Применение методов групповой работы для решения сложных проблем (опыт российских руководителей)

Необычно и ценно попасть в цель; промах – нелеп и скучен. Когда человек, приручив стрелу, поражает далекую птицу, мы видим в этом величие.

Г.К. Честертон. Человек, который был Четвергом

Введение

Одна из основных задач высшего руководства заключается в создании эффективной системы принятия решений, в случае если необходимо найти решение для сложной проблемы, без привлечения группы уже не обойтись [1]. Процесс поиска решения в группе руководители выстраивают самостоятельно или приглашают профессионалов в области управления групповой работой. И в том, и в другом случае работа группы может строиться интуитивно или с применением методов, описанных теорией управления и социальной психологией. Чтобы от догадок и предположений о том, как руководители организаций принимают решения в группе, перейти к реальным цифрам, отображающим использование известных науке методов, мы провели опрос среди директоров российских и зарубежных компаний. В результате мы, в частности, выявили методы, знакомые руководителям и широко применяемые ими во время групповой работы над решением сложной проблемы и зафиксировали ряд иных важных результатов, которые могут быть полезны как высшему руководству компаний, так и специалистам по управлению групповой динамикой.

В первых пяти частях статьи приводится критический литературный обзор с развернутыми комментариями автора, в частности рассматриваются важные составляющие личности руководителя, помогающие или препятствующие принятию уникальных решений. Начиная с шестой части описываются результаты проведенного нами исследования и даются рекомендации по усовершенствованию процесса принятия решений высшим руководством организаций.

Целью настоящей статьи является анализ связи личности руководителя с принятием творческих решений и ее влияния на организацию группового обсуждения сложных проблем. Авторская гипотеза заключалась в том, что при столкновении со сложной проблемой российские руководители выстраивают процесс поиска решений по шаблону, не отражающему современные научные достижения в данной области. Научная новизна состоит в определении методов групповой работы, используемых руководством различных компаний при принятии решений.

1. Свобода творчества

Еще Гете констатировал тот факт, что человек не в силах противостоять изменениям, которые приносит время. Не получится ни скрыться от изменяющегося мира, ни навязать ему свои правила. Стремительно изменяющийся мир настигнет вас, где бы вы ни находились – в большом городе, сопоставимом с размерами небольшого европейского государства, или в поселке, где все жители работают на вашем предприятии. Количественные величины меняются – растут объемы информации, увеличивается число задач, стремительно сокращается время на принятие решения, но неизменными остаются качественные величины – свойства личности, в частности свобода, раскрывающая себя в творчестве.

Творчество и свобода в нашем сознании неразрывно связаны. Мы даже составили из них устойчивое словосочетание «свобода творчества». Василий Васильевич Кандинский, один из классиков искусства ХХ века, говоря о свободе в творчестве, отмечает, что художник не только вправе, но и обязан обращаться с формами так, как это необходимо для его целей. Кандинский исходит из того, что полная неограниченная свобода художника должна основываться на необходимости, которая, в свою очередь, определяется безупречной целью [2, c. 210] (Kandinskiy, 2016). Что же делает цель безупречной? Высокий морально-нравственный облик человека или группы людей, сформулировавших эту цель.

Говоря о целеполагании в бизнес-среде, мы видим ту же ситуацию – безупречные цели задаются безупречными руководителями, однако стратегия и конкретные шаги к их достижению зачастую интуитивны и ошибочны. К счастью, в последнее время в бизнес-среде повсеместно формируются запросы на применение научных наработок в управлении. Возвращаясь к наследию теоретика творчества: «Бессмысленное следование научным фактам никогда не бывает столь вредно, как бессмысленное пренебрежение ими» [2, c. 210] (Kandinskiy, 2016). Уж лучше руководитель будет следовать законам и принципам науки управления, не понимая их до конца, чем будет неосознанно разрушать вверенную ему организацию, следуя путем проб и ошибок, на практике открывая для себя то, что наука управления описала и проанализировала, возможно, еще до его рождения.

