Mentoring technology in the workplace

Введение. Наставничество сегодня по-прежнему является одним из самых востребованных методов профессиональной адаптации и обучения персонала в России, о чем свидетельствуют многочисленные исследования в области управления человеческими ресурсами [1, 2, 14]. Действительно, его популярность определена не только тем, что к настоящему времени в нашей стране накоплен значительный опыт применения наставничества, особенно в тех отраслях, где формирование практических умений и навыков играет исключительную роль в подготовке специалистов (промышленность, транспорт, образование, здравоохранение, сфера услуг), но и предпринимаемыми мерами поддержки на всех уровнях управления, которые обеспечили «новое рождение» данной технологии работы с персоналом.

В свете реализации национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» (2018-2024 гг.) наставничество получило новый импульс к развитию, о чем свидетельствуют: 1) учреждение Президентом РФ в 2018 г. знака отличия «За наставничество» [17]; 2) запуск Центральным Институтом Труда в 2020 г. проекта виртуальной Доски Почета наставников России [7]; 3) проведение на федеральном и региональном уровнях специальных мероприятий – форумов, конференций, конкурсов, посвященных вопросам наставничества (Всероссийский конкурс «Наставничество» [10], Всероссийский съезд наставников 2024, Региональный форум наставников «Движения Первых» [11] и мн. др.); 4) реализация корпоративных программ наставничества на российских предприятиях. Особое значение в обеспечении роста популярности и институционализации практики применения наставничества имеет последнее событие – это внесение норм о наставничестве в Трудовой кодекс РФ [19]. Данные нововведения вступают в силу с 1 марта 2025 года и дополнят Трудовой кодекс положениями, предусматривающими установление правового регулирования по вопросам осуществления функций наставника, а также определение порядка доплаты за выполнение этих функций.

Вопросы наставничества, являясь областью междисциплинарного знания, получили достаточно широкое освещение в работах ученых разных направлений. Педагоги рассматривают «наставничество», как правило, через призму системного и деятельностного подходов, социологи используют общностной и институциональный подходы, а управленцы зачастую трактуют его как процесс или деятельность. При этом мы отмечаем, что технологический подход для раскрытия сути и определения наставничества как кадрового процесса сегодня фактически не используется. Однако именно он, на наш взгляд, является более перспективным в сфере труда.

Теоретической основой настоящего исследования послужили работы российских и зарубежных специалистов, занимающихся изучением различных аспектов наставничества в практике управления персоналом, это В. Аксельрод [23], Н.В. Володина [3], Р.А. Долженко [6], Л.Дж. Закари [26], М.В. Кларин [8], Д. Меггинсон [25], Н.В. Самоукина [12], Н. Сулейманова [15], И.В. Тюфяков [6, 16], Л.З. Фейн [26], Р. Эмело [24], И.А. Эсаулова [22] и др.

Большая популярность и реальная практическая полезность наставничества как метода кадровой работы актуализирует потребность в его дальнейшем научном осмыслении и рассмотрении не только в контексте фундаментальных методологических традиций, но и в ракурсе технологического подхода, потенциал которого остается до сих пор до конца не раскрытым. Поэтому целью настоящего исследования будет проектирование технологии внедрения и реализации наставничества в сфере труда, предполагающей определение назначения, субъектов и ключевых этапов данного кадрового процесса.

Авторская гипотеза заключается в том, что является возможным создание универсальной технологии наставничества, которая позволит формализовать и систематизировать процедуру передачи знаний, умений и навыков работникам, а также адаптировать ее под условия конкретного предприятия. Технологизация сделает наставничество, с одной стороны, более структурированным и управляемым, а с другой стороны, гибким процессом.

Авторами используются общелогические (анализ, синтез), теоретические (обобщение, формализация) и эмпирические (проектирование, моделирование) методы исследования.

Научная новизна заключается в расширении методологии исследования наставнической деятельности за счет применения технологического подхода и проектировании на его основе технологии наставничества, учитывающей ключевые этапы, современные методы и инструменты работы с персоналом.

Практическая значимость исследования видится нам в составлении технологических карт для всех этапов разработки и реализации программ наставничества в сфере труда. Данные стандартизированные алгоритмы действий могут быть использованы администрацией и кадровыми службами компаний для более эффективной организации процессов адаптации и обучения.

Основная часть. Проведенный нами анализ научной литературы позволил в самом общем виде определить сущность наставничества: это способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области [15, с. 78].

