Типология организационных структур управления современным промышленным предприятием

В современной теории управления промышленными предприятиями выработан и применяется на практике довольно многочисленный арсенал принципов, методов и инструментов менеджмента. Перечислим лишь наиболее часто встречающиеся в литературе и применяемые на практике современные методы и инструменты управления предприятием: Benchmarking, Business (Process) Reengineering, Just in Time, Kaizen, Kanban, Lean Production, Outsourcing, Profit Center, Target Costing, Total Quality Management и т.д. Подробное описание перечисленных выше методов, а также целого ряда других менее известных и распространенных инструментов приведено в работе [7].

Однако по-прежнему как в научно-методической литературе, так и на практике недостаточное внимание уделяется проблеме типологии организационных структур управления. Как известно, типология представляет собой метод научного познания, основанный на расчленении систем объектов и их группировке с помощью идеализированной модели или типа [5]. Применительно к организационным структурам управления, задача типологии заключается в идентификации существующей на предприятии структуры и выявлении направлений ее развития с целью адаптации к изменяющейся внешней и внутренней среде предприятия.

В работе известных американских специалистов в области управления Т. Питерса и Р. Уотермена [4] неоднократно подчеркивается мысль о том, что предприятие в современных условиях достигает значительных успехов, если оно полностью инновативно, т.е. существует целостная ориентация предприятия на инновационную деятельность. Это не означает, что любая подходящая идея инновации должна немедленно реализовываться. Речь идет об осознанной инновационной деятельности в рамках сформированных целей и ограничений на ресурсы, а также постоянном критическом отношении к традиционным продуктам и технологиям.

Экстремальное проявление полностью инновативного предприятия выражается в формировании у сотрудников постоянного стремления к критическому и одновременно творческому подходу к существующим продуктам и технологиям. Типичным примером реализации такого подхода может служить разработанная в Японии система Kaizen, рассмотренная в работе [7].

Реализация концепции целостной ориентации предприятия на инновационную деятельность требует решения проблемы выбора типа организационной структуры.

Практически во всех основополагающих трудах по инновационному менеджменту выделяют два типа систем менеджмента: механистический и органический [4,7,9].

В таблице 1. дано краткое описание отличительных свойств органической и механистической систем менеджмента. Система механистического менеджмента отождествляется с хорошо упорядоченной бюрократией. Основные отличительные свойства этой системы проявляются, прежде всего, в четкой постановке целей, точном описании и распределении задач по рабочим местам, относительно легкой замене персонала на ответственных постах, концентрации принятия решений на верхнем уровне иерархии. Коммуникации в таком типе менеджмента осуществляются вертикально с первоочередной ориентацией на руководство. Персонал лоялен и послушен. Такой тип системы является оптимальным для стабильного состояния внешней среды.

Таблица 1

Основные отличительные свойства механистической и органической систем менеджмента

Иногда встречается упрощенное толкование влияния типа системы на результаты инновационной деятельности, которое можно сформулировать примерно так: системы механистического типа препятствуют инновациям, а органические содействуют. Однако, на наш взгляд, следует более критично относиться к такому упрощению. Рассмотрим ряд аргументов, позволяющих более взвешенно подойти к оценке преимуществ и недостатков анализируемых типов систем.

1. С точки зрения стратегических целей вовсе не очевидно, что способность предприятия к реализации инноваций имеет более высокий ранг, чем поддержание на высоком уровне имеющегося производства продукции на базе традиционных технологий. Всегда ли инновации могут служить оправданием потери четкости целей, развала налаженной системы организации и управления, изменения привычных методов руководства, системы учета и т.д. Кто необоснованно демонтирует механистическую структуру, тот должен задуматься о возможных дополнительных затратах, а также потерях, которые могут возникнуть из-за снижения качества, срыва поставок и т.п.

2. Каждая инновация должна стремиться к тому, чтобы с определенного момента перейти в фазу рутинного выпуска продукции или внедрения технологии на длительном отрезке времени. Только продолжительная и устойчивая текущая деятельность может способствовать коммерческому успеху инноваций. Система менеджмента должна обеспечивать экономичность, быстроту, точность и надежность всех процессов, что наиболее достижимо в рамках системы механистического типа.

3. Парадигма механистической и органической типологии видит в инновационном менеджменте исключительно проблему структуры. Как известно, структуры ориентированы прежде всего на решение повторяющихся и долговременно существующих задач. Однако инновационная деятельность связана с решением неповторяющихся задач и ограничена по времени. Таким образом, рассматриваемая парадигма не дает ясных и полных ответов на вопросы, которые ставит современный менеджмент инноваций.

