Методы мотивации сотрудников в эпоху постоянной модернизации экономических и социальных укладов

Введение

Модернизация социальных укладов и представления людей относительно основных ценностей в компаниях началась более 30 лет назад. России пришлось столкнуться с рядом трудностей, чтобы правильно перенять опыт западных стран и перейти к улучшенной системе мотивации сотрудников. Необходимо было завершить переход, который застопорился в конце 1960-х годов, когда страна стремилась перейти от индустриального к постиндустриальному режиму развития и стать конкурентоспособной на международном уровне во всем мире. Обе эти цели попадают под понятие «модернизация». Осуществить модернизированный переход можно только благодаря качественному составу национальной рабочей силы. Уровень мотивации сотрудников определяет шансы страны на успех в глобальной конкуренции за завоевание лидирующих позиций на рынке инноваций [2, 6] (Boyko, Falko, 2020; Kireeva, Kireev, 2021).

К инновациям относятся идеи и новые технологии, созданные благодаря человеческому разуму и воспроизведенные высококвалифицированными специалистами, которые востребованы на рынке во всех странах мира. В США на рынке труда востребованы высококвалифицированные сотрудники, в Китае и Южной Корее – усовершенствованный ручной труд. Рабочая сила должна обладать различными внутренними характеристиками, и мотивация занимает ключевую роль в достижении результатов, которые ставит начальник для своих непосредственных работников. В свете этого «успешная» модернизация подразумевает принятие социально-экономического порядка, который характеризуется инновационным производством и хорошо развитым сектором услуг, причем персонал компании состоит из высококвалифицированных работников, в связи с чем на рынке труда создается конкурентная среда [4, 9] (Dontsova, 2019; Melnikov, Krasnikova, 2018).

1. Мотивация к работе и конкурентные системы с социально-экономической точки зрения

Несмотря на обширную литературу о мотивации, социально-экономических исследований по-прежнему недостаточно, чтобы глубоко судить об опыте различных стран, особенно в рамках модернизации. Обычно психологи сосредотачиваются на тех атрибутах ориентации на работу, которые коренятся в личности человека, и на степени, в которой отношение к работе имеет какую-либо прогностическую силу. Управленческие исследования, как правило, концентрируются на потребностях отрасли и целях работодателя [10, 13] (Pritvorova, Tasbulatova, 2020; Tsygankova, Potudanskaya, Tszyvey, 2019). Экономисты сосредотачиваются на рыночных аспектах мотивации, которые прогнозируются на основе влияния внешних экономических переменных, таких как заработная плата, доход, безработица, предложение рабочей силы и национальная экономика.

В свете модернизации крайне важно знать, по каким причинам люди выполняют свою текущую работу, что они больше всего ценят при выборе работы, какое у них представление об «идеальной работе» [5, 11] (Ivanov, 2020; Snegirev, 2020). Именно внутренняя мотивация проявляется как позитивное отношение к работе, которое воодушевляет человека работать с максимальной производительностью и меньшим отчуждением. Мотивация также тесно связана с профессиональной структурой, характером работы, а также с преобразованиями на рынке труда. Внешняя мотивация зависит от таких факторов, как надзор, межличностные отношения, физические условия труда, заработная плата, политика компании и административная практика, льготы, безопасность работы и т. д. По словам Герцберга, когда эти факторы «ухудшаются до уровня ниже того, который работник считает приемлемым, возникает неудовлетворенность работой» [12] (Styazhkin, 2016). Принимая во внимание основные открытия многих теоретиков (например, Юнга, Олдера, Салливана, Роджерса и Голдштейна), можно связать мотивацию, присущую конкурентной системе, с потребностью человека в самоактуализации или самореализации в работе [14] (Shklyar, 2019). Человек становится «искалеченным животным», по словам Юнга, в тот момент, когда шансы у него как у работника реализовать себя как творческую и уникальную личность сводятся к минимуму.

