Современные концепции контроллинга и возможности их использования для управления предприятием

В российской литературе под контроллингом чаще всего понимается множество разнообразных систем учета издержек, объединенных единой целью – обеспечить контроль производственных затрат предприятия. Отличаются они лишь способами сочетания отдельных блоков их измерения и принципами построения. Несмотря на частое использование этого термина четкого определения понятия контроллинга не существует.

Термин «контроллинг» происходит от английского слова «control», которое переводится главным образом, как управление, охватывающее все его функции. Поэтому контроллинг является подсистемой управления эффективностью производства.

Наиболее интересными, с точки зрения применения в российской практике управления предприятиями, является метод целевых издержек «target costing» и его развитие в японском варианте – «kaizen costing». Это ‑ методы активного уменьшения затрат производства продукции.

Система «target costing» – «целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными условиями» [1].

Идея «target costing» состоит в том, что при планировании себестоимости идет такой же процесс, как и при планировании производства нового продукта: от постановки цели к разработке технологии ее достижения. Цена продукта определяется с помощью маркетинговых исследований, то есть фактически является ожидаемой или прогнозной рыночной ценой. А для определения целевой себестоимости изделия величина прибыли, которую планирует получить фирма от него, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Таким образом, система «target costing», в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчет себестоимости изделия, исходя из предварительно установленной (плановой) цены реализации [2].

Можно сделать вывод, что концепция «target costing» по своей природе является инструментом перспективного или стратегического менеджмента, осуществляемого на высшем иерархическом уровне управления предприятием.

В японских корпорациях кроме «target costing» используется и другой инструмент снижения затрат – «kaizen costing». Слово «kaizen» означает «улучшение, усовершенствование маленькими шагами». Целью «kaizen» является усовершенствование деятельности компании или ее отдельных подразделений с помощью внутренних резервов. Поэтому «kaizen costing» нужно рассматривать как метод управления на низших иерархических уровнях управления на предприятии.

Понятие «kaizen costing» обозначает обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня в процессе разработки технологии и изготовления изделий.

Поощрение людей, активно принимающих участие в деятельности «kaizen», осуществляется с помощью материального стимулирования, а также нематериальных стимулов и воздействий. Последние включают в себя мероприятия, укрепляющие в сознании рабочих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и осознание того, что успех каждого прямо связан с ее успехами.

Перенимать и примерять рассмотренные методы управления можно по-разному. В одних случаях достаточно лишь осмыслить и перенять идеи, положенные в основу этих методов, а в других – можно внедрить концепцию в целом. Применение системы «target costing» не является технически сложным для отечественных предприятий. Необходимо лишь сформировать единую систему управления затратами, элементами которой являются «target costing» и «kaizen costing». Эта система должна решать одну и ту же задачу снижения затрат на разных стадиях жизненного цикла изготовления продукта и на разных иерархических уровнях управления.

Эти методы легко совмещаются с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности, различными стратегиями ценообразования и оценочными процедурами.

Организационным условием успешного внедрения такой системы является тесное взаимодействие между разными иерархическими подразделениями аппарата управления, единая команда работников, система стимулирования персонала, основанная на снижении реальных затрат. Разбалансированность внутреннего механизма, амбициозные действия менеджеров, оспаривающих свое влияние, неадекватная корпоративная культура – вот главные симптомы неблагополучия организации, где внедрение «target costing» с самого начала обречено на провал.

«Target costing» – форма управления целевой эффективностью производства. Этот метод можно активно рекомендовать отечественному менеджменту для практического внедрения. Что касается системы «kaizen-costing», то эту системы можно рассматривать как средство роста внутренней эффективности предприятия. Но тут ситуация с внедрением несколько сложнее.

Метод последовательного улучшения можно рассматривать как последовательное применение критерия экономии затрат. Сам процесс усовершенствования «маленькими шагами», требует широкого участия всего персонала предприятия. При этом экономия по «мелочам» на каждом рабочем месте в целом дает весьма ощутимый эффект. При этом усилия людей должны быть целенаправленны, скоординированы и мотивированы. Нельзя требовать активного участия в процессе усовершенствования от сотрудников, которые не чувствуют со стороны руководства ощутимой материальной и моральной поддержки.

Таким образом, «target costing» и (частично) «kaizen costing» вполне могут пополнить арсенал менеджмента российских предприятий, деятельность которых не только тесно связана с инновациями, но и тех, которые работают в традиционных отраслях производства.