Actual problems of project management

Введение

Современные тенденции на российском рынке заставляют руководство бизнес-субъектов отказываться от классических моделей планирования и развития организации, так как сложность удовлетворения потребителей, социально-экономические ограничения и прочие факторы, влекущие высокий уровень неопределенности, требуют осуществлять управленческую деятельность по методике «здесь и сейчас», решая насущные вопросы для поддержания достигнутого уровня жизнеспособности на прежнем уровне вместо разработки поэтапного стратегического плана развития компании на следующие 3–5 лет. Данную проблему подтверждает исследование, проведенное автором ранее [10]. Это утверждение не заставляет сомневаться, но зачастую корень описанной проблемы состоит не в ограничениях организации, а в отсутствии видения продукта на этапе его разработки. Из-за неверного позиционирования, быстрых перемен, наблюдаемых в различных областях бизнеса, а также ряда прочих факторов, связанных с особенностями продукта и с уровнем заинтересованности в нем потенциальных пользователей, продукт, обладающий достаточным уровнем ценности, может быть не принят пользователями вне зависимости от его качества и от стараний проектной команды. Но изменить подобную ситуацию вполне реально при осознании важности использования маркетинговых процессов на всем этапе разработки продукта или услуги.

Основная часть

Реализация проектов является одной из важнейших сил развития для любой организации. Создание новых продуктов и услуг, достижение новых точек продаж, расширение сферы влияния являются приоритетными для компаний, стремящихся достичь высокого уровня конкурентоспособности. Управление проектами, традиционно ассоциируемое с такими отраслями, как строительство, НИОКР, IT и т. п., в современных реалиях распространилось на все области человеческой деятельности и за счет управленческих особенностей данного подхода позволяет качественно повлиять на уровень жизнеспособности предприятий вне зависимости от их размера и объема производств. При акцентировании внимания на данном вопросе следует уточнить, что автор статьи придерживается официальной классификации субъектов бизнеса, утвержденной в 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» [1]:

С точки зрения собственника бизнеса [6] (Razu, 2016), цель любого проекта заключается в организации перехода компании от текущего состояния к будущему состоянию (рис. 1 [6]). При представлении проекта в данном виде можно заметить, что критериями достижения цели и оценки качества исполнения проекта для собственника бизнеса являются:

– временные и прочие нематериальные ресурсы;

– материальные ресурсы, выделенные компанией для достижения будущего состояния;

– качество разработанных продукта или услуги;

– востребованность созданного в рамках проекта результата среди конечных пользователей.

Рисунок 1. Переход организации к новому состоянию с помощью проекта [6]

Компания, имея определенный опыт, набор ресурсов (материальных и нематериальных), старается создать ценность для потребителя и, соответственно, бизнес-ценность для предприятия. Институт управления проектами PMI определяет бизнес-ценность как чистую, количественно определяемую выгоду, получаемую от бизнес-предприятия [6]. То есть под бизнес-ценностью понимается выгода, приобретаемая заинтересованными сторонами проекта, достигаемая организацией в результате осуществления определенного проекта, программы, портфеля проектов или программ. В бизнес-анализе под бизнес-ценностью понимается извлекаемая выгода, в форме времени, товаров или нематериальных активов, денежных средств и т. п. [7]. Выгода от реализации проекта может быть как материальной, так и нематериальной.

В случае успеха нового продукта или услуги среди потребителей компания может достигнуть нового для себя состояния. Что позволит улучшить качество оказываемых услуг, а также развивать и реализовывать новые идеи компании в дальнейшем.

Но даже если компания руководствуется данным принципом и занимается реализацией важных для стратегического развития проектов, существующие методики проектного управления, которыми руководствуются профессиональные менеджеры проекта, не всегда направлены на то, чтобы проект удовлетворял как потребность заказчика, так и ожидания потенциальных пользователей нового продукта или услуги. Среди основных источников информации для профессиональных менеджеров можно выделить следующие:

– свод знаний по управлению проектами PMI PMBoK 6;

– стандарт PRINCE2;

– НТК от СОВНЕТ;

– гибкие методологии управления проектами, основанные на принципах AGILE.

