Team building in HR management: problems of transforming a working group into a team

ВВЕДЕНИЕ

В HR-менеджменте одним из наиболее эффективных методов повышения эффективности работы персонала организации является процесс формирования эффективных команд (тимбилдинг). Командообразование является в современном менеджменте очень популярным HR-инструментом, поэтому связанные с ним вопросы практически никогда не теряют своей актуальности [1, 2, 3 и др.].

Следует отметить, что руководители современных российских организаций далеко не во всех случаях ставят перед собой задачу формирование команды из эффективных и хорошо подготовленных работников. Причины этого, на наш взгляд, лежат в следующих обстоятельствах:

· неготовность делегировать свои полномочия лидерам команды, которые в конкретных ситуациях могут оказаться более профессионально эффективными, чем сам руководитель;

· нежелание самих работников работать в команде вследствие с принятой в современном российском обществе установке на достижение, в первую очередь, не групповой, а индивидуальной успешности в профессиональной деятельности.

Команда всегда развивается из рабочей группы. Её эффективность, по отношению к последней, чаще всего актуализируется на основе возникновения синергического эффекта от совместной профессиональной деятельности ее членов [4].

Имманентной особенностью команды, по мнению автора, всегда является такая совместная деятельность, которая базируется не на регулярном взаимодействии ее членов, а на их взаимной поддержке. В команде обязательно имеет место как личная, так и общая ответственность за выполнение поставленных перед ней задач.

В HR-менеджменте процесс командообразования всегда будет дифференцирован для разных типов команд, которые обычно отличаются по степени выраженности трех признаков:

§ степень автономности профессиональной деятельности;

§ используемый ее лидером, как основной, стиль управления

§ сгенерированные субъектом управления показатели эффективности команды.

В современном HR-менеджменте имеют место много исследований и разработок посвященных процессам тимбилдинга в российских организациях. Достаточно упомянуть работы таких авторов как Корниенко В.И. [3], Камнева Е.В. и Полевая М.В. [6], Надточий Ю.Б. [7] и др. Однако, на наш взгляд, многие специалисты в этой области мало внимания уделяют такому аспекту тимбилдинга как эволюция рабочей группы в команду на основе правильного формирования ее состава. Некоторое исключения составляют научные публикации такого специалиста как Семина А.П. [], но и они носят не системный, а фрагментарный характер.

Учитывая вышесказанное, целью настоящей публикации является оптимизация процесса формирования кадрового состава команды. Для ее достижения в работе решены следующие задачи:

§ выделение видов и подвидов команд;

§ современная интерпретация системы «Анатомия коллектива» Р.М.Белбина;

§ разработка методики оценки профессиональной пригодности отдельных индивидуумов для замещения классических ролей в системе «Анатомия коллектива».

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

В современной системе управления персоналом принято, по мнению Калабиной Е.Г. и Беляк О.Ю. которое мы полностью разделяем, выделение двух базовых видов команд: кросс-функционального и интактного [10].

Кросс-функциональная команда комплектуется из работников различных структур и подразделений организации для реализации конкретного проекта. При этом работники продолжают свою профессиональную деятельность в тех подразделениях, за которым они закреплены согласно штатному расписанию. Время существования подобной команды зависит от дедлайна проекта. Руководитель команды может быть назначен согласно принятым в организации формальным процедурам, но допускается и его выбор непосредственно членами команды.

Интактная команда является формально существующим подразделением (давно сформированной рабочей группой), занятой выпуском конкретного продукта или оказанием стандартных для организации услуг. Подобной командой чаще всего руководит менеджер, который зачастую не является ее членом (внешнее управление). Интактные команды можно сравнить с автономно функционирующими малыми предприятиями внутри организации. Обычно они показывают очень высокую эффективность при использовании сетевых организационных структур управления.

Два базовых вида команды обычно разделяются на три подвида: консалтинговые; продуктовые и процессные.

Команды консалтингового подвида создаются для разработки конкретных управленческих рекомендаций. Обычно их функционал лежит в области аудита, безопасности труда, повышения качества производимых товаров и (или) услуг. Их деятельность строго ограничена во времени и зависит от поставленных для них субъектом управления временных рамок.

Продуктовый подвид команды занят производством и реализацией конкретных продуктов. Обычно подобные образования могут существовать достаточно долго, в пределах жизненного цикла их продукта.

