Анализ использования геймификации в системе внутреннего маркетинга

Прежде чем перейти к анализу, необходимо дать определения понятиям, которыми мы будем оперировать, и которые на наш взгляд лучше всего отражают суть затрагиваемых областей.

Геймификация – это использование игровых элементов и техник игрового дизайна в неигровых ситуациях [8, с.26; 11].

Существуют различные взгляды на внутренний маркетинг, поэтому мы воспользуемся анализом, представленным в статье [14], в которой рассмотрены различные подходы и выделены его особенности. Опишем их в виде тезисов, характеризующих внутренний маркетинг:

1) развитие и управление инновациями;

2) управление производительностью сотрудников;

3) глобализация продвинутого образования;

4) саморазвитие;

5) создание платформ для вовлечения и построения отношений с потребителями.

Все вышеуказанные области в той или иной степени связаны с организацией системы внутреннего маркетинга, характеристики которой представлены выше.

Теперь, раскрыв необходимые понятия, а также показав, что развитие геймификации как некоей области знаний движется в направлении, в котором её использование во внутреннем маркетинге представляется оправданным, перейдём непосредственно к рассмотрению и анализу кейсов.

Кейс компании Microsoft

Перед этой компанией (ситуация [8, с.17-19]) стояла сложная задача. Она выпускают программное обеспечение, такое как Windows и Office в огромном количестве стран, где люди разговаривают на десятках языков. Отладка и тестирование в таких условиях является проблемой. Windows доступен на многих языках и не в каждой, стране есть офис, способный проверить качество перевода. Microsoftнашла решение – она геймифировала процесс локализации.

Компанией была разработана игра «Language quality game» («Игра о качестве языка»), которая использовалась внутри компании Microsoft для тестирования Windows 7. Суть игры заключалась в следующем: перед игроком открывается окно с текстом на его родном языке, а он проверяет всё ли написано правильно. Если сотрудник не находит ошибку, то помечает текст, как корректный, если находит – как неправильный. Важным элементом данного подхода стали списки лидеров, которые отражали показатели как сотрудника, так и всего офиса, что привело к соревнованиям, так как каждому хотелось показать себя и сделать их локализацию лучшей в компании. При таком организации проверки локализации работники Microsoft добровольно просматривали окошки с появляющимся текстом и находили ошибки.

Анализ

Рассмотренная ситуация является отличной иллюстрацией геймификации рутинной работы, не требующей специальной квалификации. В то же время и сама по себе «Language quality game» очень проста, в ней, по сути, присутствовало всего два игровых элемента – очки (которые зарабатывались при просмотре окошек с текстом) и списки лидеров (в которых отражалось место сотрудника и офиса по сравнению с другими). Рассмотрим теперь по пунктам, как такой подход ложится в систему внутреннего маркетинга.

В данном примере мы рассматривали геймификацию процессов, непосредственно связанный с улучшением качества продуктов, которые получают потребители, что, несомненно, положительно сказалось на их пользовательском опыте, так как результатом стали [4]:

‑ 6700 найденных ошибок;

‑ сотни серьёзных внесённых правок.

Если мы представим работу по нахождению ошибок в качестве продукта, который работодатель предоставляет своим внутренним потребителям – сотрудникам, то продукт выглядит скучным и неинтересным, однако внесение в него игровых элементов положительно сказалось на его восприятии [8]:

‑ 4500 сотрудников Microsoft были готовы сидеть за бесплатно и находить ошибки;

‑ более полумиллиона просмотренных окон с текстом.

Такой подход дал сотрудникам не просто выполнить рутинное задание, но предоставил им нечто большее – возможность соревноваться, гордиться своим офисом, переживать за него и работать командой ради победы.

В тоже время, если мы посмотрим на бизнес компании в целом, то в миссии и видении Microsoft присутствует слово «доступность» [13], подразумевающее, что люди во всём мире и с разными возможностями смогут пользоваться её технологиями. В данном аспекте повышение качества локализации выпускаемых продуктов логично связано со стратегией компании.

Рассмотрев пример, связанный с однообразной работой, не требующей высокой квалификации, перейдём к примеру геймификации более сложных и креативных задач.