Стоит отметить, что российские исследователи (В.П. Глухов, М.В. Скриба [4], С.И. Сотникова [13], Н.И. Шаталова [20], П.Э. Шлендер [18], В.В. Щербина [21] и др.) при изучении теории и практики управления персоналом обращаются к технологическому подходу и дают толкования ключевых терминов. Так, по мнению В.В. Щербины и А.Л. Коровина, социальные технологии – это наборы инструментальных средств, применяемых в сферах преобразовательной или корректирующей социальной практики [21, с. 113], то есть для решения конкретных задач в целях оптимизации, функционирования или контроля [9, с. 517]. П.Э. Шлендер, делая предметом своего изучения лишь технологии управления персоналом, трактует их как определенные алгоритмы (или наборы) операций и процедур кадрового менеджмента, позволяющие удовлетворять потребности организации в эффективном формировании и использовании человеческих ресурсов [18, с. 107]. В.П. Глухов и М.В. Скриба, определяя суть персонал-технологий, делают акцент на том, что это некие механизмы взаимодействия руководителей всех уровней управления со своим персоналом с целью наиболее полного и эффективного использования трудового потенциала последних [4, с. 61]. Также интересен подход С.И. Сотниковой, согласно которому персонал-технологии – это управленческие воздействия субъекта управления с целью осуществления желаемых преобразований, направленных либо непосредственно на работника или на их группу как производственную ячейку, либо на факторы внутренней и внешней среды, в которых протекает процесс труда [13, с. 29-30].

Таким образом, обобщая все указанное выше, технология, а в данном случае, персонал-технология предполагает наличие: 1) алгоритма действий; 2) методов и средств, посредством которых эти действия могут быть осуществлены; 3) цели, как конечного результата; 4) субъекта управления (того, кто осуществляет управленческое воздействие) и управляемого субъекта (того, кто подвергается управленческому воздействию). Все эти элементы будут учтены нами в дальнейшем анализе и при проектировании технологии наставничества.

Рассмотрев суть персонал-технологий, обратимся к подходу Н.И. Шаталовой, которая, в отличии от предыдущих авторов, определяет сущность технологического подхода вообще. Она отмечает необходимость превращения знаний о человеке в конкретные проекты, технологию и методику практической работы, актуализируя некоторые особенности технологического взгляда на социальное поведение людей, которое включает в себя: алгоритмизированное видение окружающего; ориентацию на решение конкретных проблем; направленность на настоящее и будущее состояние деятельности предприятия и его основных служб; формулирование заданной последовательности действий, имеющих собственные внутреннюю логику и пространственно-временной горизонт [20, с. 67]. Согласно данной позиции, при разработке технологии наставничества мы постараемся учесть и связать воедино не только все элементы, определенные нами ранее, но и заложить в логику проектируемой технологии динамический (временной) аспект – этапность, последовательность реализации каждого действия данной технологии.

Стоит предположить, что при строгом соблюдении предусмотренной технологией последовательности действий и используемых на каждом этапе методов кадровой работы можно будет достигнуть цели, то есть получить прогнозируемый результат, независимый от позиций и представлений отдельных лиц (субъекта управления и управляемого субъекта), участвующих в технологическом процессе.

Итак, далее под наставничеством мы будем понимать технологию реализации управленческого воздействия субъекта управления, осуществляемую посредством последовательно реализуемых действий с применением специальных методов, на управляемого субъекта с целью передачи ему знаний и опыта, способствующих его профессиональному становлению и развитию (успешной адаптации, обучению, совершенствованию профессиональных и личностных качеств) и быстрому выходу его на высокие показатели производительности труда.

Рассматривая наставничество как персонал-технологию, стоит отметить, что субъектами управления могут выступать специалисты службы управления персоналом, наставники, линейные руководители.

При этом управляемым субъектом в рамках реализации технологии наставничества могут стать: молодые сотрудники, не имеющие релевантного опыта работы; новые работники, не знакомые со спецификой организации, профессии, должности; работники, которые проходят обучение в рамках реализации программ профессиональной переподготовки или подготовки кадрового резерва.

Целью технологии наставничества будет являться создание успешно и стабильно функционирующей системы сохранения и передачи знаний и опыта, накопленных в компании для профессиональной адаптации и развития новых и уже работающих сотрудников.

Поскольку любая технология включает в себя ряд операций и процедур, методов и приемов работы, то и технология наставничества, по мнению авторов, также предполагает некую последовательность этапов, каждый из которых характеризуется особым содержанием.

Полагаем, что следует выделять четыре основных этапа наставничества: подготовка, организация, реализация и оценка (рис. 1).

Рисунок 1 – Этапы технологии наставничества

Источник: составлено авторами.

Данные этапы технологии могут быть представлены в виде технологических карт – графическим образом оформленных описаний с пошаговой последовательностью совершаемых действий и обязательным указанием тех методов и средств, которые при этом используются. Рассмотрим их далее более подробно.