Процессные – функционируют либо для реализации определенных функциональных процессов (бухгалтерский учет, реклама и т.п.) или для создания инновационных и креативных разработок согласно профилю организации в составе которой они находятся.

В целом классификацию команд можно представить в виде следующей схемы (рис. 1).

Рисунок 1. Классификация команд в HR-менеджменте

(Источник: авторская разработка Литвинюка А.А.)

Трансформация рабочей группы в команду обычно реализуется через последовательно осуществляемые пять этапов: формирование, адаптация, интеграция, функционирование и преобразование [11]. Содержание каждого этапа приведено нами ниже (табл.1).

Таблица 1

Содержание этапов преобразования рабочей группы в команду

Наименование этапа	Содержание этапа
Формирование	Начало совместной работы, анализ и получение информации о коллегах, построение внутри командных отношений и уяснений индивидуально решаемых задач
Адаптация	Уточнение системы взаимоотношений между членами команды которое часто может приводит к конфликтам, связанным с переосмыслений профессиональных и личных границ и уточнения уровня лидерства каждого члена команды
Интеграция	Установление внутри командной сплоченности, принятие ролевых функций и стандартов профессионального и личного общения
Функционирование	Слаженная работа по достижению командных целей, максимальный уровень внутригрупповой сплоченности и кооперации труда, резкое снижение, вплоть до полного исчезновения случаев межличностной конфликтности
Преобразование	Расформирование или реструктуризация команды после окончания срока проекта
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А. на основе систематического анализа научной литературы

В HR-менеджменте принято выделять три стандартных метода командообразования: интерперсональный подход; ролевой подход; проблемно-ориентированный подход. Рассмотрим особенности применения каждого из вышеперечисленных подходов [12, с. 277-281].

Интерперсональный подход предполагает использование набора мероприятий по улучшению отношений в команде (командные тренинги сплоченности), за счет чего она получает возможность функционировать более продуктивно. Подход развивает доверие, поддержку и коммуникацию между членами коллектива.

Ролевой подход способствует формированию ясности ролей (своей и других членов группы), понимание каких действий можно и нужно ожидать друг от друга и, как следствие, он дает возможность развития организационной эффективности функционирования любой команды.

Проблемно-ориентированный подход предполагает выработку навыков совместного решения проблем участниками команды, что актуализирует для них объективную возможность быстро продвигаться к достижению главной цели функционирования подобной организационной структуры.

Мировой опыт формирования команд в системе HR-менеджмента показал, что каждый подход, при определенных условиях, может быть самым эффективным. Но, на наш взгляд, наиболее универсальным и признанным его вариантом закономерно считают ролевой подход, который подробно будет рассмотрен нами ниже.

Общепризнанным лидером в исследованиях, посвящённым ролевому подходу в командообразовании, является британский исследователь Р.М.Белбин который убедительно доказал высокую эффективность данного механизма командообразования [13, 14 и 15].

Согласно его исследованиям в составе команды, независимо от ее вида и подвида, должны быть обязательно заполнены 8 функциональных ролей. При этом модель Р.М.Белбина в большей степени используется для выявления внутренних установок и способностей людей к замещению тех или иных командных ролей. Ее оптимально использовать, если ожидаются сбои, связанные с человеческим фактором или прогнозируемыми противоречиями внутри команды.

Классическим вариантом распределения ролей в модели Р.М.Белбина является «Анатомия коллектива» В кратком изложении он сводится к следующим обязательным позициям.

Chairman – в функции его входят формирование целей функционирования и развития команды и вытекающих из этого задач, распределение обязанностей внутри подобной рабочей группы. Он должен обладать личным обаянием и авторитетом, быть самодисциплинированным, эмоционально спокойным, сохранять самообладание в любой ситуации, быть уверенным в себе. У него должно быть отсутствие чувства зависти к успехам других членов группы;

Shaper – придающий четкую форму деятельности команды и ее результатам, ускоряющим проведение работ;

Plant – являющийся основным поставщиком оригинальных идей;

Monitor Evaluator – в функции его входит тщательный и критический анализ выдвигаемых идей и управленческих решений;

Company Worker – человек, который организует практическую часть реализации идей и решений;

Resource Investigator – осуществляющий связи команды с внешней средой, анализирующий чужой опыт, собирающий и обрабатывающий внешнюю информацию;

Team Worker – в его функции входит путем неформального общения создание благоприятного для деятельности группы социально-психологического климата.