Кейс SAP Stream Work

SAPStreamWork (ситуация [7]) ‑ инструмент для организации взаимодействия между сотрудниками в реальном времени внутри организации и между организациями, направленный на такие бизнес-активности как анализ данных, планирование встреч и принятие решений [10].

В Университете Торонто было проведено исследование, целью которого было внедрение игровой динамики в инструменты принятия решений, в качестве платформы для внедрения был использован SAPStreamWork. Участники были разделены на группы по несколько человек, перед ними стояла задача требующая принятия решения по выбору проектов. Участники должны были сгенерировать идеи (инструмент – «мозговой штурм»), после чего перейти в фазу, на которой жизнеспособные идеи прорабатываются, а остальные отбрасываются (инструмент – «быстрый фокус»). Половина групп использовала негеймифицированный подход, а вторая половина геймифицированный.

В инструмент «мозговой штурм» были добавлены следующие игровые элементы – список лидеров, достижения и шкала прогресса. В инструмент «быстрый фокус» были добавлены – очки, списки лидеров и достижения.

Анализ

В результате данного исследования было установлено, что группа использовавшая геймифицированная версия инструментов была вовлечена в работу больше, создала больше идей и показала большую удовлетворённость, чем другая группа. В общем группа, которая пользовалась инструментами с игровыми элементами, смогла предложить больше идей. Каждый из участников предложил больше идей, чем в контрольной группе, и они вышли с большим количеством предложений в конце. Некоторые из полученных результатов:

1) в группах, использовавших геймифицированный подход, среднее количество предложений, выдвинутых во время мозгового штурма – 6, против 4,95 в контрольной группе;

2) количество участников, сгенерировавших не менее 5 идей, во время мозгового штурма – 75,8% в группах с геймифицированным подходом, против 45% в контрольных группах.

В данном кейсе рассматривается пример геймификации сложного и творческого процесса – принятие решений. Эта задача каждый день стоит перед менеджерами компаний и то, что показали результаты исследования говорит в пользу того, что геймификация этого процесса способна улучшить результат, который получается на выходе. Это положительно скажется как на удовлетворённости сотрудников, так и на качестве продукта, который они предоставят.

Геймифицируя системы коллективной работы, компания предоставляет своим сотрудникам инструмент, который приносит им большее удовлетворение от работы, что позитивно скажется на эмоциональном состоянии и, как следствие, общем климате внутри компании. Чем выше качество управленческих решений, тем лучше для бизнеса компании. Соответственно геймификация инструментов, используемых в принятии решений может привести к улучшению всего бизнеса компании.

Кейс Deloitte

В 2008 году компания Делойт (Deloitte) представила (ситуация [1, 6]) онлайн платформу для обучения – Академия Лидерства Делойт (DeloitteLeadershipAcademy). Компания использует его для развития собственных сотрудников, а также предоставляет доступ компаниям-клиентам. Сайт содержит материалы таких именитых бизнес школ, как Гарвард, Стенфорд, IMD и Мельбурнской Бизнес Школы.

Не вызывает сомнения тот факт, что знания необходимы всем, особенно в современной высоко конкурентной среде, но как заставить людей учиться? Джеймс Сандерс, менеджер по инновациям в Делойт Консалтинг, комментирую ситуацию с обучением сказал следующее: «…Давайте посмотрим правде в глаза, обычным воскресным утром, если перед человеком встанет выбор – посмотреть телевизор или поучиться, то учёба врядли победит.» [6]. Не смотря на это, в компании нашли ответ на вопрос, как мотивировать сотрудников к обучению, – они добавили игровые элементы в свою обучающую платформу.

Для вновь присоединившихся знакомство с Академией Лидерства начинается с 3-х минутного видео, которое рассказывает о платформе, а также помогает настроить учётную запись, которую, кстати, можно присоединить к Twitterили LinkedIn, чтобы загрузить информацию и упростить создание профиля. После просмотра видео и создания собственного профиля, сотрудник получает значок об успешном прохождении вводной миссии.

Ученики Академии Лидерства получают значки за выполнение любого представленного на сайте курса. Также есть возможность получать значки-сюрпризы, например за то, что все сотрудники одного отдела, просмотрят одну и туже видео лекцию в течение одной недели.

