Метод построения модели финансового управления проектами в проектной организации в структуре Холдинга НГО

Существующие сегодня механизмы финансового управления проектами не могут быть применены без адаптации под структуру проектной организации, находящейся в структуре холдинга.

Перед одним из проектных институтов ОАО «НК «Роснефть» были поставлены задачи: удовлетворить требования, предъявляемые холдингом, сделать процедуру набора фактических объемов работ по договорам (портфеля проектов) более прозрачной и выполнимой с точки зрения планов, сбалансировать в течение бюджетного периода (помесячно) доходы и расходы. Таким образом, следовало построить и внедрить новые модели финансового управления проектами в проектной организации, входящей в состав холдинга негосударственной организации.

Модель финансового управления по проектам

Перед проектным институтом ОАО «НК «Роснефть» была поставлена цель: разработать и внедрить собственную модель финансового управления проектами проектной организации, так как ни одна из существующих систем не отвечает требованиям, предъявляемым руководством проектов, организацией и холдингом в целом.

После выбора методов и определения требований к модели финансового управления для проектных организаций была разработана программа мероприятий по их выполнению. За основу были выбраны общеизвестные инструменты, которые были адаптированы под требования проектного института. Был разработан интегрированный метод с учетом особенностей проектных организаций, связанный с объединением всех выбранных элементов системы в единое целое. Кроме этого был разработан собственный инструментарий по автоматизации полученной финансовой модели.

Основными этапами при построении финансовой модели явились:

1) организация системы бюджетного управления с учетом постановки и организации взаимодействия 3-х модулей;

2) внедрение системы ключевых показателей деятельности;

3) автоматизация всех процессов;

4) анализ полученных в ходе исследования результатов.

Рассмотрим более детально каждый этап внедрения финансовой модели.

Организация системыбюджетного управления

Организация системы бюджетного управления с учетом перечисленных особенностей планирования (составление бизнес-плана по сценарным условиям компании), ведения деятельности по проектам и необходимости учета трудозатрат, была поделена на три самостоятельные задачи:

1) организация учета договоров;

2) внедрение системы учета трудозатрат;

3) сама система бюджетирования.

Для постановки системы бюджетирования используется схема, предложенная Хруцким В.Г в его работе [1], но с учетом требований, предъявляемых холдингом и структурой проектной организации.

Для решения всех перечисленных задач в качестве инструментам была выбрана система бюджетного управления, так как в процессе ее постановки выстраиваются все бизнеспроцессы, взаимодействия между подразделениями, уровни ответственности, сроки и форматы предоставления отчетности и т.д.

Для компаний с проектной организационной структурой, в которых используются позаказная схема организации бизнес-процессов и отсутствует поточное производство, планирование бюджетов происходит от бюджетов по отдельным проектам до их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности для организации в целом.

В настоящее время не существует уникального целостного решения, которое одновременно включало бы в себя эффективные инструменты многопроектного управления и бюджетирования. Поэтому при организации бюджетирования в КНИПИ была поставлена цель: объединить управление договорами, учет трудозатрат и организацию бюджетирования в единую систему и обеспечить обмен информацией между модулями и оценить эффект от внедрения системы.

Внедрение системы ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. С их помощью может быть измерена степень успешности работы любой организации, в том числе и проектной. Ключевые показатели деятельности – это количественные индикаторы,позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и строить прогнозы.

Были рассмотрены показатели, которые в той или иной комбинации могут войти в систему сбалансированных показателей деятельности проектно-ориентированной компании. Среди всех показателей методом экспертной оценки был проведен отбор показали были сгруппированы по группам: управление бюджетом проекта, управление трудовыми ресурсами, показатели эффективности управления проектом в целом. Набор показателей представлен в табл. (см. на с. 69).

Таблица

Ключевые показатели эффективности проектов

В соответствии с особенностями и ограничениями проектной организации в структуре холдинга был составлен наиболее полный перечень показателей для оценки каждого из проектов – карта показателей проектов, помогающая менеджменту проводить мониторинг и принимать управленческие решения в ходе выполнения отдельных проектов.

Автоматизация всех процессов

Для эффективного управления финансово-экономической деятельностью проектного института была внедрена система бюджетного управления по проектам, включающая три взаимосвязанных и интегрированных друг с другом модуля: «Система учета трудозатрат», «Система управления проектами» и собственно сама «Система бюджетирования». В результате организации работы всех пользователей происходит наполнение базы данных системы оперативной и архивной информацией о плановых и фактических доходах и затратах, относящихся к различным направлениям деятельности с детализацией по договорам.

Необходимость создания собственной системы бюджетного управления была обусловлена потребностью в оперативной и достоверной информации о состоянии проектов на любом из эта- пов. Таким образом менеджер любого уровня иерархии в организации получил инструмент, с помощью которого можно было получить наглядную картину по договорам, выявить малорентабельные и убыточные проекты. На основании анализа, автоматически проводимого в системе, появилась возможность реагирования на ситуацию в течение всего жизненного цикла проекта.

В результате построения финансовой модели управления по проектам были решены задачи, поставленные изначально, и ряд других задач. Но в силу гибкости и адаптируемости системы к условиям и требованиям любого предприятия в перспективе она может быть внедрена в любой проектной организации.

Вывод

Созданная модель позволяет осуществлять финансовое управление по проектам на протяжении всего жизненного цикла проекта и создать технологическую среду для ведения многопроектого бизнеса. Анализ полученных результатов позволяет менеджеру грамотно принимать управленческие решения, основанные на реальных финансовых показателях. Автоматизация всех процессов позволила быстро и без привлечения дополнительных трудовых ресурсов обеспечить полный учет по проектам в организации, проводить постоянный мониторинг показателей в любой момент времени. Кроме того, существенно упростился процесс планирования в организации. Выявление нерентабельных проектов возможно в ходе проведения постоянного мониторинга. Финансовое управление проектами в проектной организации, разработанное по модели, описанной в статье, стало важнейшей частью системы управления проектами¹. (¹ Автором статьи получено зарегистрированное авторство на Систему бюджетного управления).