Первый этап – подготовительный. Он предполагает концептуализацию процесса наставничества, разработку нормативно-правовой и методической базы, определение потребности в наставниках (рис. 2).

Рисунок 2 – Этап 1 «Подготовка наставничества»

Источник: составлено авторами.

Исходя из анализа рис. 2 можно сделать вывод о том, что ключевым субъектом управления на данном этапе выступает служба управления персоналом. Именно сотрудники кадровых служб осуществляют подготовку всех документов, регламентирующих процесс наставничества, количественно и качественно определяют потребность в наставниках.

Также значимой фигурой в рамках подготовительного этапа является наставник. Это опытный высококвалифицированный сотрудник, который обучает наставляемого профессиональному мастерству, дает обратную связь, поддерживает и помогает в адаптации на новом месте. Именно на первом этапе определяется портрет «идеального» наставника и критерии его поиска и отбора.

Второй этап – организационный. Определив на подготовительном этапе количественную и качественную потребность в наставниках, на втором этапе необходимо решить ряд организационных вопросов: продумать комплекс мероприятий, обеспечивающих подбор и отбор наставников, их обучение, мотивацию и стимулирование труда наставников, а также особенности информационного продвижения наставничества в целом (рис. 3).

Рисунок 3 – Этап 2 «Организация наставничества»

Источник: составлено авторами.

Полагаем, что именно целенаправленная работа по отдельным кадровым процессам заложит прочную основу для успешной реализации технологии наставничества.

Итак, как было сказано ранее, цикл работы с наставниками начинается с их подбора и отбора. В рамках этого субэтапа необходимо:

1. Осуществить сбор рекомендаций о кандидатах в наставники от руководителей структурных подразделений. Это можно сделать в письменной форме путем анализа документов (характеристики, рекомендации), проведения анкетирования или в устной форме (интервью).

2. Организовать процедуру самовыдвижения кандидатов в наставники. Для этого необходимо объявить о необходимости подготовки и подачи кандидатами документов (заявка, мотивационное письмо) в установленные сроки и осуществить их анализ. Сегодня все более распространенным становится практика подачи заявительных документов через корпоративную информационную систему «Личный кабинет работника».

3. Проанализировать данные службы управления персоналом о потенциальных кандидатах в наставники и проверить их соответствие формальным требованиям, таким как квалификация, стаж работы. Анализу подвергаются личные карточки работников, справки-объективки, иные документы, входящие в состав личного дела.

4. Оценить надпрофессиональные компетенции и мотивацию кандидатов в наставники. Эффективными методами оценки кандидатов в наставники будут интервью по компетенциям, оценка 180 или 360 градусов, ассессмент-центр, тестирование.

Процесс подбора и отбора наставников курирует служба управления персоналом, а также в него вовлечены и руководители структурных подразделений. Наставники – это профессионалы, мастера своего дела, авторитетные и уважаемые специалисты, но они не обладают педагогическими навыками, не знают основ дидактики и психологии обучения. Поэтому наставники нуждаются в предварительной подготовке и регулярном повышении квалификации.

Обучение наставников должно быть ориентировано, прежде всего, на освоение ими современных методов передачи профессиональных знаний и умений подопечным на рабочем месте. Ответственными за организацию программы обучения наставников являются специалисты кадровой службы, реализация осуществляется внутренними силами или с привлечением внешних провайдеров. Форматы обучения – групповые и индивидуальные, методы – разнообразные (лекции, семинары, тренинги, электронные курсы, вебинары).

Данный субэтап предполагает такие действия, как:

1. Разработка и реализация программ обучения наставников на основе профиля наставника/ модели компетенций.

2. Разработка и реализация Индивидуальных планов развития наставников, направленных на ликвидацию «западающих» компетенций.

Мотивация и стимулирования труда наставников играют одну из ключевых ролей в успехе реализации наставничества как кадровой технологии, поэтому в современных в организациях особое внимание уделяют не только поощрению работы наставников, компенсации затраченных ими усилий и времени, но и признанию их заслуг перед трудовым коллективом [8, с. 99].

В рамках третьего субэтапа считаем необходимым осуществить ряд следующих действий:

1. Разработка и реализация системы материального стимулирования наставников (единовременные выплаты, ежемесячные доплаты, премирование, льготные кредиты).

2. Разработка и реализация мер и мероприятий нематериального поощрения и признания личного вклада наставников в развитие персонала (зачисление в кадровый резерв, публичное признание (благодарности, грамоты, Доска почета, знаки отличия, акция «Спасибо, наставник»), конкурс «Лучший наставник»).

