Тенденции развития и внедрения цифровых платформ

Введение

Актуальность настоящего исследования обусловлена тем, что цифровая трансформация многих отраслей происходит в первую очередь за счет создания цифровых платформ. Платформы – это новый тип бизнеса, который приходит на смену транснациональным корпорациям, что подтверждается темпами капитализации крупнейших компаний мира (Apple, Google, Microsoft, Facebook, Alibaba и др.). В данном исследовании предпринята попытка описать, в чем заключается кардинальное отличие инновационных бизнес-моделей цифровой экономики, как способен преобразиться бизнес, какие преимущества он получит.

Целью данного исследования является определение понятия цифровой платформы и выявление факторов, способствующих ее развитию.

Исследование цифровых платформ нашло свое отражение в работах таких ученых, как Гелисханов И.З., Юдина Т.Н., Бабкин А.В. [2] (Gelishanov, Yudina, Babkin, 2018), Евтянова Д.В. [4] (Yevtyanova, 2017), Купревич Т.С. [7] (Kuprevich, 2018), Ершова Т.С., Хохлов Ю.Е. [5] (Yershova, Hohlov, 2017), Зацаринный А.А. [6] (Zatsarinniy, 2018), Григорьев М.Н., Максимцев И.А., Уваров С.А. [3] (Grigoryev, Maksimtsev, Uvarov, 2018).

Факторы развития и внедрения цифровых платформ недостаточно отражены в работах отечественных ученых, можно выделить работы таких ученых, как Гелисханов И.З. [1] (Gelishanov, 2018), Худякова Е.В., Горбачёв М.И., Кушнарёва М.Н. [9] (Hudyakova, Gorbachyov, Kushnarova, 2019), Никушкин А.Б. [8] (Nikushkin, 2019).

Сегодня цифровые платформы становятся предпочтительной и доминирующей бизнес-моделью для очень многих отраслей. Этому способствуют несколько тенденций. Внутри отрасли конкуренция со стороны нетрадиционных игроков ведет к изменению традиционной цепочки создания стоимости. Кроме того, становится все труднее дифференцировать традиционные продукты и услуги, в то время как рост портфелей продуктов, функций и каналов выхода на рынок создает все более сложные и более дорогие операционные модели. Следовательно, многие ведущие компании переходят от товарной ориентации к ориентации на клиента, уделяя особое внимание обеспечению дифференцированного обслуживания клиентов на целевых рынках [3, c. 7] (Grigorev, Maksimtsev, Uvarov, 2017, р. 7).

Еще один важный фактор – изменение поведения клиентов. Клиенты проводят большую часть своего времени на цифровых платформах (например, в социальных сетях, агрегаторах). Следовательно, финансовые учреждения должны позиционировать себя там, где находятся их клиенты, и создавать соответствующую стратегию цифровой платформы, соответствующую их положению на рынке, предложению обслуживания клиентов и стратегическим целям [4, c. 55] (Evtyanova, 2017, р. 55).

С точки зрения поставщика цифровой платформы партнерство с различными компаниями помогает создать экосистему, в которой клиентам не нужно уходить, а использование услуг, таким образом, становится менее неприятной частью их жизни. В то время как платформы на ранних стадиях часто были «двусторонними», соединяя покупателей и продавцов для простых транзакций, сейчас мы наблюдаем создание многосторонних платформ, которые объединяют потребителей, поставщиков услуг и стейкхолдеров для облегчения обмена ценностями в рамках более крупной экосистемы. Стороны не только вносят свой вклад в платформу и извлекают из нее выгоду, но и повышают уровень эффективного взаимоотношения внутри платформы и ее полезность благодаря своему участию. Кроме того, участники могут размещать рекламу на целевых рынках и использовать данные о клиентах, собранные на платформе, а также возможности агрегирования данных для создания новых и смежных возможностей [2, c. 4] (Geliskhanov, Yudina, Babkin, 2018). По мере того как продукты и услуги становятся все более массовыми, поставщикам может потребоваться сместить акцент на обслуживание более широких потребностей потребителей в рамках более крупной экосистемы.

