Management of Company’s Human Capital Assets

В постиндустриальном обществе главными товарами являются информация и знания: интеллектуальные ресурсы содержат основной потенциал для развития компаний. Однако не следует забывать, что любые интеллектуальные ресурсы неотделимы от человеческих. Интеллектуальный должен преобразовываться в человеческий, а из него — в структурный капитал, что в свою очередь означает увеличение величины «гудвилла» и прочих «неосязаемых активов».

Каждому свое

Широко известна модель «The intangible assets monitor» К.-Э. Свейби, учитывающая взаимодействие отдельных элементов интеллектуального капитала и их неодинаковую роль в создании стоимости компании.

Схематично модель можно представить в виде таблицы, в которой отражены инвестиции в человеческий капитал. Примерный набор показателей для оценки и управления человеческим капиталом приведен в таблице 1.

Таблица 1

Наименование показателя	Расчетная формула
1 Индекс затрат на человеческий капитал
2 Индекс образования
3 Текучесть кадров
4 Индекс старшинства
5 Средний стаж
6 Средний возраст работников
7 Индекс взаимодействия
8 Оценка организации трудового процесса

где И_ч.к. – сумма произведенных в отчетном периоде затрат на человеческий капитал; З – сумма всех затрат за отчетный период; Ко_i– коэффициент образования i-ого сотрудника; К – количество основных работников (производство и управление); Y_n– количество уволившихся основных работников; С_n – количество работников, проработавших в компании более 2 лет; C_i – стаж i-го сотрудника в данной профессии (не только на данном предприятии); B_i – возраст i-гo основного работника; СБ_i1, СБ_i2 – сумма баллов по заполненным анкетам i-ro основного работника.

Индекс образования – показатель среднего уровня образования персонала.

Текучесть кадров – индикатор кадровой динамики.

Индекс старшинства – сколько лет сотрудники работают в компании – мера использования информационных каналов компании.

То, что фирме ближе

Каждая фирма выбирает набор показателей, наиболее наглядно отражающий состояние ее человеческого капитала. К примеру, на основе описанных выше показателей можно составить модель, демонстрирующую, насколько грамотно компания управляет своим человеческим капиталом, и главное – какие рекомендации можно сделать для наиболее полного использования потенциала ее сотрудников.

Пусть выбранные коэффициенты принимают фактические значения, представленные в таблице 2. Также, помимо их расчета, фирма на основе экспертных оценок выявляет оптимальные значения этих показателей для проведения последующего анализа.

Таблица 2

Показатели, характеризующие человеческий капитал	Показатель	Уровень показателей человеческого капитала
		Высокий	Средний	Низкий	Фактичес-кий
Индекс затрат на человеческий капитал	J1	1	0,6	0,4	0,78
Индекс образования	J2	1	0,7	0,5	0,3
Текучесть кадров	J3	1	0,65	0,3	0,74
Индекс старшинства	J4	1	0,5	0,2	0,54
Индекс взаимодействия	J5	1	0,5	0,3	0,4
Оценка организации трудового процесса	J6	1	0,6	0,35	0,81

Еще более показательной в этой ситуации является диаграмма, которая способна охватить всю картину в целом. На рисунке 1 представлена диаграмма, отражающая состояние управления человеческим капиталом в рассматриваемой фирме. Наглядно показано, какие из показателей находятся в пределах нормативов, какие принимают оптимальные значения, а какие фирме следует наращивать.

Рис.1. Диаграмма показателей состояния человеческого капитала компании

Достоинства модели: 1)гибкость системы показателей; 2) учет взаимосвязи между отдельными компонентами; 3) широкий выбор показателей.

Недостатки модели: 1)многие показатели трудно интерпретируемы без дополнительных разъяснений; 2) методология расчета может меняться; 3) не разъясняется порядок расчета показателей; 4) несопоставимость показателей человеческого капитала разных лет.

Эффективность и креативность

Модель О. Н. Мельникова оперирует такими понятиями, как «креативность» и «творческая энергия».

Творческая энергия – это внешнее проявление интеллектуального потенциала персонала, то есть практическое использование интеллектуального капитала специалистов организации.

Основным показателем является коэффициент творческой энергии коллектива (K_тэк), который рассчитывается на основе экспертных оценок, даваемых интеллектуально-креативным ресурсам каждого специалиста.

В качестве примера рассмотрим коллектив из восьми сотрудников, которые обладают следующими коэффициентами творческой энергии, полученными путем экспертных оценок (табл. 2).

Таблица 2

Сотрудник	1	2	3	4	5	6	7	8
Значение КТЭ сотрудника	0,87	0,52	0,9	0,45	0,31	0,54	0,76	0,2

На рисунке 2 представлен пример расстановки специалистов в команде. В данном случае определяется, кто из специалистов при сохранении существующей структуры коллектива, работая вместе, получит наивысший результат.