Следует отметить, что для всех перечисленных сводов знаний характерна одна особенность, а именно:

– обучение профессиональному управлению проектами для достижения целей, поставленных перед менеджером проекта заказчиком или вышестоящим руководством, может противоречить потребностям организации. Результат проекта измеряется достижением описанных в техническом задании (или альтернативном документе), а также в уставе проекта требований к конечному результату проекта. Проект должен удовлетворять установленным для данного проекта ограничениям (в виде качества, сроков и бюджета) и т. д.

Данная особенность проектного подхода имеет один недостаток. Она противопоставляет руководителя проекта и специалиста отдела маркетинга, так как их интересы могут в значительной степени отличаться. Общепринятые структуры управления проектами, программами и портфелями не включают специалистов по маркетингу. То есть в настоящий момент для разработки новых продуктов и услуг в значительном количестве компаний специалистов по развитию идеи продукта и донесению этой идеи до конечного пользователя не привлекают к управлению проектам, зачастую также игнорируя систему маркетингового контроля за разрабатываемым продуктом [5] (Pogudaeva, Gladilina, Polovova, Suldina, Pankova, Sergeeva, Bryukhanov, 2017). Данное упущение опасно тем, что может привести проект к ошибочной цели, так как из‑за высокой изменчивости рынка и высокой конкуренции цели, поставленные перед проектом, не всегда могут оставаться актуальными на весь период реализации проекта. Соответственно, важно, помимо классических инструментов контроля за сроками, качеством, бюджетом и прочими ресурсами проекта, осуществлять деятельность по маркетинговому контролю за актуальностью проекта в целом.

Для обоснования разберем рисунок 1 детальнее, проанализировав в общем виде проблемы, возникающие при реализации проекта (рис. 2):

Представим Бизнес-ценность в виде оси Y

Представим Время в виде оси X

Рисунок 2. Реальный переход организации к новому состоянию с помощью проекта (составлено автором)

Задача организации заключается в достижении будущего состояния через реализацию проектов, соответственно, в приведенном виде цель организации – достичь координат X2Y2. Но, во время реализации подавляющего большинства проектов, команда проекта может столкнуться с неопределенностью, обозначенной на рисунке 2 в виде блока с «???»; данная точка – «точка неопределенности», представленная на оси под координатами X1,5 и Y1,5, как правило, инициирует процесс оценки состояния проекта, анализа ресурсов и рисков. После чего руководителем проекта принимается решение о корректировке плана проекта на основании оценки состояния трех основных компонентов проекта:

– сроков проекта;

– ресурсов проекта;

– качества разрабатываемого продукта/услуги.

Но оценка по методу освоенного объема или с помощью альтернативных инструментов далеко не всегда гарантирует успешное достижение цели проекта (точки X2 и Y2 на рисунке 2).

Одной из наиболее распространенных причин отклонений в извлечении запланированных благ от планируемого результата проекта является четкое следование менеджера проекта изначально поставленной цели.

Кратко изложив состояние проекта на момент времени X1,5 и Y1,5, можно заметить, что при возникновении каких-либо отклонений менеджер проекта корректирует план в соответствии с изначально запланированной целью и задачами, описанными в уставе проекта и техническом задании. С точки зрения менеджмента, в благоприятной среде с низким уровнем изменчивости рынка, незначительным уровнем конкуренции в отрасли такой подход, безусловно, следует считать верным. Но реалии современного мира, высокий уровень конкуренции, быстрые темпы технического развития, а также ряд прочих факторов могут привести к тому, что бизнес-ценность разрабатываемого продукта меняется в соответствии с промежутком времени, затраченным на реализацию проекта. Цель, поставленная перед проектом, имеет свойство устаревать со временем разработки. Это при ряде сценариев способно привести к снижению бизнес-ценности разрабатываемого продукта/услуги и, соответственно, не оправдать ожидания заказчика, а также негативно повлиять на профессиональную репутацию менеджера проекта. То есть в связи с естественным временным сдвигом или отклонениям проекта по срокам бизнес-ценность проекта претерпевает ряд изменений, не контролируемых менеджером проекта и проектной командой, что в результате окончания проекта приводит компанию к координатам X3 и Y3.