Переход к цифровым платформам потребует существенных преобразований для многих действующих организаций. Компаниям важно осознавать, что возможность предоставлять продукт не ограничивается продуктами, которые они могут производить или поставлять, но также и продуктами других третьих сторон, потенциально сегодняшних конкурентов. Партнерство и обмен экономической ценностью между участниками – важнейшие составляющие долгосрочного успеха экосистемы цифровой платформы.

По мере того как новые технологии и поведение потребителей продолжают развиваться в способах ведения бизнеса, компаниям необходимо будет оценить свои истинные точки дифференциации и свою экономическую устойчивость с течением времени. Это может означать поиск новых способов удовлетворения более широкого набора потребностей клиентов, дифференциацию клиентского опыта или стремление стать лучшим в своем классе производителем продукции [1, c. 382] (Geliskhanov, 2018, р. 382). Независимо от стратегического направления участие в мобильной цифровой экосистеме будет неизбежным для сегодняшних поставщиков продуктов и услуг в целях создания устойчивой ценности для клиентов.

Цифровые технологии предоставляют лидерам предприятий возможность переосмыслить свой бизнес, чтобы улучшить взаимодействие с клиентами, сотрудниками и партнерами по экосистеме, а также снизить затраты. Когда компании пытаются воспользоваться этими возможностями посредством цифровой трансформации, они предпринимают два основных действия: создание цифровой платформы и построение новой операционной модели.

Изучим факторы, которые влияют на принятие пользователями цифровых платформ. В научной литературе на данный вопрос чаще всего отвечают с помощью модели принятия технологий (Technology Acceptance Model – TAM) [11] (Davis, 1989).

Она широко используется для объяснения конкретной информационной системы или использования технологии. TAM делает упор на роли, которые играют воспринимаемая простота использования и воспринимаемая полезность для влияния на решение о принятии технологии. Воспринимаемая простота использования определяется как «степень, в которой пользователь воспринимает, что использование определенной системы будет свободным от физических и умственных усилий». Первоначальная версия TAM предполагала прямое положительное влияние простоты использования на отношение и воспринимаемую полезность. Простоту использования системы можно определить как «желательные характеристики информационной системы», куда входят простота использования, надежность системы и простота доступа.

Воспринимаемая полезность системы – как «степень, в которой человек считает, что использование определенной системы повышает производительность работы». Если использование обязательной системы сопряжено с трудностями, пользователи, вероятно, будут разочарованы, поскольку усилия по использованию системы будут относительно высокими [10, c. 277].

Основоположник модели принятия технологий Дэвис определил, что воспринимаемая полезность относится к соответствию между функциями, поддерживаемыми технологией, и целями, которые пользователь ставит перед собой. Несколько предыдущих исследований показали, что отношение пользователя к использованию системы сильно зависит от данного фактора.

Готовность сотрудников к обучению также является важным фактором, влияющим на принятие данной системы. Он раскрывает мотивацию пользователя и определяет количество усилий, которые пользователь прилагает. Это готовность пользователей стараться, упорствовать, возиться и даже учиться, чтобы научиться использовать новые технологии. Его можно легко обнаружить по поведению пользователя, такому как чтение инструкций, просмотр видеоуроков, поиск в интернете и использование новых функций.

Таким образом, фактором, влияющим на внедрение электронных закупок, можно назвать «безопасность электронных закупок». Безопасность и контроль данных по-прежнему являются одной из главных проблем при внедрении систем электронных закупок из-за большого количества конфиденциальной информации о ценах на продукты и рецептах поставщиков, хранящихся в системе. Некоторые менеджеры по закупкам избегают внедрения электронных закупок, чтобы избежать возможной утечки данных о продукции и поставщиках или ненадлежащего использования данных о закупках. Тем не менее такие проблемы могут быть легко решены, если менеджеры по закупкам обладают достаточными знаниями в области ИТ и могут повысить безопасность данных за счет использования определенных функций ИТ, таких как установка различных уровней прав доступа пользователей, как в случае традиционных систем закупок вручную.