Рис.2. Кадровая структура расстановки специалистов

Очевидно, что при сохранении уже существующих в коллективе взаимосвязей наиболее эффективной окажется совместная работа сотрудников 3 и 6. В то же время выявляются связи некоторых специалистов, которые оказываются крайне неэффективными, что свидетельствует о неоптимальной расстановке кадров. Построение подобных графиков для различных структурных подразделений компании позволит выявить наиболее эффективные связи и использовать человеческий капитал сотрудников с максимальной пользой для компании.

Премия стимулирует к созиданию

Многие крупные компании в настоящее время используют мотивационную схему оплаты труда для обеспечения более эффективной деятельности своих сотрудников.

Мотивация – это тип отношений сотрудника и компании, при котором получение разного уровня благ работника возможно при достижении эффективного результата деятельности компании за счет работы сотрудника.

Мотивационный фонд – это инструмент, позволяющий оценить результаты деятельности каждого сотрудника и определенным способом мотивировать его на выполнение профессиональных функций.

Таким образом, формула для расчета заработной платы специалиста имеет вид:

ЗП = ГЧ + ПЧ,

где ЗП – общий размер заработной платы, руб.;

ГЧ – гарантированная часть денежного вознаграждения;

ПЧ – переменная часть денежного вознаграждения, рассчитывается по формуле: ПЧ = ∑П (мотивационная премия) - ∑С (санкции).

Данная модель в той или иной модификации получила широкое распространение особенно в крупных компаниях. Размер мотивационной премии, равно как и формирующие ее надбавки и санкции, варьируется в зависимости от специфики деятельности структурных подразделений, хотя существуют и одинаковые для всех сотрудников составляющие.

В качестве примера можно рассмотреть простейшую модель, согласно которой величина мотивационной премии зависит от выполнения сотрудником плана продаж. В таблице 3 представлены основные показатели, влияющие на величину переменной части вознаграждения работника, а также величина гарантированной части его заработной платы.

Таблица 3

Месяц	План	Факт	Выполнение плана	Гарантированная часть	Мотивационная премия	Заработная плата
Январь	1 500	1 980	132%	7 500	4 500	12 000
Февраль	1 800	1 620	90%	7 500	4 050	11 550
Март	1 650	1 440	87%	7 500	3 927	11 427
Апрель	1 850	1 800	97%	7 500	4 378	11 878
Май	1 700	1 930	114%	7 500	4 500	12 000
Июнь	1 800	1 810	101%	8 000	5 000	13 000
Июль	1 850	1 900	103%	8 000	5 000	13 000
Август	1 900	1 730	91%	8 000	4 553	12 553
Сентябрь	1 600	1 720	108%	8 000	5 000	13 000
Октябрь	1 700	1 640	96%	8 500	5 306	13 806
Ноябрь	1 650	1 600	97%	8 500	5 333	13 833
Декабрь	1 800	2 020	112%	8 500	5 500	14 000

Более наглядно динамика изменения величины заработной платы сотрудника представлена на рисунке 3.

Рис.3. Динамика изменения заработной платы специалиста

Достоинства модели:

1) гибкость и возможность своевременно реагировать на изменения факторов, влияющих на величину заработной платы;

2) наглядность и простота использования, дающая сотруднику возможность проверить правильность и обоснованность расчета мотивационной премии;

3) формализованность, что позволяет отразить данную методику в положениях компании и обеспечить ее внедрение и исполнение;

4) возможность рассчитывать величину постоянной и переменной составляющих заработной платы дистанционно, опираясь на представленные в отчетах специалиста показатели его деятельности;

5) устойчивость.

Недостатки модели:

1) ограниченность изменения мотивационной премии в сторону увеличения в краткосрочном периоде;

2) большое количество разнообразных санкций при сравнительно малом количестве поощрений;

3) подмена объективности при расчете мотивационной премии излишним формализмом, что влечет необходимость корректировки расчетов для каждого конкретного специалиста;

4) неосведомленность специалистов, рассчитывающих величину заработной платы, о специфике деятельности сотрудников, что может привести к неточностям при расчете.

Хотя данные методики могут показаться умозрительными и чрезмерно субъективными, не стоит пренебрегать управлением человеческим капиталом или превращать его в формальность. Однако не следует и чересчур увлекаться оценкой именно человеческого капитала в отрыве от прироста прибыли или рыночной стоимости компании, которые происходят благодаря наиболее полной трансформации человеческого капитала в структурный, например, увеличению числа и стоимости патентов компании, внедрению новых изобретений и тем самым — росту величины нематериальных активов и стоимости компании.

Вывод

Наиболее целесообразным является внедрение модели управления человеческим капиталом с одновременным мониторингом динамики роста стоимости фирмы и проверкой корреляции величины затрат на человеческий капитал и капитализации компании, а также тесноты связи между затратами на повышение интеллектуального капитала сотрудников и приростом структурного капитала как наиболее наглядного показателя увеличения эффективности использования человеческого капитала специалистов.