Существует также «репродуктивная» мотивация, она тесно связана с денежной ориентацией на работу, а также с другими видами внешней мотивации. Выводы ученых Дэвиса и Мура говорят о том, что конкурентная среда основана на дифференциации квалификаций и перераспределении знаний и навыков, которые необходимы обществу для выполнения широкого круга функций. Достижимой моделью мотивации является сформированная склонность людей выполнять работу в соответствии с установленным стандартом качества вместе с определенным уровнем эмоциональной вовлеченности, но если говорить о восприятии собственной работы со стороны профессионального и карьерного роста, то эти факторы систематизированы как осуществимые модели мотивации, являющиеся главными к конкурентным системам [3] (Gerchikov, 2008).

Чтобы занять работу, на которой люди могут получать желаемую​​ заработную плату, человек должен продемонстрировать достаточную мотивацию. Тем не менее такая мотивация недоступна для всех; в каждом конкретном случае способность воспроизвести этот фактор зависит не столько от уровня компании, сколько от структурных факторов, таких как рынки труда и место страны в мировой экономике. Основополагающую роль мотивация играет в тот момент, когда сотрудник уже находится внутри «классовой ситуации», она растет и усиливается в постиндустриальном обществе, где мотивация как соревнование в работе становится для одних «карьерным взлетом» («лестницей в небеса»), а для других – бессмысленными издержками в виде времени и собственных усилий.

Уровень квалификации сильно влияет на то, как работники развивают свой человеческий капитал. Люди со средним образованием обычно оттачивают уже существующие навыки, никак не усовершенствуя их, в то время как специалисты с высшим образованием стремятся приобрести новый опыт и знания, чтобы раздвинуть границы своей базовой квалификации. Это фундаментальное отличие приближает нас к структурным предпосылкам модернизации, которые сосредоточены в очень изолированном сегменте российской экономики. Видимо, только деятельность специалистов может помочь сформировать личность, готовую в полной мере противостоять вызовам модернизации в сфере производственных отношений.

2. Реальные методы мотивации, применяемые на рынке в настоящее время

В российских компаниях отношение к мотивации сотрудников в большинстве своем работает по принципу того, что работник должен стремиться к тому, чтобы превзойти свой KPI, не гарантируя при этом надбавки за переработку. Но такой подход не распространяется на компании мирового масштаба, однако переработка со стороны трудящихся растет постоянно. Мировые компании, работающие на российском рынке, в частности, применяют практику мотивации сотрудников, основываясь на опыте других стран. В основе мотивации сотрудников лежит усиленная работа HR-департаментов, которые серьезно занимаются организационной структурой в составе компании: устраивают meeting-встречи, фруктовые дни, спортивные мероприятия. На практике также происходит постоянный диалог подчиненного с начальником для понимания того, как чувствует себя работник в коллективе и процессе работы. Обратная связь является ключом к распознаванию слабых сторон, решению этих проблем и подавлению начала демотивации. Поощрение поставленных работником целей, мониторинг их продуктивности и постоянная коммуникация с ними могут стать прекрасными мотиваторами. Тем самым происходит сплочение коллектива и зарождение у работника чувства причастности к общему делу и единства с командой.

Закоренелые российские компании все же не обладают должной лояльностью по отношению к работникам, особенно если доход у такой компании нестабильный и подвержен сезонности. Тогда начальство предпочитает снижать расходы за счет сокращения штата и снижения заработных плат, требуя при этом увеличенную производительность. Результат такого отношения к рабочему персоналу приводит к низкой мотивации и, как следствие, к неудовлетворенности своей деятельностью, переживаниям, конфликтам и проблемами со здоровьем. Зачастую в российских компаниях используется только одна программа – повышение заработной платы, что в результате приводит к завышенным расходам организации. В российских компаниях очень низкий процент организаций, которые заботятся о повышении квалификации своих сотрудников. России необходим толчок к развитию в области мотивации, так как это послужит развитию непосредственно всех областей государства. Чтобы грамотно замотивировать сотрудника, необходимо предоставить ему возможность самому понять, какую бонусную программу он бы хотел получить от компании, и этот выбор непосредственно должен отражать его личные интересы, например: предоставление абонемента в спортивный зал, прохождение курсов по повышению уровня знания иностранного языка или поездка на зарубежную выставку. Однако ключевым все же остается возможность для сотрудников непосредственного развития в профессиональной области, повышение качества hard и soft skills, даже карьерный рост отошел на задний план, на сегодняшний день люди ставят выше саморазвитие. А начальник для нового поколения работников должен быть лидером, уверенным в себе, стрессоустойчивым и готовым в любой ситуации помочь мудрым советом или решением. Повышение квалификации специалистов помимо систематического самостоятельного обучения работников (самообразования) предполагает виды обучения, обеспечивающие его непрерывность: краткосрочное, оперативное целевое обучение; длительное периодическое обучение; обучение в целевой аспирантуре, докторантуре; стажировка на передовых предприятиях отрасли, в ведущих научных организациях (в том числе и за рубежом); обучение в группах резерва руководителей; стажировка молодых специалистов [1, 7] (Anikin, 2009; Koksharov, 2019). В настоящее время не существует общепризнанной системы оценки и поощрений проектной деятельности. Каждая фирма уникальна и применяет свою мотивационную модель, ориентированную на свои внутренние правила и стандарты.