2. Страх руководителя

Сегодня узнать о делах, личной жизни, успехах и неудачах руководителей стало гораздо проще, информационный климат существенно изменился. В век информационных технологий поведение как отдельного человека, так и госкорпорации моментально становится достоянием общественности, вне зависимости от того, отвечает ли это поведение самым высоким морально-этическим требованиям или оно запятнает некогда доброе имя и поставит под угрозу дальнейшее существование как его обладателя, так и возглавляемую им организацию. Эта «нагота» повышает тревожность человека.

Исследование основных страхов, присущих руководителям компаний, проведенное Роджером Джонсоном, выявило возникновение деструктивного поведения руководителей, причиной которого является осознание недостатка собственной компетентности. Следствием этого самого распространенного страха в среде высшего руководства является ощущение потери репутации в глазах коллег и выстраивание запутанных политических игр в попытках упрочить свои позиции и достичь личных целей, зачастую противоречащих интересам компании. Обнаружив столь неожиданное проявление страхов, Джонсон попросил руководителей самостоятельно оценить последствия их деструктивного поведения для компании. В результате руководители назвали более 500 последствий. Особого внимания заслуживает то, что чаще всего среди последствий упоминалось принятие решений, сфокусированное более на собственном выживании, чем на росте компании, приводящее к нецелесообразному поведению среди нижестоящих руководителей и парализующее способность руководителей активно действовать до тех пор, пока в компании не наступит кризис [3].

Таким образом, страх среди высшего руководства компаний перед недостатком собственной компетентности, приводящий к принятию неэффективных решений в организации и парализующий работу руководителей на нижних уровнях, есть не что иное, как недостаток знаний об управлении, ощущение бедности духовного развития своей личности и неумение искренне коммуницировать с коллегами из-за боязни быть обманутыми в условиях невозможности критически оценить достоверность и истинную значимость поступающих предложений.

3. Калокагатия в управленческой среде

Создание лидерской организации, способной самостоятельно проектировать будущее, а не бежать вслед за стремительными изменениями внешнего мира, требует от сознания руководителей творческого и в то же время научного подхода к управлению, принципиально отличающегося от прежних подходов, основанных главным образом на эмпиризме, расчете на счастливый случай и на личные таланты. Применение творческого подхода без знаний науки управления при принятии решений повлечет за собой длинную цепь дурных последствий, в то время как применение науки без творчества породит заурядные и нежизнеспособные решения.

Проблема внедрения в жизнь творческого и научного подходов при принятии управленческих решений сводится к установлению очень высоких требований к квалификации руководящего персонала и, следовательно, к его подбору и подготовке. Речь идет о трех типах развития личности руководителя: умственном, психологическом и духовном. Единственным средством ускорить темпы прогресса умственного и психологического развития руководителей является подготовка специалистов новой формации, способных мыслить категориями творчества и науки управления, обладать развитыми соответствующими способностями.

О духовном развитии руководителей сегодня и вовсе говорится крайне мало. Популярный в массах полицентризм, когда все в равной степени объявляется прекрасным, когда идеалы и каноны считаются ограничивающими факторами развития личности, способствует расслаблению и обезличиванию как индивида, так и социума, частным случаем которого является бизнес-среда, тормозит развитие творческих способностей. Ведь именно морально-нравственные ограничения и рамки, с одной стороны, и стремление к идеалу, с другой, позволяют находить новые, казавшиеся невероятными до этого момента решения. Общий уровень духовного развития личности руководителя является еще более низким, чем умственный и психологический, причем настолько, что планирование и практическая реализация его повышения в условиях полицентризма представляются пока неосознанной проблемой далекого будущего.

4. Управленческое образование

«Некоторые из наиболее успешных предпринимателей не получили высшего образования, ‒ говорят адепты современной теории лидерства. ‒ Может быть, именно поэтому они добились грандиозных результатов». Означает ли это, что образование вредит успеху? Ицхак Адизес так поясняет подобную точку зрения: «Им (предпринимателям) никогда не говорили, что решения следует искать в сводах правил. Никто не отговаривал их доверять своей интуиции. Они знали, как подойти к новым условиям творчески, и находили собственные решения» [4, c. 252] (Adizes, 2007).