Finisher – проверяющий сроки и качество выполнения работ и реализующий, в необходимых случая приемы мотивации трудовой деятельности.

Лица, выполняющие ту или иную роль в команде, должны подбираться по соответствующим личностным качествам, знаниям, компетенциям, навыкам и умениям, что желательно проверять с помощью стандартных методов диагностики профессиональной пригодности.

В российской системе командообразования применяется следующий перевод командных ролей, хотя он является и не очень точным из-за отсутствия в русском языке адекватных эквивалентов терминов Р.М.Белбина (табл. 2).

Таблица 2

Эквивалентные термины командных ролей часто используемые в российском HR-менеджменте

Наименование ролей по Р.М.Белбину	Российские эквиваленты терминов
Chairman	Председатель
Shaper	Формирователь
Plant	Мыслитель
Monitor Evaluator	Аналитик
Company Worker	Исполнитель
Resource Investigator	Разведчик
Team Worker	Коллективист
Finisher	Доводчик
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А. на основе систематического анализа научной литературы

Согласно модели «Анатомия коллектива», все роли в команде должны быть обязательно заполнены, но при этом допускается, что один человек может одновременно выполнять несколько ролей. Для того, что оценить эффективность заполнения ролей надо правильно сформулировать требования, которые рассматриваемая модель предъявляет к конкретной роли. Рассмотрим последовательно каждую из них.

Chairman (Председатель). Его допустимыми недостатками и обязательными качествами должны быть следующие характеристики (табл. 3).

Таблица 3

Допустимые недостатки и обязательные качества работника, выполняющего роль Chairman (Председатель)

Допустимые недостатки	Обязательные качества
Ординарный интеллект, его IQ может находиться в пределах от 100 до 110 баллов	Способность объективно относиться ко всему происходящему без предвзятого мнения
Умеренные творческие способности	Сильная целеустремленность и мотивация к достижению поставленных целей
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А.

Shaper (Формирователь) также имеет некоторые допустимые недостатки и обязательные качества (табл. 4).

Таблица 4

Допустимые недостатки и обязательные качества работника, выполняющего роль Shaper (Формирователь)

Допустимые недостатки	Обязательные качества
Склонность поддаваться провокациям	Желание бороться с инертностью трудового поведения других членов команды, с их неэффективностью, благодушием и самолюбием
Раздражительность и нетерпеливость	Настойчивость
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А.

Рассмотрим теперь допустимые недостатки и обязательные качества члена команды, замещающего роль Plant (Мыслитель) (табл. 5).

Таблица 5

Допустимые недостатки и обязательные качества работника, выполняющего роль Plant (Мыслитель)

Допустимые недостатки	Обязательные качества
Склонность отстраняться от реальности (витать в облаках)	Высокий уровень креативности и неортоксальность мышления
Раздражительность и нетерпеливость	Высокий уровень интеллекта , его IQ должен быть выше 130 баллов
Невнимание к практическим деталям при реализации творческих идей	Выраженная экстравертированность трудового поведения
Индифферентное отношение к членам команды	Доступность для общения и обсуждения любых возникающих проблем
	Индивидуализм
	Богатое воображение, обширные знания и творческая одарённость
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А.

Опишем по стандартной схеме роль Monitor Evaluator (Аналитик) который, кроме того, что описано нами ниже, должен быть склонен к критицизму; проявлять осторожность и разумную медлительность в принятии решений, иметь большую склонность к анализу, а не к синтезу, обладать высокой работоспособностью, трезвостью при анализе фактов, осторожностью и низкой эмоциональностью (табл. 6).

Таблица 6

Допустимые недостатки и обязательные качества работника, выполняющего роль Monitor Evaluator (Аналитик)

Допустимые недостатки	Обязательные качества
Неспособность эмоционально влиять на членов команды	Осмотрительность и рассудительность
Неумение эмоционально погружаться в решаемые им профессиональные вопросы и проблемы	Здравый ум
	Практичность и прагматичность
	Настойчивость в достижении своих целей
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А.

Следующая командная роль, которую мы описываем - Company Worker (Исполнитель). Ему необходимо, ко всему прочему, обладать логическим складом мышления, иметь высокий уровень помехоустойчивости, быть склонным к составлению формальных действий (графические схемы, планы, программы и т.п.). Он должен обладать предсказуемым для всех поведением и консерватизмом мышления, а также развитым чувством долга (табл. 7).