Полагаем, что особое значение данная практика мотивации и стимулирования наставников должна приобретать в отношении работников, совмещающих роль обучающего с выполнением своих прямых трудовых обязанностей. Вместе с этим при проектировании данной системы необходимо предусматривать не только меры материального (премирование, льготы, единовременные выплаты), но и нематериального (публичное признание) поощрения наставников.

Крайне важно в организации, применяющей данную технологию адаптации и обучения сотрудников, информационно обеспечивать продвижение наставничества как социальной практики.

Данный субэтап предполагает осуществление таких действий, как:

1. Размещение информации о наставничестве, работе наставников и достижениях наставляемых в корпоративных СМИ (обновление информации на сайте, в социальных сетях; публикация статей в газетах, журналах; выпуск радио- и телепередач).

2. Организация и проведение тематических мероприятий с участием наставников (рабочие встречи, круглые столы, съезды, слеты, форумы, конференции, Советы наставников).

3. Формирование и организация работы виртуального сообщества наставников (создание и ведение тематических групп для общения наставников в социальных сетях и мессенджерах).

Так, чтобы сделать наставничество в компании популярной образовательной практикой, а труд наставника престижным и уважаемым необходимо на регулярной основе в корпоративных СМИ освещать значимые мероприятия, успехи и достижения в этой сфере, а также сформировать сообщество наставников, которое позволило бы им обмениваться друг с другом опытом.

Необходимо помнить, что «Организация наставничества» – это этап, закладывающий фундамент для успешной реализации данной кадровой технологии, но полностью не обеспечивающий ее. Именно от процесса реализации наставничества как социальной практики будет многое зависеть.

Третий этап – реализация. Целью данного этапа является установление, закрепление и развитие взаимоотношений в наставнической паре или группе так, чтобы они были максимально результативными для обеих сторон: как для наставника, так и для наставляемого (рис. 4).

Рисунок 4 – Этап 3 «Реализация наставничества»

Источник: составлено авторами.

Ответственными за реализацию наставничества являются как наставники, так и сами наставляемые. Именно на этом этапе реализуется их основное взаимодействие, формируются партнерские отношения, закрепляются необходимые умения и навыки у наставляемого, дается первая обратная связь, что так полезна обоим субъектам взаимодействия.

По завершении реализации программы наставничества производится оценка ее эффективности.

Четвертый этап – оценка. Необходимо сказать, что, как правило, оценке подлежит как работа наставника, так и наставляемого, а курируется данный этап специалистами по управлению персоналом. На рис. 5 представлена общая схема оценки работы наставников и наставляемых.

Рисунок 5 – Этап 4 «Оценка наставничества»

Источник: составлено авторами.

Нужно отметить, что на этапе оценки могут активно применяться разнообразные методы, начиная от самых простых и не затратных – анализ отчетов наставника, наблюдение, анкетирование, до более трудоемких и дорогостоящих методов – интервью, оценка 90 или 180 градусов. Выбор методов проведения оценки и определения пула лиц, задействованных в ней, будут зависеть от нескольких факторов: категория персонала, к которой принадлежит наставляемый, должность/ профессия наставляемого, возможности организации (финансовые, человеческие ресурсы) и пр.

Важное значение при оценке наставничества как технологии имеет общая оценка его экономической и социальной эффективности. Для типологизации метрик, нами была использована и адаптирована методика оценки HR-процессов (автор – Г.И. Дейнекина), в которую входят метрики количества, метрики качества, метрики времени, метрики стоимости, а также метрики обратной связи от пользователей процесса [5] (рис. 6).

Рисунок 6 – HR-метрики наставничества

Источник: составлено авторами.

Представленные метрики могут использоваться не только для оценки работы наставника и наставляемого, но и для определения экономической и социальной эффективности наставничества в целом.

Заключение. Таким образом, наша гипотеза в ходе исследования подтвердилась. Прохождение всех четырех этапов, начиная с подготовки через организацию и реализацию к оценке наставничества, позволит не только выстроить единую, абсолютно рабочую технологию внедрения системы наставничества на предприятии, но и благодаря предложенным «шагам» четко определить цели, действия и методы каждого движения на этом пути. Этапность и поступательность прохождения каждой ступени данной технологии даже при изменении целей, на наш взгляд, позволит беспроблемно вносить точечные, локальные коррективы в реализуемые действия и методы без необходимости пересмотра всей технологии наставничества в целом. Следовательно, предложенная технология выступает универсальным инструментом, способным не только органично подстраиваться под актуальные потребности и возможности, имеющиеся у субъектов управления персоналом, но и подходить для внедрения на любом предприятии вне зависимости от численности персонала или сферы деятельности.