Предпринимательская мотивация менеджеров высшего звена

Анализ современных исследований в сфере мотивирования менеджеров высшего звена (МВЗ), а также рассмотрение существующих на сегодня проблем систем вознаграждения МВЗ позволила выявить группы существенных признаков построения эффективной системы мотивирования МВЗ, к числу которых относятся:

– соответствие уровню объекта, то есть различие по степени агрегирования для компании в целом, для отдельно взятого подразделения и для сотрудника;

– согласованность с целями объектов более высокого уровня, в том числе целями компании в целом и с целями собственников компании;

– взаимосвязь показателей друг с другом, иначе – это набор показателей, а не система;

– показатели должны быть измеримыми, то есть пригодными как для контроля, так и для мотивации;

– на показатели объекта должны влиять соответствующие субъекты, то есть должны быть предложены такие показатели, на изменение которых реально может повлиять МВЗ;

– необходимо выбрать необходимое и достаточное количество показателей. Невозможно работать с неограниченным, или большим количеством показателей.

Мотивация менеджеров высшего звена

Исключительно материальное стимулирование не заставляет работника задумываться над будущим своего предприятия. «Получить от предприятия как можно больше» – вот девиз сотрудника, работающего на таком уровне. Материальное поощрение побуждает работников отдавать предпочтение непосредственному распределению дохода в ущерб инвестициям, то есть будущему предприятия.

Поэтому необходимо повысить степень участия работников в производственной и экономической жизни предприятия, поставить их мотивы в зависимость от результатов деятельности компании. У сотрудников возникает более высокая удовлетворенность своей работой, если эта работа соответствует их ценностям, ожиданиям.

Нам видится решение задачи мотивирования МВЗ в создании системы предпринимательской мотивации менеджеров высшего звена, которая бы обеспечивала стратегическую согласованность позиций заинтересованных сторон.

Ричард Кантильон в своих исследованиях сказал, что предприниматель – это человек, который берет на себя риски [1]. Он отметил, что предприниматель может быть торговцем, землевладельцем, или даже капиталистом, использующим чужой труд. Однако во всех случаях предпринимательская роль остается непосредственно за тем, кто принимает решения в условиях неопределенности. Предпринимательская мотивация – мотивация, которая стимулирует брать на себя риски.

Говоря о предпринимательской мотивации, мы понимаем активизацию предпринимательской активности управленца с передачей ему помимо полномочий и части предпринимательских рисков.

Стоимость бизнеса и составляющая риска

По нашему мнению, предпринимательская мотивация менеджеров высшего звена – это сбалансированная с уровнем риска и неопределенности совокупность внутренних побуждений к действию, строго в соответствии со стратегией компании и достижению предпринимательского результата.

Перестройки системы мотивации требует и изменение показателей эффективности работы, применимой для оценки работы МВЗ.

Проведенный анализ позволил говорить что подход, ориентированный на стоимость бизнеса, на сегодняшний день наиболее применим на практике, и при этом он в достаточной мере учитывает такие показатели как обоюдная заинтересованность менеджера и собственника в росте курса акций, возможность долгосрочного «привязывания» менеджера к предприятию. Однако необходимо продвинутся дальше в решение задачи сближения интересов собственника и менеджера.

Необходимо дополнить подход, ориентированный на стоимость бизнеса, составляющей риска.

Включение анализа риска в процедуру принятия решения – это процесс обеспечения разумных гарантий достижения целей. Кроме того, необходимо учитывать комплексную оценку качества менеджмента, позволяющую говорить о гармоничном, сбалансированном и долгосрочном развитии компании, с учетом интересов будущих поколений и общества. Качество менеджмента организации – это степень возможностей системы процессов менеджмента, необходимых для формирования и достижения целей организации, удовлетворяющих все заинтересованные стороны и общество.

Учет данных показателей в совокупности обосновывается также возможными негативными последствиями использования отдельных показателей. То есть если мы используем исключительно показатель стоимости, несомненно важный для акционеров, мы можем в итоге получить пренебрежение других заинтересованных сторон (низкая социальная ответственность, ущемление интересов персонала). Кроме того, как видно из истории корпоративных скандалов, ориентация на стоимость может привести к надуванию стоимостных пузырей, что впоследствии, приводит и к ущемлению интересов самих собственников. С другой стороны, ориентация исключительно на стоимость может привести к чрезвычайно консервативному поведению МВЗ, приводящему к отставанию от отрасли, рынка и современных тенденций.