Таблица 7

Допустимые недостатки и обязательные качества работника, выполняющего роль Company Worker (Исполнитель)

Допустимые недостатки	Обязательные качества
Недостаточная гибкость мышления	Организаторские способности
Невосприимчивость к идеям и решениям, которые недостаточно структурированы и носят абстрактный, а зачастую и эмоциональный характер	Прагматизм
	Работоспособность и высокий уровень самодисциплины.
	Настойчивость в достижении своих целей
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А.

Resource Investigator (Разведчик) который обязательно должен быть коммуникабельным, обладать высоким уровнем экстраверсии, энтузиазмом и любознательностью. Его допустимыми недостатками и обязательными качествами должны быть следующие характеристики (табл. 8).

Таблица 8

Допустимые недостатки и обязательные качества работника, выполняющего роль Resource Investigator (Разведчик)

Допустимые недостатки	Обязательные качества
Быстрая потеря эмоционального интереса к поставленным перед ним задачам	Способность без видимых потерь выходить из трудных ситуаций
	Эмоциональный интерес к любым инновациям и нововведениям
	Высокая коммуникабельность и способность быстро налаживать доверительное общение с другими людьми
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А.

Следующая командная роль, которую мы описываем - Team Worker (Коллективист). Он должен, помимо рассмотренных ниже обязательных качеств, вызывать к себе симпатии других людей, быть приятным в общении, уметь слушать собеседников, быть ненавязчивым, конформным, мягким, чувствительным и ориентированным на общение с людьми (табл. 9).

Таблица 9

Допустимые недостатки и обязательные качества работника, выполняющего роль Team Worker (Коллективист)

Допустимые недостатки	Обязательные качества
Нерешительность в принятии решений и совершении конкретных поступков	Готовность быстро и положительно реагировать на любые проблемы возникающие у других членов команды
	Способность формировать дружественную социально-психологическую атмосферу внутри команды
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А.

Последняя командная роль, которую мы описываем – Finisher (Доводчик). Ему необходимо обладать повышенным уровнем тревожности, сильным типом высшей нервной деятельности, высокой степенью самоконтроля поведения, бдительностью, совестливостью, любовью к порядку, склонностью преувеличивать вероятность потерь (табл. 10).

Таблица 10

Допустимые недостатки и обязательные качества работника, выполняющего роль Finisher (Доводчик)

Допустимые недостатки	Обязательные качества
Тенденция к тревожности по пустякам, преувеличение значимости стоящих перед командой проблем	Способность доводить любое дело до логического конца
Избыточная склонность все контролировать и нежелание делегировать полномочия или применять систему контроля по конечным результатам	Педантичность и взыскательность (повышенный перфекционизм)
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А.

При анализе качества замещения ролей обязательно следует проверить эффективность созданной команды. В этой связи необходимо установить, все ли восемь ролей замещены и, если нет. При необходимости – скорректировать ее состав.

Следует учитывать, что наличие восьми ролей не предполагает обязательного численного состава команды из восьми работников. Некоторые роли в группе могут дублироваться, другие – совмещаться в одном лице.

Особенно важен контроль правильного замещения ролей Chairman (Председатель) и Plant (мыслитель). Первый должен уметь дублировать, хотя бы на удовлетворительном уровне, все остальные роли в команде, а наличие более одного человека, замещающих роль Plant, приводит к тому, что структурное подразделение может стать неэффективным, т.к. много времени будут занимать дискуссии о качестве альтернативных идей и эффективности вариантов управленческих решений.

Рассмотрим теперь инструментарий дающий возможность оценить качество замещения всех ролей в группе. Несмотря на наличие специального, и на наш взгляд, не очень валидного теста, позволяющего для каждого индивидуума подобрать ему наиболее подходящую роль [16], наш практический опыт формирования команд показывает, что наиболее подходящей методикой в этом случае является использование стандартного теста MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) который имеет достаточно хорошо адаптированную для нашего менталитета и русифицированную версию СМИЛ (Стандартизированный многофакторный метод исследования личности). Эта версия достаточно подробно описана в научной литературе, в том числе и более ранних работах автора [17, 18, 19, 20 и др.].

На основе содержания и идеологии теста MMPI можно выделить так называемые эталонные профили для каждой роли в команде (табл.11).