3. Какие изменения нужно совершить компании, чтобы достичь нужного уровня мотивации сотрудников

Изменения – очень сложный компонент в деятельности предприятия, он требует особой скоординированности действий сотрудников одного или нескольких подразделений, ведь ставки слишком высоки – около 70% внедряемых изменений проваливаются. В некоторых организациях могут создаваться комитеты по изменениям, куда входят сотрудники из разных отделов/департаментов, однако в российских компаниях такая практика используется довольно редко.

Если подробно рассматривать процесс изменений, следует помнить о том, что первыми необходимо ставить срочные изменения, так как от их проведения существенно зависит деятельность организации. Выявить срочные изменения можно разными способами. Например, можно использовать матрицу Эйзенхауэра, разделяя изменения на: несрочные и неважные; неважные, но срочные; несрочные, но важные; срочные и важные.

Срочная необходимость перемен – это обычно признак того, что потребность в решении проблемы/задачи не была своевременно распознана, запланирована и реализована. Есть базовое правило: если важную задачу не сделать своевременно, она становится «горящим костром», который необходимо потушить здесь и сейчас, любой ценой, включая необходимость бросить все остальные дела. Ведь действительно, к срочным изменениям относят ту проблему, которая существенно влияет на работу компании в данный момент времени. При этом решить ее нужно максимально оперативно, потому что организация терпит некоторый урон, который может увеличиваться с течением времени, если оставить все как есть.

Преобразования могут быть достаточно длительными и сложными, их внедрение требует наличия определенных ресурсов, в том числе человеческих, в достаточном количестве. Важно правильно рассчитать нагрузку на людей, непосредственно занятых изменениями, иначе это может грозить полным провалом.

Глобальные изменения должны произойти в культуре организации. Если сравнивать создание организации с постройкой дома, то культура – это фасад, сделанный для сотрудников. Организационная культура определяет ценности и рассказывает об отношениях людей внутри организации. Именно она задает нужный настрой человека на работу и обогащает внутренними стимулами мотивации.

Затем в рабочий процесс необходимо включить регулярную беседу между руководителями и подчиненными, в которой будут застрагиваться вопросы на тему соответствия ожиданий с реальностью, обсуждение по введению корректировок в работе и решение вопросов об усовершенствовании процессов коммуникации.

Нельзя не отметить важность такой составляющей, как структурирование рабочего дня и соблюдение тайм-менеджмента.

