Принципы развития бизнес-процессов: аспекты внедрения процессно-ориентированного управления

В развитии бизнес-процессов можно выделить четыре стадии: пионерскую, дифференциальную, интеграционную и ассоциативную. Переход от «пионерских» и «дифференциальных» к «интеграционным» и «ассоциативным» бизнес-процессам позволит эффективно внедрять процессно-ориентированное управление с использованием современных бизнес-инструментов.

Переход на процессно-ориентированное управление бизнес-процессами не должен стать повсеместным, поскольку каждая организация должна пройти свой эволюционный путь развития. Если предприятие с «пионерскими» бизнес-процессами решит внедрить инструменты, опирающиеся на данное управление, то его ожидает большая вероятность неудачи. Некоторые консалтинговые фирмы, в погоне за прибылями, убеждают руководителей малых промышленных предприятий внедрить процессное управление бизнес-процессами или внедрить IT-технологии. В результате тратятся немалые средства, и в итоге производство начинает давать сбои, происходят убытки. Впоследствии руководство понимает, что организация отторгает данную систему управления. Ошибка заключается в неосведомленности руководителей принципов развития бизнес-процессов.

Если промышленное предприятие с «пионерскими» бизнес-процессами не прошло все стадии роста и не достигло «граничных» проблем, то ему нецелесообразно внедрять процессно-ориентированное управление. Многие малые предприятия, в том числе и иностранные, ориентировав свое производство на небольшой круг потребителей и определенный годовой доход, стабильно работают не один десяток лет.

Главными отличиями данных систем состоит в том, что в них бизнес-планирование находится, как правило, на интуитивном уровне. Уверенно зная определенность в наличии заказов, опираясь на технико-инструментальную подсистему и персонал, предприятие существует до граничных проблем, т.е. до увеличения заказов до серийного производства или потерю основных заказчиков. В первом случае им необходимо проводить реинжиниринг бизнес-процессов в направлении развития бизнес-процессов, в другом случае – поиск новых рынков сбыта или диверсификацию производства.

Рассмотрим развитие бизнес-процессов на предприятии с «пионерскими» бизнес-процессами, которое при позитивном росте достигло размеров, в результате чего нарушились прозрачность и управляемость системы. В начале роста этих бизнес-процессов предприятие представляло собой несложно функционирующую организацию. При достижении критических размеров в ней начинают возникать проблемы, связанные с хаосом, нерасчетливостью и неуправляемостью. Можно ли в данный момент внедрять процессно-ориентированное управление? Согласно предложенному нами принципу развития бизнес-процессов это предприятие должно пройти дифференциальную фазу.

На каждом уровне развития бизнес-процессов уровень развития человеческих ресурсов предприятия находит свои отчетливые формы и границы, и каждый последующий этап опирается на предшествующие опыт и знания. Социальная и культурная подсистемы предприятия являются одними из важнейших составляющих в эффективности проведения инжиниринга бизнес-процессов. Ошибка многих компаний и консалтинговых фирм зачастую заключается в недооценке или вообще полном упущении значимости этих подсистем.

Разработка технико-инструментальной системы бизнес-процессов, для перехода на процессно-ориентированное управление, внедряется на предприятиях, как правило, на высоком профессиональном уровне. Систему бизнес-процессов на предприятии действительно выстраивают в соответствии с принципами процессно-ориентированного управления, внедряют документооборот. Но как только внешнее и принудительное воздействие по внедрению управления снимается, система предприятия снова возвращается на прежний уровень развития. Так, внедрение систем ИСО 9001 в российских предприятиях, как правило, не дает реальных конкурентоспособных преимуществ.

При «пионерских» бизнес-процессах люди учатся работать с клиентами «импульсивно-активно», решают сообща несложные производственные задачи. При вступлении же в «дифференциальные» бизнес-процессы необходимо также научиться планировать, организовывать процессы, рационально их оптимизировать, обеспечивать контроль и координацию.

«Интеграционные» бизнес-процессы вносят прозрачность и лучшую управляемость, ориентируют работников на цели предприятия. А цели предприятия непосредственно связаны здесь, как и в «пионерских» бизнес-процессах, с удовлетворением потребностей клиентов. Синергический эффект социальной и культурной подсистем «пионерских» и «дифференциальных» бизнес-процессов происходит в «интеграционных». В «пионерских» ‑ это умение системы ориентироваться на потребителя, а в «дифференциальных» ‑ способность управлять, планировать и координировать. В «ассоциативных» бизнес-процессах уровень развития рассматриваемых подсистем выходит за рамки предприятия. Посредством высокой степени сознания и этики устраняются барьеры между поставщиками, партнерами по сбыту и клиентами.

И все-таки, что делать малым производственным предприятиям, которые достигли своего критического уровня роста, при котором необходимо искать прогрессивные методы управления и организации? Необходимо ли проходить все стадии роста «дифференциальных» бизнес-процессов для внедрения процессно-ориентированного управления?

В соответствии с принципами развития бизнес-процессов и пониманием важности в этом социальной и культурной подсистем предприятия мы можем разработать мероприятия для перехода к «интеграционным» бизнес-процессам. Эти мероприятия должны впитать все необходимые полезные качества данных подсистем «дифференциальных» бизнес-процессов, а также учесть их негативные стороны при граничных проблемах.

Вооружившись этими знаниями, осознав готовность подсистем предприятия к внедрению «интеграционных» бизнес-процессов, можно не проходить все этапы роста «дифференциальных». И вот когда большинство работников предприятия будут принимать активное участие в развитии бизнес-процессов, и в это время предприятие подойдет к своим граничным проблемам, тогда и необходимо внедрять процессно-ориентированное управление. В этих условиях бизнес-процессы предприятия перейдут на новый качественный уровень развития. Главным признаком данного перехода будет являться склонность экономической системы к самоорганизации.

Таким образом, для внедрения процессно-ориентированного управления предприятию необходимо, как минимум, находиться на «интеграционной» стадии развития. Именно здесь данное управление даст положительный экономический эффект от деятельности организации. В ином случае произойдет его отторжение бизнес-системой и предприятие может понести убытки.