Помимо значков, ещё одним игровым элементом являются списки лидеров, причём компания Делойт подошла к их созданию нестандартно. Списки лидеров формируются не из всех сотрудников, а из сотрудников одного уровня, и обнуляются каждую неделю – таким образом попасть в число лучших десяти учеников имеет возможность каждый сотрудник, даже если он недавно присоединился к Академии или, например, был в отпуске.

Анализ

Компания Делойт создала качественную платформу для развития своих сотрудников, имеющую отличное наполнение, предоставленное ведущими бизнес школами, и что не менее важно – нашла способ как донести эти знания до сотрудников. За три месяца после внедрения игровых элементов в Академию Лидерства Делойт были достигнуты следующие результаты, позволяющие с уверенностью говорить о повышении интереса к ней [1]:

‑ на 46,6% увеличилось количество людей, посещающих сайт ежедневно;

‑ на 36,3% увеличилось количество людей, посещающих сайт еженедельно;

‑ в среднем 3 значка полученных участников Академии лидерства (3 завершённых курса);

‑ самые успешные ученики собрали уже около 30 значков;

‑ один из участников уже завершил обучение, продолжительность которого составляет 12 месяцев.

Развитие сотрудников влияет, как на прямое взаимодействие с клиентом, так и на косвенное, которое включает создание. Прививая сотрудникам привычку к обучению компания напрямую влияет на их квалификацию, что может служить конкурентным преимуществом на рынке.

Само по себе участие в Академии Лидерства не является обязательным для работников Делойт. Это дополнительный продукт, который компания предоставляет. Делая его интересным, она повышает его значимость для сотрудников, создавая для них ощутимую дополнительную выгоду, помимо стандартных зарплаты и социального пакета.

Одним из четырёх принципов, которые лежат в основе ценностей компании Делойт является – предоставление неповторимой ценности для рынков и клиентов [12]. Чтобы добиваться таких результатов, компания должна не только стараться нанимать лучших специалистов, но и постоянно их развивать. В этом аспекте создание такой обучающей платформы, как Академия Лидерства Делойт, выглядит абсолютно оправданной.

Рассмотрев данный пример, мы можем говорить о том, что геймификация процессов обучения внутри компании является действенным инструментом, как для компании, которая увеличивает ценность своих сотрудников, через обучение, так и для самих работников, для которых обучение становится интересным и может восприниматься как дополнительная выгода, предоставляемая работодателем.

Кейс SAP Community Network

SAPCommunityNetwork (SCN) – это официальное сообщество пользователей систем SAP [1]. Разработчики и пользователи, консультанты и студенты используют SCN для того, чтобы получить помощь, найти ответы, обучиться чему-либо, предложить идею или инновацию посвященную продукции SAP. SCN содержит в себе более 430 групп, посвященных различным продуктам, технологиям, индустриям и многим другим темам. Практически в каждой группе есть свои форумы, блоги и документы. [9].

SCN уже 10 лет, ежемесячно сайт посещают более 2 миллионов уникальных пользователей. Определённое время назад SCN достигла предела своего органического роста. В 2012 году SAPCommunityNetworkпереехал на новую платформу Jive, и стал более социальным – появились такие функции, как предоставление обратной связи, оценки, комментарии. Несмотря на это рейтинги вовлечённости пользователей оставались на достаточно низком уровне, тогда и было принято решение внедрить игровые элементы в SCN.

Очки и уровни существовали в SCN на протяжении 8 лет. Они использовались для вознаграждения тех, кто активно вносил свой вклад и выделяли экспертов в определённых областях. Такие игровые элементы соответствовали бизнес задачам SAP, но не были достаточны для создания такого поведения пользователей, которое бы способствовало процветанию всего сообщества. И в компании приняли решение развить геймифицированную составляющую, а именно внедрить специализированные миссии (серии действий, которые необходимо выполнить, чтобы получить значок или очки), чтобы воодушевить пользователей заходить на сайт чаще, оставлять обратную связь, регулярно добавлять качественные записи, а также сделать узнаваемыми экспертов в определённых темах.

Переход на новую геймифицированную систему был тщательно спланирован, чтобы сохранить заработанные за 8 лет очки. Была разработана новая система получения очков (ситуация [3, 5]), которая присваивает их как за участие в жизни сообщества, так и за выполнение специальных миссий. Была разработана новая система уровней, которая является более воодушевляющей вначале и более вознаграждающей на высоких уровнях.