Показатель качества менеджмента

Необходимо усилить показатель стоимости показателем мотивирующем МВЗ на взятие на себя сложных задач, дополнить его компонентом напряженности. Таким компонентом, может являться показатель, учитывающий риск. Однако и у показателя риска есть негативные стороны и возможные последствия – это ориентация МВЗ на авантюризм, взятие неоправданного риска. Необходимо уравновесить показатель стоимости и риска третьим показателей – качества менеджмента. Поскольку при работе с показателями качества менеджмента происходит комплексная оценка, нацеленная на получение долгосрочных результатов. Использование же отдельно показателя качества менеджмента с целью мотивации МВЗ, будет некорректно по причине инертности данного показателя, и невозможности выделения конкретных параметров, важных в текущий момент, так как оценка происходит в целом, и результатом является интегральный показатель.

По нашему мнению, конкретные показатели с целью мотивирования МВЗ должны разрабатываться под конкретную задачу, исходя из внешнего и внутреннего контекста компании. В частности, при системном внедрении одного из показателей, например при прохождении организации оценки качества менеджмента по модели EFQM, нет смысла выделять ресурсы для оценки по другой модели качества. И напротив, например, при оценке по модели Болдриджа, нет необходимости применять оценку по модели EFQM. То же самое, можно сказать и о других показателях.

Еще один показатель: доля рынка, занимаемая компанией

Мы определили возможные показатели, применимые с целью мотивирования менеджеров высшего звена. В ходе рассмотрения различных показателей мы выбрали показатель EVA, поскольку он отражает как стоимость, так и критерий риска.

Помимо данных показателей, можно также использовать дополнительные показатели, необходимые для достижения текущих целей компании. В разрабатываемой для розничной компании системе мотивации таким показателем явилась доля рынка, занимаемая компанией.

Одна из проблем, связанных с агентскими издержками при внедрении систем материального стимулирования на базе экономической прибыли, состоит в том, что показатель EVA является в определенном смысле «ретроспективным» так как рассчитывается по данным отчетного периода. Это дает менеджерам возможность манипулировать текущими показателями экономической прибыли, то есть искусственно завышать его в краткосрочной перспективе, даже в ущерб прибыли компании в будущем. Данные проблемы мы решаем второй частью системы мотивации – качественным показателем (интегральный показатель оценки по модели EFQM), призванным скорректировать интегральный количественный показатель, такой как EVA.

Поскольку он, напротив, скорее говорит о возможностях, которых достигла компания.

Фактически, любой интегральный показатель так или иначе основан на предположении причинно-следственных связей. Модели зрелости в области качества (к коим и относится модель EFQM), на наш взгляд, являются наиболее сбалансированными и логичными из имеющихся в современной практике моделей зрелости, поскольку учитывают не только результаты, но и возможности.

Однако компании с целью применения качественного показателя при создании системы мотивации менеджеров высшего звена могут использовать любую бизнес-модель, в том числе и созданную самостоятельно, более того, при изменении внешних условий, они могут и должны изменять бизнес-модель с учетом изменения условий.

Модель системы сбалансированных индикаторов

Эффективность использования бизнес-моделей на сегодняшний день доказана на практике. Например при сравнении лауреатов премии по качеству с показателями контрольной группы – фирм аналогичного размера и функционирующих в тех же отраслях индустрии. Лауреаты «независимых» премий по качеству в среднем продемонстрировали: 61% рост прибыли с акций, 73% рост производственной прибыли, 33% рост продаж, 17% рост прибыли с продаж, 25% увеличение занятости персонала и 49% рост активов [2].

Используя вышеуказанные показатели, с целью применения их для оценки деятельности менеджеров высшего звена, мы получили модель системы сбалансированных индикаторов с целью предпринимательской мотивации МВЗ, базирующейся на конкретизации вектора результативности, стимулирования работы в условиях риска и неопределенности и гармонизации интересов заинтересованных сторон.