Станем ли мы утверждать обратное и говорить, что никогда не следует доверять своей интуиции и, подходя к новым условиям, нужно исключить всякое творчество, что решения всегда должны быть стандартными и нет нужды принимать уникальные решения? Ни один здравомыслящий руководитель, ни один теоретик управления не стал бы так говорить. Большинство руководителей чувствуют себя лучше, когда становятся в своей работе более гибкими и творческими. Посмотрим внимательно, всякое ли образование выстроено таким образом, что парализует творческие способности будущих специалистов? Адизес уточняет, что подобное происходит, когда «образование уделяет массу времени изучению моделей, применимых в конкретной ситуации: это запрограммированные решения предполагаемых проблем, которые возникают многократно» [4, c. 253] (Adizes, 2007). Иными словами, это набор готовых решений для типовых ситуаций, своего рода свод правил, многотомник, подобный тому, что обязан выучить наизусть каждый сотрудник МЧС, прежде чем будет допущен к первой спасательной операции. Сотрудникам МЧС знание этих правил спасает их собственные жизни и помогает спасти жизни людей, находящихся в смертельной опасности. Однако руководителям такие правила и модели стандартного поведения, как справедливо отмечает Адизес, могут сослужить плохую службу: «Будущие руководители могут стать зависимыми от набора доступных, надежных моделей и забудут, как отличать решения, которые можно принимать автоматически, от тех, которые требуют творческого начала» [4, c. 253] (Adizes, 2007). Образование не имеет права убивать творческое начало, оно призвано развивать его. К счастью, классическое отечественное образование направлено прежде всего на формирование профессионального мышления, необходимого для свежего взгляда на проблемную ситуацию.

Во Франции, Сингапуре, США, ОАЭ, в Японии, Австралии, в Китае, в России, в Италии и в Испании – образовательные учреждения по всему миру обучают творческому решению проблем; творчеству, инновациям и лидерству; творчеству в бизнесе; теории управления, стратегическому менеджменту и т.п. Признаться, проблема заключается в том, что программы, связанные с погружением в науку управления, существуют в отрыве от всевозможных творческих программ. Например, курсы по истории искусств или истории дизайна вы найдете в программе «Менеджмент в творческой сфере», но вы не увидите этих курсов в программах для будущих генеральных директоров компании и высшего руководства правительственных учреждений. Между тем мы убеждены, что управленческое образование нового типа должно всесторонне развивать личность руководителя. Давая знания о процессе управления, следует формировать вкус учащихся, развивать чувство прекрасного и показывать источники творческого вдохновения. Исходя из того, что деятельность эффективного руководителя, по большому счету, сводится к принятию управленческих решений, которые непременно будут реализованы [5, c. 42-43] (Mandrusova, Temnyshov, 2019), авторы отмечают необходимость рассказывать руководителям о возможностях применения творческого подхода при принятии управленческих решений. Готовым же рецептам решения типовой проблемы можно обучиться по моделям американской школы управления и на примере кейсов. Кроме того, организация может прибегнуть к услугам консалтингового агентства, которое пришлет своего специалиста, способного оперативно подобрать что-нибудь подходящее из их обширной библиотеки готовых решений. Однако ошибкой будет оценить новую ситуацию как очередное проявление старой проблемы, в то время как при возникновении уникальной ситуации следует разработать инновационное решение. Трудность здесь заключается в необходимости скомпоновать рациональные процессы (этап формулирования проблемы) с творческими (этап разработки вариантов решения), а затем обратно вернуться к рациональному процессу (выбор одного из вариантов). Именно такое переключение составляет особую сложность.