Миссии разрабатывались, чтобы направлять участников от включения и понимания задачи, до начала внесения вклада в сообщества, до возможности показать свою экспертизу и в завершении – влиянии на своих коллег. Для большинства миссий прописаны входные требования, предъявляемые к участнику, которых хочет начать данную миссию. Было предствленно около 30 миссий, многие из которых скрыты, а некоторые открываются только после выполнения предыдущей миссии – это добавляет элемент неожиданности.

Анализ

В результате продуманного изменения имеющихся игровых элементов и внедрения новых – значков и миссий, за два месяца с 28 апреля, когда обновления вступили в силу, по 30 июня были достигнуты следующие результаты (данные для сравнения взяты за месяц до запуска обновлений) [5]:

1) общая активность на сайте (создание контента, количество комментариев и предоставление обратной связи) возросла на 1113% (со 107 до 1299 тысяч действий);

2) количество полученных очков выросло на 147% (с 25 до 62 тысяч очков);

3) предоставление обратной связи в сообщество на 250%.

Такие результаты однозначно говорят о росте вовлечённости в жизнь сообщества SCN. Пользователи SCN являются как сотрудники, так и клиенты SAP, а также третьи лица, и у всех свои цели посещения данного сайта и свои возможности, которыми он может его развивать, однако такой рост активности должен привести к тому, что каждый сможет получить то, за чем он пришёл на SCN.

Компания SAP создала платформу, на которой пользователи сами создают информационные продукты. Чем выше их качество, тем выше полезность данного сайта для его посетителей, которые хотят получить ответы на специфически вопросы. Чем выше мотивация и лучше её поддержка, а также релевантнее вознаграждение, тем выше вероятность того, что люди, которые могут предоставить качественный ответ или дать рекомендацию будут это делать и что таких людей будет становиться больше.

Если мы будем рассматривать SCN как отдельный продукт, который компания SAP предоставила своим сотрудникам, то мы увидим, что с внедрением дополнительных игровых элементов ценность данного продукта и интерес к нему выросли.

SCN оказывает поддержку пользователям, которые хотят найти помощь практически по всем продуктам SAPсоответственно, чем быстрее там появляются ответы на определённые вопросы, тем легче самой компании, потому как это снижает нагрузку на службы поддержки. Консультанты могут общаться на SCN со своими коллегами, делиться там опытом, что может позитивно сказаться на внедрении продуктов SAP. Также это является своего рода обучением, как для сотрудников, так и для клиентов, что повышает квалификацию одних и ценность продукции для других.

Данный пример показывает нам, что геймификация процессов коммуникации может поднять интерес к общению между коллегами, между работниками и клиентами, помочь в обмене опытом, обучении друг друга, а также генерации новых идей и подходов. Также геймификация может повлиять на качество контента и желание создавать качественный контент, при этом направлять людей по необходимому для компании пути.

Выводы

В данной статье мы рассмотрели ситуации успешного внедрения и использования геймификации в различных аспектах, связанных с системой внутреннего маркетинга. Проанализировав данные кейсы, мы можем утверждать, что геймификация может использоваться внутри компании в системах обучения и системах коммуникации, так как она положительно сказывается на вовлечённости и качестве использовании данных систем.

Помимо этого нами были рассмотрены примеры и рутинной, и творческой работы, на которые геймификации положительно повлияла как с точки зрения эффективности её выполнения, так и с точки зрения удовлетворённости, получаемой от работы.

Таким образом, можно сделать общий вывод, что использование геймификации в системе внутреннего маркетинга может привести к следующим результатам:

Быстрыми темпами геймификация начала развиваться не так давно. Поэтому сейчас нельзя сделать точных выводов о том, в течении какого периода времени она способна мотивировать людей, а также как часто необходимо пересматривать и развивать подход к уже имеющимся геймифицированным системам и приложениям.

Как видно из кейса «SAPCommunityNetwork», в определённый момент существующих игровых элементов стало недостаточно, чтобы продолжать развитие портала. Потребовалось пересмотреть систему и внести в неё дополнения. Тема жизненного цикла геймифицированных систем и приложений является сейчас интересной и актуальной, в связи повсеместным ростом популярности геймификации и заслуживает отдельного исследования.

[1] SAP – немецкая компания, производитель программного обеспечения, в частности ERPи CRMсистем