Effektivnost sovershenstvovaniya vnutrennego marketinga na predpriyatiyakh potrebitelskoy kooperatsii

Формирование динамических способностей предприятий потребительской кооперации возможно через внедрение и развитие внутреннего маркетинга как инструмента организации эффективного внешнего PR, удовлетворения клиентов посредством удовлетворения сотрудников и развития ответных реакций на воздействия среды на основе клиентоориентированного мышления.

Считаем необходимым реализацию внутреннего маркетинга в виде системной, комплексной концепции, при внедрении которой будут развиты все его элементы, а не отдельные из них:

1. Миссия, традиции, история фирмы;

2. Имидж организации;

3. Подбор, обучение и повышение квалификации персонала;

4. Организационная структура, должностные обязанности;

5. Стандарты качества обслуживания;

6. Мотивация персонала, оценка работы;

7. Информация, коммуникации;

8. Корпоративная культура;

9. PR внутренний и внешний.

Целесообразность такого подхода заключается в том, что каждый элемент в большей или меньшей степени влияет на удовлетворенность сотрудников своим трудом, формирование мотивированного, клиентоориентированного персонала. Выпадение одного из элементов, при нежелании уделять ему достаточного внимания, может свести к минимуму усилия, потраченные на формирование, поддержание и развитие других.

Переориентация в процессе реализации внутреннего маркетинга представляет собой довольно длительное и жесткое вмешательство в устоявшиеся внутрифирменные социальные процессы, направленное на изменение установок и поведения людей (табл. 1).

Таблица 1

Поэтапное внедрение внутреннего маркетинга

‑ исследование удовлетворенности сотрудников своим трудом, внутренним продуктом, выявление и ранжирование факторов мотивирующих сотрудников к эффективной деятельности;

‑ экспертную оценку потенциала внутреннего маркетинга до внедрения изменений;

‑ проведение бесед, мини-семинаров с руководителями высшего, среднего звеньев управления, сотрудниками с целью изменения позиции и поведения.

2 этап (март 2006 – март 2007г.):

‑ проведение мини-семинаров для переориентации внутренних ценностей работников и руководителей на основе маркетинговых принципов, повышения уровня коммуникаций и самостоятельности при решении проблем подразделения и организации в целом;

‑ развитие элементов внутреннего маркетинга.

3 этап (апрель 2007г.) включал в себя оценку потенциала внутреннего маркетинга после внедрения изменений.

Трудность внедрения традиционного внешнего маркетинга заключается в том (как отмечают руководители высшего и среднего звена управления), что привлечение грамотных маркетологов извне практически невозможно, потому что их услуги стоят слишком дорого, а главное, их сложно найти в небольшом городе или на селе. Внутренний найм для формирования службы маркетинга также является затруднительным, поскольку сотрудники не всегда имеют соответствующее образование и квалификацию.

При внедрении внутреннего маркетинга сотрудники организации путем формирования клиентоориентированного мышления становятся маркетологами по совместительству, т.е. каждый при выполнении своих функций задумывается об удовлетворении клиента. Встает проблема распределения полномочий и ответственности, которая может быть решена посредством создания рабочей группы (группы совершенствования процессов), в состав которой можно включить научных работников и сотрудников организации.

Через реализацию элементов внутреннего маркетинга формируется связь между внутриорганизационной и рыночной ориентациями организации. Сложность оценки эффективности постановки и совершенствования внутреннего маркетинга вызывает необходимость использования вместо анализа экономической эффективности иного подхода. Предлагаем использовать оценочный механизм в виде девяти лучей, выходящих из одной точки (рис. 1). Каждый критерий в ходе экспертной оценки оценивается в баллах и отмечается на луче. Точки соединяются, образуя замкнутый многоугольник. Значения попадают в одну из трех зон.

Рисунок 1. Зоны проявления факторов внутреннего маркетинга в организации.

1. Зона риска (значение индексов от 0 до 0,33). Сюда попадают в наименьшей степени представленные элементы, требующие особого внимания при формировании внутренней политики.

2. Зона внимания (от 0,34 до 0,66). Элементы, попадающие в эту зону, требуют постоянного контроля для переведения их в зону стабильности и снижения возможности перехода в зону риска.

3. Зона стабильности (от 0,67 до 1). Элементы не требуют дополнительных затрат по развитию, но нуждаются в гибком контроле для исключения попадания в зону внимания или риска.

По данным расчета экспертной оценки до и после внедрения изменений строится схема оценки элементов до (слева) и после (справа) внедрения мероприятий (рис. 2).

Рисунок 2. Критериальная оценка реализации элементов внутреннего маркетинга.

Многоугольники, представляющие критериальную оценку элементов, составленные за несколько отчетных периодов (минимальный промежуток времени между проведением мониторинга – один год), можно накладывать друг на друга и наглядно сопоставлять, делая выводы о степени их развития с целью выявления потенциала внутреннего маркетинга. Предложенный инструмент оценки позволяет рассматривать эффективность внутреннего маркетинга в динамике, определяя приоритетные направления развития и повышения эффективности его совершенствования для достижения целей организации.