«Давление со стороны партнеров» – один из важнейших факторов принятия технологии, особенно для малых и средних предприятий. Если большинство заказчиков, клиентов перешли на цифровую платформу, то и компания с большей вероятностью на это решится. С той же логикой мы исследуем фактор «давление со стороны конкурентов», более широкое использование конкретной цифровой платформы может повысить конкурентоспособность компании по сравнению с теми, кто не использует эту технологию. Влияние конкурентного давления на принятие фирмами инноваций широко освещалось в литературе. Премкумар и Робертс (1999) подтвердили значительную положительную связь между конкурентным давлением и внедрением технологий на малых сельских предприятиях [12, c. 470] (Premkumar, Roberts, 1999, р. 470).

Помимо квалификации сотрудников на внедрение цифровых платформ может повлиять «поддержка высшего руководства». Поддержка со стороны высшего руководства имеет ключевое значение для обеспечения доступности ресурсов, необходимых для внедрения технологии или расширения ее использования, а также для преодоления сопротивления изменениям. Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства может привести к неудаче в реализации внедрения технологии.

Успех цифровых платформ в первую очередь зависит от пользователей, использующих платформу. Многие компании используют подход, основанный на технологиях, при создании своей цифровой платформы, приобретая технологии, которые, как они надеются, позволят достичь их целей по улучшению обслуживания клиентов, сотрудников и партнеров. Это обреченный на неудачу подход. На самом деле цифровые технологии сами по себе не создают ценности. Их сила заключается в том, чтобы изменить способ работы компании, именно новая операционная модель создает ценность.

Цифровая платформа обеспечивает непрерывный бизнес-процесс, необходимый для улучшения взаимодействия с клиентами, сотрудниками и партнерами. Цифровые платформы создают мир, управляемый данными, а не мир, управляемый процессами. Цифровая платформа обеспечивает непрерывный бизнес-процесс, необходимый для улучшения взаимодействия с клиентами, сотрудниками и партнерами [3, c. 8] (Grigorev, Maksimtsev, Uvarov, 2017, р. 8).

Цифровые платформы пересекают традиционные организационные структуры, разрозненность, политики и инвестиции в технологии, чтобы обеспечить новую операционную модель. Они навязывают другую организацию, другую модель талантов, другое мышление и другой набор политик и процессов. Переосмысление и реорганизация этих компонентов операционной модели требуют глубоких изменений в масштабах всей организации. Такое количество изменений и разрушений часто вызывает сопротивление.

Лучшим является подход, ориентированный на людей, которые будут использовать цифровую платформу, – конечных пользователей, будь то клиенты, сотрудники или партнеры по экосистеме. Компании проводят цифровую трансформацию для создания конкурентных преимуществ. Поэтому важно думать о моменте, который наиболее важен для каждого типа пользователей. Если платформа предоставит важный опыт, она будет успешной, а компания получит конкурентное преимущество.

Самый важный момент будет зависеть от типа пользователя, его обязанностей и задач, для которых он использует платформу. Таким образом, первый шаг в подходе к разработке цифровой платформы – это выявление моментов или вещей, которые имеют значение для различных типов пользователей, потому что это опыт, который платформа должна предоставить.

Второй шаг – установить показатели – способ измерить, обеспечивает ли платформа такой опыт и предоставляет ли он его своевременно. Два типичных подхода к измерению пользовательского опыта – это полнота работы и время, необходимое для ее выполнения. Эти показатели помогают компании узнать, выполняет ли платформа ее бизнес-цели.

Компаниям необходимо разработать свою цифровую платформу таким образом, чтобы она доставляла «важные моменты» каждому пользователю и находила соответствующие показатели. Затем выберите технологии, которые будут поддерживать эти моменты и показатели.

Когда компания сосредотачивается на абсолютных требованиях, которые платформа должна предоставить, чтобы доставить удовольствие каждому типу пользователей, люди с большей готовностью примут платформу. Это ведет к гораздо более легкому пути и меньшему сопротивлению организационным изменениям, которые так часто сводят на нет деятельность по цифровой трансформации.

Заключение

Можно заключить, что внедрение цифровой платформы или разработка собственной является важной составляющей цифровой трансформации компании, подход, состоящий в ориентации на потребителей, обеспечивает успешность создания и продвижения цифровых платформ. Направления дальнейших исследований должны включать классификацию факторов, влияющих на внедрение цифровых платформ, а также типологию цифровых платформ в разных отраслях.