4. В качестве критического замечания можно отметить, что рассматриваемая парадигма концентрируется на внутренних функциях и взаимоотношениях, при этом процессы кооперации практически не охватываются. Инновационные процессы не могут эффективно реализовываться без интенсивного обмена информацией с внешней средой: клиентами, поставщиками, исследовательскими организациями, вузами, региональной администрацией и т.п.

5. Как российский, так и зарубежный опыт показывает, что механистические структуры также могут быть инновативными. Например, наиболее эффективно управляемые предприятия сочетают жесткую бюрократию в менеджменте с большим предложением совершенно новых продуктов и услуг. Очевидно, что в рамках жестко регламентированных отношений существует возможность возникновения и реализации новых идей. Конечно, в таких структурах сопротивление инновациям существенно выше, чем в организациях с органической типологией. Однако вполне возможна разработка соответствующего инструментария по преодолению сопротивления инновациям.

Известны попытки применения обеих систем менеджмента с последовательной их заменой по этапам и фазам инновационного процесса [7,9]. На творческом этапе инновационного процесса должны поддерживаться системы органического типа, а на фазе реализации - механистического. В целом теоретически здравая идея не получила подтверждения эффективности на практике, о чем свидетельствуют эмпирические исследования, проведенные на 70 предприятиях Германии [6].

Критический анализ механистической и органической систем приводит к мысли об использовании преимуществ рассмотренных типологий в рамках реализации другой концепции.

В качестве такой концепции, сочетающей преимущества анализируемых систем и типологий менеджмента, может быть рассмотрена концепция сознательно инновативного предприятия.

Перечислим основные требования, которым должно отвечать сознательно инновативное предприятие:

- открытость по отношению к внешней среде, т.е. постоянная поддержка стремления подразделений и отдельных сотрудников к участию в мероприятиях, способствующих ознакомлению с новшествами и обмену информацией, а также готовность к инновационному диалогу;

- организационная структура должна характеризоваться большей степенью свободы действий: организацию нужно рассматривать, прежде всего, как поле для деятельности, а не как систему сплошных ограничений. Работа должна распределяться в большей степени по принципу способности человека к ее выполнению, а не по формальным признакам. Концепцию управления необходимо построить на принципах делегирования (Management- by- Delegation) и во взаимосвязи с концепцией широкой децентрализации(Management- by- Exceptions);

- отказ от жесткого подхода в регулировании отношений, связанных с обменом информацией: в организации должно быть как можно меньше формализованных процедур, определяющих порядок реализации коммуникативных процессов. Наличие большого количества формуляров, предписаний, инструкций, положений и т.п. не соответствует представлению о сознательно инновативном предприятии. На предприятиях такого типа инновативная информация может и должна проходить по наиболее коротким и эффективным путям;

- признание полезности возникновения конфликтов: иногда конфликты могут служить толчком для внедрения новшеств или появления новых идей. Сознательно инновативное предприятие не должно воспринимать конфликты сугубо отрицательно и использовать традиционные схемы их разрешения;

- инновационная деятельность требует наличия в организации людей, способных вызывать конфликты: например, если человек способен вызвать конфликт из-за нерациональной организации труда на рабочих местах или слишком высокого, по его мнению, расхода ресурсов, то он, вероятно, сможет найти способ или породить идею разрешения данного конфликта. При этом от него можно ожидать прилежания и настойчивости по реализации собственной инновационной идеи;

- гибкое понимание сферы компетенции и ответственности: в традиционных схемах организации и согласно классической теории управления возникновение новых обязанностей на рабочем месте рассматривается как чрезвычайный случай, требующий формальной корректировки. Это приводит к тому, что инновационная деятельность становиться привилегией руководства, возможности и мощности которого ограничены. Чтобы решить эту проблему, следует сделать более гибким круг ответственности и ввести систему вознаграждения за выполнение работ, не входящих в прямые обязанности, но способствующие успеху предприятия в целом.

Если говорить о практике применения рассмотренных организационных форм осуществления инновационной деятельностью на отечественных предприятиях, то она сводится в основном к реализации отдельных инновационных проектов без тщательной проработки вопросов организации и управления инновационными процессами. Систематическая и целостная ориентация предприятий на инновации пока не получила в России достаточного распространения. Систематический менеджмент НИОКР был достаточно хорошо развит на предприятиях оборонного комплекса, однако процессы НИОКР отличаются от инновационных процессов гораздо большей структурированностью и определенностью, что не позволяет в полной мере воспользоваться теоретическими и практическими наработками предшественников.