5. Методы групповой работы

Людей, сочетающих в себе в равной доле рациональное и творческое мышление, не существует [4, 6, 7] (Adizes, 2007; Mayers, Mayers, 2014; Goldstayn, 2014). Компенсировать нехватку одного или другого типа мышления в процессе принятия управленческого решения позволяет участие группы людей, сведущих в различных областях и дополняющих стили управления друг друга. Здесь возникает следующая задача – выстроить процесс работы группы.

Науке управления и социальной психологии известно большое количество методов групповой работы, обеспечивающих творческий поиск решения. Но сколько из этих методов известно руководителям? Какими методами принятия решения в группе они пользуются в своей работе? Какие из этих методов применялись к ним третьими лицами – специалистами по групповой работе или другими руководителями? О существовании каких методов руководителям уже известно, но они не находят им применения в процессе принятия решений?

6. Исследование

В поисках ответов на эти и другие вопросы мы провели исследование процесса принятия решения высшим руководством компаний. Важно отметить, что здесь и далее, анализируя результаты исследования процесса принятия решений, мы говорим о принятии управленческих решений в группе. В 2017–2018 годах мы опросили генеральных директоров и других руководителей 40 российских и зарубежных компаний с годом основания от 1920 до 2012 г. В настоящем исследовании мы не ставили своей задачей опросить как можно большее число руководителей, наш интерес составляло сравнение подходов к решению сложных проблем у высшего руководства самых разных компаний: государственных и частных, российских и зарубежных, из творческой и бюрократической среды, управляющихся из столицы и из других крупных городов России. Количество сотрудников в рассмотренных компаниях составляло от нескольких десятков до более 500 человек с числом уровней управления от 2 до 9. Сферы деятельности компаний были различны: пищевая промышленность, IT, торговля, ЖКХ, строительство, производство ювелирных изделий, сельское хозяйство, дизайн, банковское дело и др. Основным предметом исследования было поведение руководителей в различных проблемных ситуациях. Из более чем 130 человек, которых мы пригласили к участию в исследовании, более трети не ответили на приглашение, столько же согласились, а оставшиеся первоначально ответили согласием, однако за год исследования результатов от них получить так и не удалось. Среди 40 респондентов, принявших участие в исследовании, 75 % были мужчины, 25% были женщины, и все получили высшее образование в России за исключением 8 %, не имеющих высшего образования. Кроме того, 5 % опрошенных руководителей имели ученую степень. Нами было проведено 16 очных интервью, и 24 руководителя заполнили онлайн-анкету самостоятельно. Сравнительный анализ анкет показал схожесть в подходе руководителей из совершенно различных сред к решению сложных проблем, что позволяет нам считать количество охваченных респондентов достаточным.

Полученные нами результаты опровергают широко распространенное среди руководителей мнение о том, что можно самостоятельно каким-то образом узнать, опробовать и встроить в систему решения проблем наиболее перспективные с их точки зрения инструменты.

Рисунок 1. Известные, но не используемые в практике методы групповой работы Источник: составлено автором.

На рисунке 1 приведены пять наиболее известных респондентам методов групповой работы, которым, однако, не нашлось места в существующей практике принятия решений. Ими стали (в порядке убывания известности) «Игры» (в том числе деловые), «Дерево целей», «Работа со стикерами», «Количественные методы» и «Аналитические модели». Самым известным из неиспользуемых оказался метод «Игры», о котором знают и который не используют больше половины опрошенных руководителей (55 %). Непопулярность этого многим знакомого метода обусловлена сложностью его применения. Эффективная для процесса принятия решения игра требует от ее составителя мастерства, опыта в проведении подобных игр и, что самое сложное, подробного анализа ее результатов. Нужно привлечь к процессу специалиста, а значит, последуют дополнительные затраты, временные и материальные, и метод пока подождет. То же касается следующих по популярности методов «Дерево целей» и «Работа со стикерами». Если в компании не принято обращаться к услугам модератора, то эти наглядные и динамичные методы также остаются уделом избранных.

