Разработка методики управление изменениями как фактор повышения стратегической эффективности компании

В современных условиях хозяйствования главным направлением организационного поведения становится управление изменениями, что объясняется динамичностью и сложностью системы рыночной экономики.

Однако российская экономическая наука не всегда успевает эффективно реагировать на вызовы, которые предъявляет современная деловая среда, что выражается в отсутствии серьезных научных (и прикладных) отечественных трудов по управлению организационными изменениями.

Таким образом, перед российскими учеными встает вопрос о концептуализации системы управления организационными изменениями. Автором было проведено аналитическое обоснование по управлению организационными изменениями в транспортной компании (ТК). В рамках реструктуризации из структуры ТК были выведены ремонтные службы.

По нашему мнению успешные организационные изменения должны включать в себя следующие этапы:

− организационная диагностика, включающая в себя определение стадии жизненного цикла и определение структурных областей для организационных изменений;

− проведение организационных изменений.

Методика проведения организационных изменений в транспортной компании

Концептуализируя изложенные предложения представим в схематичном виде методику проведения организационных изменений в ТК (см. рис. 1)

Рис. 1. Концептуальная схема проведения организационных изменений в ТК

Важнейшей характеристикой эффективной организационной диагностики является ее системность, которая предполагает взаимосвязанность полученной информации и ее относительную полноту. Для обеспечения системности необходимо использовать модели организации, которые по определению строятся, если не для ее исчерпывающего описания, то, во всяком случае, для отображения всех основных характеристик ее деятельности. При этом между собой модели различаются теми акцентами, которые разработчики моделей делают при изучении организации.

В качестве примеров таких моделей (вовсе не претендуя на исчерпывающую полноту перечислений) приведем три возможные модели: модель «шести ячеек» М. Вайсборда, модель «7С» компании Маккинзи и модель Берка-Литвина [13].

Однако использование приведенных в качестве примеров трех моделей организаций дает возможность получить «мгновенную фотографию» компании и не позволяет, строго говоря, отразить динамику ее развития во времени.

Именно для этого и используются модели жизненных циклов.

В нашем случаем, ТК находится на этапе между стабильностью и аристократизмом, так как мы выделили отличительные характеристики присущие переходу между этапами (см. рис. 2).

Рис. 2. ТК в рамках концепции Адизеса

Определив необходимость изменений в связанных ключевых областях, необходимо определить, по какому алгоритму пройдет организационное проектирование, то есть определить конкретный инструментарий. По мнению автора, определение инструментария является одной из важнейших задач практики организационных изменений.

В настоящее время наиболее распространенными концепциями являются:

− модель преобразований Левина;

− модель Ливитта;

− модель Коттера;

− модель Хаммера;

− модель Фишера и Фрайлингера.

Определение направлений организационных изменений

В рамках второго этапы мы должны определить конкретные направления организационных изменений, используя методику Надлера – Ташмена.

Ключевыми компонентами этой модели являются задачи, выполняемые организацией, ее структуры и системы, ее культура, а также люди, работающие в ней.

Однако провести организационные изменения – мало, необходимо выработать методику сопротивления изменениям.

Согласно отчету KPMG, успешны лишь 31% программ изменений. Одной из главных причин неудач, по нашему мнению, является невнимание к вопросам управления сопротивления переменам.

Наиболее четкой формулой, отражающей корреляцию между успешностью проведения изменений и сопротивлениями им, является формула сопротивления по Бекхарду:

Успешное изменение =

где

А − степень неудовлетворенности текущей ситуацией;

B − стремление к новой ситуации;

D − осуществимость мероприятий по преобразованию;

R − сопротивление (цена преобразования).

Для того чтобы преодолеть сопротивление, необходимо выявить его источники. В теории организационного поведения выделяют индивидуальные и организационные источники сопротивления [10].

Индивидуальные источники сопротивления переменам заключены в личностных характеристиках человека, таких как восприятие, потребности и черты характера. Что касается организационных источников сопротивления, то этот фактор объясняется консервативностью организаций по природе. Они активно сопротивляются переменам. Выделим на примере проведения организационных изменений в ТК потенциальные причины сопротивления изменениям (см. табл.).

Таблица. Потенциальные причины сопротивления изменениям в ТК

Меры по снижению сопротивления изменениям

Нами были разработаны меры, которые помогут преодолеть сопротивление или снизить его.

Это, прежде всего:

− коммуникации;

− поддержка. Агенты перемен могут обеспечить широкую поддержку намеченных перемен, что позволит снизить сопротивление переменам;

− поощрение готовности людей к переменам;

− создание обучающейся организации. По нашему мнению, сопротивление переменам будет меньшим в организации, в которую изначально, уже на этапе создания будет заложена возможность постоянной адаптации к меняющимся условиям окружения;

– кооптация − предоставление одному из лидеров группы желаемой роли при планировании и осуществлении изменений.

Разработанная методика организационных изменений и управление сопротивлениями позволило сделать компанию более конкурентоспособной и стратегически эффективной.