуляционных моделей для поддержки предлагаемой концепции согласования стратегий в рамках двухконтурной платформенной модели корпорации.

Перенос согласованной стратегии на операционный уровень предлагается выполнять на основе методологии системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана [9]. В зависимости от отраслевой специфики, система сбалансированных показателей для двухконтурной платформенной модели корпорации должна быть представлена (в иерархии снизу-вверх) в перспективах Развитие кадрового персонала – Бизнес-процессы платформенной среды – Клиенты – Ключевые экономические результаты – Стейкхолдеры (см. рисунок 3).

Первые две перспективы предлагаемой системы сбалансированных показателей отвечают за интеграцию стратегического и операционного уровней внутреннего контура платформы корпорации. Перспектива «Развитие кадрового персонала» должна содержать показатели, отражающие эффективность функционирования единой системы обучения и повышения компетенций, направленную на достижение выставляемых стратегических целей, и обеспечивать целостность воздействия как на персонал корпорации, так и операционных предприятий, входящих в ее состав. Кроме того, следует учитывать проблемы платформенной занятости [2, с. 771-784]

Рисунок 3 – Концепция системы сбалансированных показателей двухконтурной платформенной модели корпорации (составлено авторами)

Перспектива «Бизнес-процессы платформенной среды» содержат комплекс ключевых показателей эффективности бизнес-процессов корпорации в целом (т.е. показателей, отражающих эффективность внутреннего контура корпоративной платформы (IT, нормативно-правовые акты (НПА), наука, финансы, маркетинг, кадры), декомпозированных в бизнес-процессы операционных предприятий. В случае высокой научно-исследовательской и инновационной компоненты, влияющей на устойчивое стратегическое развитие корпорации, необходимо выполнить декомпозицию бизнес-процессов корпорации и на бизнес-процессы научно-исследовательских организаций в составе корпорации.

Следующие три перспективы отражают эффективность взаимодействия стратегического и операционного уровней системы управления мета-сети, объединяющей внутренний контур и внешнюю платформу. Перспектива «Клиенты» предполагает наличие показателей эффективности реализации стратегии на операционном уровне, касающиеся рыночных аспектов функционирования корпорации – степень охвата и уровень проникновения на различные сегменты рынка, в том числе и в терминологии «внутреннего клиента» - взаимодействие со стейкхолдерами внешней платформы.

Перспектива «Ключевые экономические результаты» должна подразумевать разработку совместной витрины данных, объединяющих финансовые результаты корпорации и стейкхолдеров внешней платформы (включая фокальную организацию внешней платформы, если она отлична от корпорации).

Наконец, высшая перспектива – «Стейкхолдеры», должна отражать уровень достижения стратегических целей стейкхолдеров внутреннего контура корпорации (в т.ч. ее акционеров и органов корпоративного управления) и стейкхолдеров внешней платформы в их взаимосвязи в достижении стратегической цели стейкхолдерской мета-сети. Через высшую перспективу рассматриваемой системы сбалансированных показателей организуется обратная связь со стратегическим уровнем системы управления в двухконтурной платформенной модели корпорации.

Заключение. Подводя итоги, сформулируем особенности формирования стратегий развития корпораций в условиях платформенной экономики:

– в целях достижения устойчивого опережающего развития стратегия корпорации должна базироваться на концепции многосторонней платформы, позволяющий наилучшим способом сбалансировать прорывные и улучшающие инновации;

– предлагаемая концепция двухконтурной платформенной модели корпорации предполагает организацию бизнеса корпорации в формате многосторонней платформы, требующей согласования стратегий на основе модели справедливого компромисса, и, в тоже самое время, предполагает участие корпорации во внешней платформе в качестве ее стейкхолдера или фокальной организации;

– решение задач согласования стратегии внутреннего контура корпорации и внешней платформы предлагается посредством представления их совокупности в виде стейкхолдерской мета-сети на основании пяти алгоритмов, выбор которых определяется особенностью ведения бизнеса, состоянием внешней среды по отношению к стейкхолдерской мета-сети, структурой и особенностями взаимодействия во внутренней и внешней платформах, входящих в стейкхолдерскую мета-сеть;

– перенос стратегических задач корпорации на операционный уровень и построение индикаторов реализации стратегии предлагается осуществлять посредством модифицированной системы сбалансированных показателей, распределенной по контурам платформенной модели корпорации и обладающей механизмом обратной связи со стратегическим уровнем управления с высшей перспективы системы сбалансированных показателей.