Рисунок 2. Популярные методы групповой работы при поиске решения проблем Источник: составлено автором.

Рисунок 2 иллюстрирует иную ситуацию. Здесь мы видим наиболее применяемые методы. В пятерку избранных вошли «Совещание», «Групповая дискуссия», «Мозговой штурм», «Простой механизм обратной связи» и «Графические методы». Лидерство среди методов, которые руководители сами используют в работе, принадлежит совещаниям. Несмотря на то, что наука управления неоднократно признавала этот метод неэффективным [1, 8, 9] (Lensioni, 2017; Keyner, 2013), подавляющим все творческие процессы во время выработки вариантов решения, 84 % руководителей продолжают решать проблемы на совещаниях. Хотя некоторые руководители, комментируя свой ответ, с грустью отметили, что каждый их рабочий день начинается с совещания. «Групповая дискуссия» и «Мозговой штурм» совсем незначительно уступили в популярности рассмотренному выше методу, 73 % и 70 % руководителей соответственно применяют эти методы, обсуждая с группой решение проблемы. Два названных метода более «дружелюбны» к группе, чем совещание. Впрочем, необходимо дополнить опрос наблюдением, чтобы убедиться, не превращаются ли на практике групповые дискуссии в традиционные совещания. То же касается и «Мозгового штурма». Необходимо понаблюдать за процессом его проведения в компаниях. Проводится ли «Мозговой штурм» по правилам, доходя до своего заключительного этапа, или только добавляет хлопот руководителю в попытках ответить себе и команде на вопрос: «И что нам дальше делать с результатами сегодняшнего мозгового штурма? Куда мы теперь с тремястами идеями, большая часть из которых выглядят как нелепые фантазии?» Кроме того, всем этим методам почти 100 лет, в то время как мир науки управления сильно ушел вперед за эти годы.

Мы провели опрос среди руководителей во многом для того, чтобы проверить, готово ли высшее руководство компаний к принятию решений в группе. С воодушевлением констатируем тот факт, что руководители интересуются современными методами решения проблем и прибегают к групповым обсуждениям вариантов решения. Полученные результаты также свидетельствуют о готовности руководителя работать над решением проблем, применяя для этого специальные методы.

Наряду с тем, если руководители не задумаются об улучшении процесса принятия управленческих решений в группе за счет использования известных современной науке методов и теорий, многие из них могут счесть выстроенный в их компании процесс и без того близким к совершенству. Однако наше исследование показывает, что в настоящий момент в бизнесе используются методы времён немого кино. В науке управления и в социальной психологии тем временем разработаны, описаны, проанализированы, протестированы и доработаны десятки новых методов и их комбинаций.

Рисунок 3. Степень использования научных методов групповой работы при поиске решений

Источник: составлено автором.

Проанализируем все ответы руководителей об известных им методах групповой работы при принятии решений. На рисунке 3 слева перечислены наиболее часто встречающиеся в научной литературе методы. Справа, напротив каждого метода, в виде трех рядов представлено количество респондентов, так или иначе знакомых с методом. Верхний (зеленый) ряд показывает процент респондентов, в работе с которыми третьи лица применяли метод. Средний (голубой) ряд отображает процент респондентов, самостоятельно использующих метод в работе над поиском решения. Нижний (синий) ряд служит иллюстрацией количества респондентов, которым известно о существовании метода, но в их процессе принятия решений он не присутствует. Возьмем, к примеру, метод «Ранжирование альтернатив». Из представленной диаграммы видно, что 7 % руководителей были участниками группы, где этот метод применялся, 17 % сами использовали метод при принятии решений и 20 % знают об этом методе, но в работе его не используют.

Особо отметим четыре метода, напротив которых мы видим только один столбец. Около 20 % руководителей знают методы «LEGO Serious Play», «Метод синектики», «Метод Метчета» и «Метод 635», но для решения проблем никто из опрошенных не работал с применением этих четырех методов, хотя, на наш взгляд, это одни из самых интересных методов работы над уникальными решениями.

