Формируем систему контроллинга на предприятии

Экономическая ситуация в стране и жесткая конкуренция на внешнем и внутреннем рынках заставляют предприятие постоянно совершенствовать свою деятельность. Достижение высоких экономических результатов с минимальными затратами – одна из главных задач, стоящих сегодня перед организациями. Однако необходимо отметить, что предприятия, функционирующие в современных экономических условиях, пытаясь достигнуть поставленных целей, находятся в сложной хозяйственной ситуации, поскольку развитие и становление рыночных отношений значительно изменило условия их деятельности.

Изменения во внешней среде определили необходимость реформирования внутреннего устройства предприятий. Функционирование в новых условиях влечет за собой изменение организационной структуры, появление новых отделов и служб, видов деятельности. Соответственно, более сложными становятся взаимосвязи между отдельными подразделениями, увеличивается объем поступающей и передаваемой внутри предприятия информации.

Новые условия функционирования сделали необходимым изменение сложившейся практики управления, которая перестала в полной мере отвечать современным требованиям и условиям хозяйствования. Следствием острой конкурентной борьбы, которую ведут предприятия, является необходимость принятия управленческих решений в минимально короткий срок. В этой связи необходимо повышение эффективности использования всех видов имеющихся ресурсов, построение гибкой и эффективной системы управления, поскольку именно она является гарантом достижения поставленных целей.

Все это делает необходимым применение новых подходов к управлению деятельностью предприятий для адекватного и быстрого реагирования на изменения внешней среды.

Инструменты контроллинга

Новой концепцией управления для отечественных предприятий является контроллинг. До настоящего времени не существует однозначной, общепризнанной трактовки данного понятия. Многообразие определений свидетельствует о том, что контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятий.

В настоящее время сформировались четыре основные концепции контроллинга. Они по-разному определяют функциональную область применения контроллинга, цель построения системы контроллинга на предприятии, спектр решаемых задач и используемых инструментов.

Существование различных подходов к трактовке понятия контроллинга определило также разнообразие и отсутствие единого мнения в вопросах перечня и содержания принципов системы контроллинга, показателей и процедур построения на предприятии. Вследствие этого практическое применение контроллинга на отечественных предприятиях в значительной степени затруднено.

Важным элементом системы контроллинга являются инструменты, применяемые для достижения поставленных целей и задач. В зависимости от подхода к рассмотрению понятия контроллинга разные авторы выделяют различные инструменты. Часто к ним относят все инструменты управления бизнес-процессами предприятия, такие как бюджетирование, методы учета и распределения затрат предприятия и т.д. [1].

По мнению автора, одним из основных инструментов контроллинга является система показателей, которая позволяет отслеживать и координировать процесс реализации плана, формирует информационную базу для принятия управленческих решений. Это позволяет достигать запланированных результатов деятельности предприятия.

Сбалансированная система показателей

В мировой практике существуют различные подходы к определению и группировке ключевых показателей деятельности предприятия. В России наибольшее распространение получили классический подход и сбалансированная система показателей (ССП), разработанная в начале 90-х годов XX века Р. Капланом и Д. Нортоном.

В числе основных достоинств данной концепции по сравнению с другими, кроме комплексности оценки функционирования предприятия (определения финансовых и нефинансовых показателей), можно выделить наличие четкой структуры показателей и их причинно-следственных связей [2].

ССП имеет иерархическую, пирамидальную структуру: цели деятельности предприятия транслируются во взаимосвязанные показатели (показатели более высокого уровня определяются на основании показателей более низкого уровня управления). Причем, чем ниже уровень управления, тем большее число показателей отслеживается. Таким образом, стратегические цели деятельности предприятия трансформируются до целей тактических, а также появляется возможность согласовывать цели предприятия в кратко- и долгосрочной перспективе.

Однако необходимо отметить, что ССП не детализируется до оперативного уровня управления (уровня рабочих мест), что определяет необходимость каждого предприятия самостоятельно прорабатывать данный вопрос. Также при практическом применении данной методологии управления (построении ССП на конкретном предприятии) многое определяется спецификой его деятельности. Выделенные Капланом и Нортоном проекции не являются единственно возможным вариантом, их перечень может изменяться [3].

Корректировка сбалансированной системы показателей

Кроме теоретических основ построения ССП на предприятии, важными также являются организационные вопросы формирования системы показателей, которым в настоящее время уделяется, как правило, гораздо меньше внимания. При разработке ССП для конкретного предприятия значимыми процедурами являются отбор показателей и определение полного перечня параметров, регламентирующих работу с показателями.

Отметим также, что ССП является изменяющейся системой. Необходимость пересмотра ССП является следствием того, что предприятию необходимо непрерывно отслеживать не только соотношения плановых и достигнутых значений показателей, но и оценивать целесообразность дальнейшего движения по намеченной траектории в условиях изменяющейся внешней среды. То есть система показателей должна давать возможность не только отслеживать реализацию плана предприятия, но и пересматривать его в соответствии с изменившимися условиями функционирования, что расширяет перечень самих показателей ССП.

Поскольку цель деятельности предприятия во многом определяет состав ССП, ее корректировка или изменение должны сразу же находить отражение в частичном или коренном пересмотре системы показателей (см. рис. на с. 54).

Рис. Взаимосвязь цели деятельности предприятия и ССП

Вывод

Таким образом, внедряя на предприятии ССП, руководство должно осознавать, что определение показателей, входящих в ССП, не является единовременной процедурой, поскольку сама ССП не является статичной, и с изменением целей деятельности предприятия показатели также будут меняться. Следовательно, необходимо говорить не о единовременной разработке системы, а о непрерывной ее модернизации.

Формирование ССП предприятия с учетом рассмотренных аспектов позволит повысить эффективность функционирования системы контроллинга предприятия.