4. Зарубежный опыт мотивации сотрудников

В США еще в начале ХХ века была разработана система мотивации труда, которая на протяжении многих десятилетий применяется повсеместно. Но несмотря на ее эффективность, она постоянно совершенствуются. Так, на сегодняшний день наиболее известными инструментами мотивации труда являются денежные бонусы и премирование, но они являются не основными. Наиболее часто в организациях Америки применяются нематериальные инструменты мотивации труда. К наиболее часто используемым относятся: медицинская страховка (покрытие всех медицинских услуг), повышение квалификации сотрудников предприятия (курсы, тренинги и т.д.), корпоративные обеды (предприятие оплачивает обеды сотрудников, как частично, так и полностью). Кроме того, наиболее популярным методом мотивации труда в США является поддержка молодых семей. Данный инструмент реализуется посредством частичной оплаты детских садов для детей сотрудников, подбора няни, предоставления возможности гибкого графика работы или перехода на фриланс. Многие предприятия Америки предлагают сотрудникам льготное кредитование при покупке жилья. Итак, мы видим, что система мотивации труда в США нацелена в большей степени на нематериальную мотивацию с акцентом на молодые семьи. Во Франции основным методом мотивации труда сотрудников является сокращенная рабочая неделя, то есть их рабочее время за неделю не превышает 35 часов, тогда как в России минимум 40 часов. Кроме того, как и во многих странах мира, во Франции широко применяются социальное и медицинское страхование. Многие предприятия Франции переходят на удаленную работу, тем самым повышая трудоспособность своих сотрудников. Корпоративное питание во Франции применяется практически повсеместно (частичная или полная оплата предприятием обедов сотрудников). Жители Японии, как правило, устраиваются на работу на всю жизнь, то есть не меняют место работы до выхода на пенсию. Работа становится для японцев вторым домом, вследствие чего мотивация труда в Японии происходит по схеме «отец – сын». Основным инструментом мотивации труда в Японии является помощь в получении кредита или льготное кредитование сотрудников. Кроме того, практически все предприятия Японии оплачивают обучение детей сотрудников организации. Зачастую в качестве инструмента мотивации труда японские бизнесмены используют финансирование семейных праздников своих сотрудников (свадьбы, юбилеи и т.д.). В Швеции для каждого сотрудника имеет важное значение дружный коллектив, материальная и нематериальная мотивация труда отходит на второй план, в связи с чем руководство организации уделяет минимальное внимание данной составляющей. Вследствие этого в Швеции применяется в качестве инструментов мотивации гибкий график работы и фриланс. В Нидерландах иная ситуация. Наиболее важным аспектом в мотивации труда являются льготы и компенсации. Наиболее используемым инструментом мотивации труда является медицинская страховка, при помощи которой организация берет на себя финансовую ответственность за оказанные сотруднику медицинские услуги.

Помимо материальных стимулов зарубежных стран необходимо применять опыт США по мотивации труда, например помощь молодым семьям. Организации России могут предложить своим сотрудникам частичную оплату детских садов или питания в начальных школах. Кроме того, необходимо начать внедрение корпоративного обеда. На территориях отечественных предприятий действуют столовые с горячим питанием для сотрудников, так, можно предложить сотрудникам частичную оплату обеда. Из опыта Японии в российскую практику можно внедрить помощь в ипотечном кредитовании сотрудникам организации, организацию семейных крупных праздников [8] (Lobyzenkova, 2014).

Заключение

Целью данной работы стал анализ скорости модернизации системы мотивации по сравнению с зарубежными странами. В статье были рассмотрены понятия мотивации, системы мотивации и методы, конкурентные системы и рассмотрен опыт других стран. Благодаря подробному рассмотрению и изучению теоретических основ мотивации персонала и сопоставлению их с применением действующих систем в реальных компаниях были выявлены следующие недостатки:

– не учитывается мотивационный тип сотрудников;

– периодически обостряется социально-психологический климат внутри коллектива;

– в системе мотивации отсутствуют социальные льготы для работников;

– рабочие «портфели», то есть клиенты и задачи, порой распределяются между сотрудниками неравномерно;

– существующая система коммуникации между отделами малоэффективна, а также практически отсутствует обратная связь персонала с руководством.

Далее были предложены следующие правила по совершенствованию существующей подсистемы мотивации персонала, основываясь на опыте других стран:

– соблюдение тайм-менеджмента в работе;

– повышение социальных льгот для сотрудников;

– развитие организационной культуры в компании;

– проведение регулярных meeting-встреч со всеми сотрудниками.

С помощью предложенных мероприятий компания может добиться большей лояльности со стороны персонала, повысить мотивацию работников и укрепить свое место на рынке труда, вследствие чего повысить собственную прибыль. Благодаря более активной модернизации системы мотивации российские компании смогут стать более гибкими и прибыльными на рынке.

Таким образом, цель данной работы была достигнута. Общее заключение состоит в том, что Россия отстает от зарубежных стран по усовершенствованию подхода к мотивации. Закоренелые компании так и не модернизировали эту систему, только мировые компании придерживаются новшеств в организации мотивации и стремятся соблюдать зарубежные принципы.