Таблица 11

Оптимальные профили MMPI (стандартные основные шкалы) соответствующие обязательным положительным качествам для каждой ролевой функции по Р.М.Белбину

Наименование роли	1.Сверхконтроль	2. Пессимистичность	3. Эмоциональная лабильность	4. Импульсивность	5. Маскулинность /Феминность	6. Ригидность	7. Тревожность	8. Индивидуалистичность	9. Оптимистичность	0. Интроверсия
Chairman (Председатель)	50	50	70	70	50	70	50	50	70	50
Shaper (Формирователь)	50	70	50	50	70	70	70	50	50	60
Plant (Мыслитель)	50	50	70	70	50	50	50	70	70	50
Monitor Evaluator (Аналитик)	50	50	70	70	60	50	70	70	70	70
Company Worker (Исполнитель)	50	50	60	50	60	70	70	60	70	60
Resource Investigator (Разведчик)	60	50	70	60	60	60	50	50	70	60
Team Worker (Коллективист)	60	70	60	50	70	50	70	60	50	60
Finisher (Доводчик)	70	70	60	60	60	60	70	60	60	60
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А.

Более того, на основе рассматриваемого теста MMPI можно и достаточно легко отсеивать при формировании команды так называемых «трудных людей» которые могут дестабилизировать ее функционирование и развитие (табл. 12).

Таблица 12

Критерии «Трудные люди» для работы в команде согласно идеологии теста MMPI

Тип (основная особенность) «трудного человека»	Значения основных шкал
Ипохондрия	1 больше 70	8 больше 70
Эмоциональная незрелость	1 больше 70	3 больше 70
Стареющий мужчина (повышенный интерес к лицам противоположного пола, которые значительно моложе «трудного человека»)	1 больше 70	2 больше 70
Циклоидность трудового поведения	2 больше 70	9 больше 70
Истерия	3 больше 70	4 больше 70
Выраженный внутренний конфликт	2 больше 70	4 больше 70
Агрессивность	2 больше 70	6 больше 70
Отсутствие женственности у женщин и избыточная женственность у мужчин	5 больше 70	3 меньше 50
Избыточная мужественность у мужчин и избыточная женственность у женщин	5 меньше 50	3 больше 70
Психоастения	2 больше 70	3 больше 70		9 меньше 50
Шизофрения	9 больше 90
Пассивная тревожность	7 больше 70	8 больше 70
Депрессия	9 меньше 50	2 больше 70
Склонность к суициду	9 меньше 50	2 больше 70		4 больше 70
Ослабление социальных контактов	2, 7, 8 и 0 больше 70
Подавленная враждебность	1, 2, 6, 7 и 8 больше 70
Неврозы	1,2,3,7 и 8 больше 70		9 меньше 50
Боязнь власти (избыточное желание быть ведомым)	2,7 и 0 больше 80
Избыточная склонность к лидерству (неумение подчиняться)	4 и 9 больше 80
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А

Для определения возможности конкретного специалиста выполнять ту или иную роль, согласно концепции Р.М.Белбина, нам необходимо создать оптимальные профили MMPI для каждой из восьми ролей. Исходя из идеологии этого теста шкалы, связанные с обязательными положительными качествами, необходимыми для выполнения конкретной роли, должны иметь 70 или 50 баллов. Индифферентные шкалы должны находиться на среднем уровне в 60 баллов. Конфигурации оптимальных профилей, разработанные автором, приведены ниже (табл. 13).

Таблица 13

Оптимальные профили MMPI для замещения роле в команде согласно концепции Р.М.Белбина

Наименование роли	1.Сверхконтроль	2. Пессимистичность	3. Эмоциональная лабильность	4. Импульсивность	5. Маскулинность /Феминность	6. Ригидность	7. Тревожность	8. Индивидуалистичность	9. Оптимистичность	0. Интроверсия
Chairman (Председатель)	50	50	70	70	50	70	50	50	70	50
Shaper (Формирователь)	50	70	50	50	70	70	70	50	50	60
Plant (Мыслитель)	50	50	70	70	50	50	50	70	70	50
Monitor Evaluator (Аналитик)	50	50	70	70	60	50	70	70	70	70
Company Worker (Исполнитель)	50	50	60	50	60	70	70	60	70	60
Resource Investigator (Разведчик)	60	50	70	60	60	60	50	50	70	60
Team Worker (Коллективист)	60	70	60	50	70	50	70	60	50	60
Finisher (Доводчик)	70	70	60	60	60	60	70	60	60	60
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А.