7. Роль поддержки

Преподаватели «Интернационального Института Развития Управления» в Лозанне (Швейцария) Йохан Роуз и Барт Виктор разработали метод «LEGO Serious Play» в 1996 году. В ходе работы над проектированием программы развития высшего руководства компании LEGO у авторов метода возникла идея использовать продукцию LEGO для проработки и изложения смысловых значений программы во время ее обсуждений. Интересно, что корпоративный директор программы никогда ранее не представлял себе возможность использования продукции LEGO в таком качестве. В действительности реализация идеи потребовала вмешательства и поддержки со стороны генерального директора, который, в свою очередь, был в восторге от использования LEGO во время рабочих сессий и дал «зеленый свет» этим экспериментам. Хотим обратить ваше внимание не только на интересный метод, использование которого требует соответствующей подготовки, но и на открытость генерального директора компании новым методам, экспериментам и его доверие преподавателям института [10] (Roos, Victor, Statler, 2004). Отличный пример продуктивного сотрудничества науки и бизнеса!

8. Значимость технологии

Американский социолог, специалист в области социологии организации Амитай Этциони уверенно заявляет, что «без всеобъемлющей теории любое знание может затеряться среди ежедневно накапливающейся информации» [11, c. 93]. В практике принятия решений такова судьба и новых, и улучшенных старых методов. В большинстве своем они остаются лишь информацией для руководителей компаний. Для того чтобы и в вашей практике происходили встречи науки и бизнеса, а процесс принятия решений стал более эффективным, создающим работающие решения, нужно привлечь профессионала к организации этого процесса. Главное, у привлекаемого профессионала, будь то коуч, фасилитатор, модератор или консультант, должна быть технология принятия решения, адаптируемая к каждой конкретной ситуации. Признаками наличия такой технологии являются: подробно структурированный процесс принятия решения, алгоритм подбора участников группы, сопоставление используемых методов с каждым элементом процесса. Также технология должна учитывать психологический тип руководителя и психологические особенности группы, содержать конкретные методы, раскрывающие творческий потенциал каждого члена группы, приводить рекомендации по организации процесса принятия решения. Применение подобной технологии позволит решить сложную проблему в организации любого масштаба, работающую в любой отрасли.

В данный момент авторами разрабатывается технология принятия решений, соответствующая перечисленным выше критериям. Процесс создания и ее основные принципы будут описаны в следующих публикациях.

Заключение

Каждый метод групповой работы, представленный на рисунке 3, есть результат творческой деятельности одного или нескольких человек, созданный с конкретной целью, и поэтому наиболее пригоден в ситуациях определенного рода. Точное понимание ситуации, в которой метод сработает самым эффективным образом, и грамотное его применение сослужат службу каждому, кто обращается к решению проблем в группе. Мудрая комбинация методов и инструментов групповой работы, шаг за шагом раскрывающая творческий потенциал группы, ускоряющая групповые процессы, позволит находить уникальные решения в кратчайшие сроки. Однако верят ли современные российские руководители в действенность достижений науки управления, в возможность достичь больших результатов, используя приведенные выше методы?

Кандинский В.В., описывая типичное посещение художественной выставки рядовыми зрителями, создает перед нашим взором картину, во многом напоминающую отношение большинства руководителей к существующим методам решения сложных проблем и современным научным наработкам: «На полотне с большим или меньшим умением, виртуозностью и блеском возникают предметы, которые находятся в более или менее элементарном или тонком «живописном» взаимоотношении. Гармонизация целого на полотне является путем, ведущим к созданию произведения искусства. Это произведение осматривается холодными глазами и равнодушной душой. Знатоки восхищаются «ремеслом» (как восхищаются канатными плясунами), наслаждаются «живописностью» (как наслаждаются паштетом). Голодные души уходят голодными» [12, c. 47] (Kandinskiy, 2018).

Не будем же голодать, но будем питать себя новыми знаниями, произведениями классического искусства и общением с профессионалами своего дела в области управления!