По мнению автора, причиной возникновения подобных проблем в проектах является отсутствие маркетинговых процессов внутри проекта. Обосновать утверждение можно на примере абстрактного графического процесса получения бизнес-ценности в результате реализации проекта, а также сравнив данный процесс с менеджментом организации, построенным на основании процессного подхода.

При управлении отлаженным процессом руководство, в случае возникновения отклонений, для принятия воздействующего комплекса мер руководствуется анализом отклонений по бюджету, времени, ресурсам и маркетингу (рис. 3).

Рисунок 3. Процесс получения бизнес-ценности в процессном подходе (составлено автором)

При инициации проекта процесс получения бизнес-ценности претерпевает ряд изменений, и, как правило, соответствует рисунку 4.

Рисунок 4. Процесс получения бизнес-ценности в проектном подходе (составлено автором)

Одним из основных отличий является отсутствие анализа маркетинговых процессов во время реализации проекта. В зону ответственности менеджера проекта не входит группа процессов управления маркетингом проекта, но, тем не менее, менеджер проекта должен обеспечивать высокий уровень и качество вовлечения заинтересованных сторон в проект. При этом данная область в соответствии с существующими стандартами управления проектами не предполагает актуализацию маркетинговых данных проекта после этапа планирования. Из-за чего общая картина проекта не может быть полной для менеджера проекта. В случае если в момент времени X1,5 и Y1,5 у менеджера проекта будет недостаточно информации о возможных отклонениях, связных с маркетингом, принятие управленческого решения для корректировки проекта как раз и приведет проект в итоге к точкам X3 и Y3.

На каждой контрольной точке, при составлении аналитической отчетности, важно осознавать, насколько:

– продукт актуален для той аудитории, для которой он был запланирован. Интересен ли продукт потенциальному пользователю;

– появились ли конкуренты;

– какие недостатки, препятствующие покупке, видят пользователи в разрабатываемом продукте.

Игнорирование или отсутствие ответов на приведенные, а также на ряд прочих вопросов, относящихся к области маркетинга, может негативно сказаться на планах по реализации продукта. При этом своевременное реагирование на подобные проблемы может помочь улучшить пользовательский рейтинг компании, занимающейся разработкой продукта, и минимизировать риски, связанные с маркетингом будущего продукта.

То есть помимо классических способов оценки промежуточных результатов проекта немаловажно заниматься оценкой актуальности бизнес-ценности разрабатываемого продукта.

Выводы

Результаты данного исследования говорят о том, что часть проблем, связанных с управлением проектами находится в области, традиционно не относящейся к проектному подходу. Маркетинг – важная часть стратегического менеджмента, а также важнейший управленческий процесс, применяемый при продвижении имеющихся в компании продуктов и услуг. Но игнорирование маркетингового анализа на этапе разработке продукта может привести проект к устаревшей цели.

Современные подходы к управлению проектами отличаются гибкостью, ориентацией на получение быстрого результата, устойчивостью к изменениям, но не включают группу процессов управления маркетингом проекта. Хотя мировой опыт показывает, что лояльность конечного пользователя к бренду и к продукции компании повышается, если пользователь чувствует ценность своего мнения, осознает, что его вовлекают в процесс разработки новых товаров и услуг, а также создают продукт, который интересен именно для него. Именно для решения таких проблем, важно включать и использовать группу процессов управления маркетингом не только на этапе инициации и планирования проекта, а также пользоваться услугами специалистов по маркетингу на этапе разработки проекта.

Разработка комплекса критериев, способных оценить бизнес-ценность разрабатываемого продукта, должна стать одной из приоритетных задач современного менеджмента и, в частности, должна стать связующим звеном между системами управления маркетингом и управлением проектами. Кроме того, важно, чтобы такая идея нашла положительный отзыв в профессиональном сообществе проектных менеджеров.