Соответствие индивидуального профиля MMPI конкретного работника оптимальному варианту одной из ранее описанных ролей можно достаточно легко определить на основе использования общеизвестного коэффициента Спирмена который представляет собой непараметрический метод изучения статистической связи между явлениями путем выявления степени параллелизма между двумя количественными рядами в форме коэффициента (ϱ), который имеет значение от (-1) до (+1) [21, c. 98-100]. В целом же градация значений коэффициента Спирмена (ϱ) должна, в нашем случае, быть следующей (табл. 14).

Таблица 14

Критериальные оценки коэффициента Спирмена при оценке степени соответствия члена команды ролевой функции

Значение коэффициента Спирмена (ϱ)	Интерпретация соответствия роли
От -1,0 до -0,50	Полное несоответствие
От 0.51 до 0,0	Нет соответствия
От 0.01 до 0,20	Слабое соответствие
от 0,21 до 0,50	Среднее соответствие
Свыше 0,50	Полное соответствие
Источник: авторская разработка Литвинюка А.А

Подобная методика формирования команд была неоднократно и успешно апробирована автором при создании творческих коллективов студентов для выполнения креативных заданий по программам обучения бакалавров и магистров в Российском экономическом университете им. Г.В.Плеханова, а так же для работы над целым рядом НИР, как в рамках гранта бывшего Российского фонда фундаментальных исследований [22], так и при выполнении заказа от АО «Экспоцентр» в 2024 г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Имманентным признаком, присущим командной работе всегда является совместное выполнение поставленных задач, базирующихся не на регулярном взаимодействии ее членов команды, а на их взаимной поддержке. В команде имеет место как личная, так и групповая ответственность за выполнение поставленных перед ней задач.

В HR-менеджменте процесс командообразования всегда будет дифференцирован для разных типов команд, которые обычно отличаются по степени выраженности трех признаков: степень автономности профессиональной деятельности; используемый ее лидером, как основной, стиль управления и с сгенерированными для нее субъектом управления показателями эффективности.

В современной системе управления персоналом принято выделять два базовых вида команды: кросс-функциональный и интактный. Два базовых вида команды обычно имеют и по три подвида: консалтинговые; продуктовые и процессные.

HR-менеджменте обычно используют на практике три стандартных метода тимбилдинга: ролевой подход интерперсональный подход (IP) и проблемно-ориентированный подход (PO). Мировая практика показывает, что в современных условиях развития и функционирования социально-экономических систем ролевой подход практически во всех случаях показывает наибольшую эффективность.

Для эффективного процесса командообразование большое значение в современном HR-менеджменте имеет так называемый ролевой подход, который в основном базируется на научных разработках Р.М. Белбина. Классическим вариантом распределения ролей в модели Р.М.Белбина является, так называемая в HR-менеджменте «Анатомия коллектива» в рамках которого выделяют восемь ролей: Chairman Investigator, Plant, Monitor Evaluator, Shaper, Company Worker, Resource Team Worker и Finisher.

Лица, выполняющие ту или иную роль в команде, должны подбираться по соответствующим личностным качествам, знаниям, навыкам и умениям, что желательно проверять с помощью стандартных методов диагностики профессиональной пригодности. Наиболее подходящей методикой в этом случае является использование стандартного теста MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) которые имеет достаточно хорошо адаптированную менталитета русифицированную версию СМИЛ. Соответствие профиля MMPI конкретного работника одной из вышеописанных ролей можно достаточно легко в количественных показателях рассчитать с помощью коэффициента корреляции коэффициента Спирмена (ранговая корреляция) который дает возможность достаточно объективно определить наличие или отсутствие статистической связи между двумя явлениями на основе выявления степени параллелизма между двумя количественными рядами данных.

БЛАГОДАРНОСТИ: автор благодарит АО «Экспоцентр» за финансовую и организационную помощь в проведении научных исследований проблем командообразования в современных российских организациях, а также своих коллег: доцентов базовой кафедры Торгово-промышленной палаты РФ «Управление человеческими ресурсами Новикову Е.В. и Иванову-Швец Л.Н., преподавателя кафедры Никононову О.Д. и студентку 3 курса Высшей школы Экономики и Бизнеса Щербак М.В. за содействие в проведении научных исследований в сфере тимбилдинга.