Концепция производственного управления персоналом

Между отдельными сферами управления персоналом существует множество предметно-логических связей (рис. 1). Так, например, “анализ наличного состава персонала” является главным источником информации для “управления затратами на персонал”. А “определение потребности в персонале” дает исходные данные для планирования “использования персонала”.

Но производственное управление персоналом информационно связано также с внешними функциями планирования. Управление персоналом, имеющее преимущественно производный характер, получает исходную информацию из планов производства и сбыта, согласно которым происходит “определение потребности в персонале” и планирование “использования персонала”. Выходные характеристики таких сфер управления персоналом, как “анализ наличного состава персонала” и “управление затратами на персонал”, служат ограничениями для остальных видов планирования на предприятии.

Производственное управление персоналом является составной частью общего процесса управления. Поэтому для него также действуют обычные уровни управления: оперативный, тактический и стратегический. Однако они должны наполняться здесь специфическим содержанием.

Различие этих трех уровней управления определяют, прежде всего, два общих критерия:

а) временной горизонт;

б) включение в организационную структуру предприятия.

Стратегическое управление ориентируется в основном на долгосрочные соображения, тактическое – на среднесрочные, а оперативное – на краткосрочные. Однако это лишь “в основном”, и отождествлять, например, стратегическое планирование с долгосрочным планированием, а оперативное с краткосрочным, конечно, нельзя. Подобная логика относится и ко второму критерию - включению в организационную структуру предприятия. Стратегическое планирование персонала осуществляется преимущественно на высшем уровне иерархии (уровне предприятия), тактическое – на среднем (управление персоналом), а оперативное – чаще всего на низшем уровне (уровне подразделений). Это, однако, не исключает того, что и низшие уровни управления в отдельных случаях принимают решения, имеющие стратегическое значение.

Дополнительными отличительными признаками уровней управ ления персоналом является разная степень:

· важности объекта управления (очень большая для стратегического управления, средняя для тактического и малая для оперативного);

· возможности модельных упрощений при использовании экономико-математических методов в процессе управления (агрегирование на стратегическом уровне и детализация на оперативном);

· необходимости подготовки и проведения своевременной предупредительной деятельности, направленной на нивелирование негативного влияния внешней социально-экономической среды (большая для стратегического уровня и малая для оперативного).

Построение системы управления персоналом на предприятии должно осуществляться системно, опираться на определенную научную концепцию и иметь ясные принципы. Экономическая наука исследует и рекомендует к использованию множество принципов построения системы управления персоналом, среди которых: экономичность, прогрессивность, перспективность, комплексность, оперативность, оптимальность, простота, научность и т.д. Учитывая проблемы современного этапа становления управления персоналом на российских предприятиях, на передний край выходят принципы профессионализма и приемлемости.

Профессионализм в области управления персоналом приобретает в последние годы все более важное значение. Причиной для такого развития служит усложнение процессов и структуры труда на предприятии, вследствие чего происходит повышение требований к сотрудникам, ответственным за персонал. Конечно, профессионализм должен быть связан с повышением престижа и оплаты труда сотрудников управления персоналом, их специфическим образованием. Признаком профессионализации в области управления персоналом является увеличение дифференциации и функциональной специализации в подразделениях управления персоналом, что требует специального профессионального обучения сотрудников.

Соответственно должны развиваться методы и система задач управления персоналом, внедряться инновации (как минимум, в подразделениях управления персоналом). Руководители подразделений управления персоналом, наряду с владением классическими методами и моделями, должны уметь разъяснить суть и взаимосвязь происходящих социально-экономических, технических и технологических перемен, оказать помощь линейным руководителям по вопросам работы с персоналом и сотрудничества.

Вместе с повышением профессионализма отдельных работников необходимо говорить о профессионализме управления персоналом на предприятии в целом, что предполагает в современном понимании следующие центральные моменты:

· необходима эффективная связь производственного управление персоналом со стратегическим управлением предприятием; эта связь, в конечном счете, призвана служить тому, чтобы, через совершенную информацию, развитие персонала, структуру стимулов и всеобщий стиль руководства улучшить согласование способностей сотрудников и стратегических требований управления предприятием;

· должен быть сделан акцент на производительность и характер деятельности подразделения управления персоналом; управление персоналом ‑ составная часть управления производством, поэтому деятельность подразделения управления персоналом не должна ограничиваться администрированием, и его производительность не должна оцениваться лишь по числу сотрудников на предприятии, оно должно также разрабатывать и реализовывать эффективные стратегические цели.

Учитывая сложность современных информационных и поведенческих технологий, предлагаемых управлением персоналом, профессионализм нужен не только при их разработке и предложении. Дополнительно к этому необходима приемлемость профессионального предложения для фактического и потенциального спроса.

Итак, приемлемость методов и моделей управления персоналом касается обеих сторон рыночного взаимодействия ‑ как “профессионального спроса” на них, так и их “профессионального предложения”, и связана со следующими основными моментами.

· Наука об управлении персоналом прибегает к широкой палитре инструментально-методического сопровождения из других научных областей – информатики, исследования операций, психологии и т.д. Следовательно, наряду со своей функцией поставщика, она имеет функцию потребителя. И проблема приемлемости ставится уже ею самой при внедрении, например, различных информационных и компьютерных технологий в методы научного управления персоналом.

· Подразделение управления персоналом с одной стороны является потребителем предложений науки об управлении персоналом, и оно должно быть готовым к решению проблем их приемлемости. С другой стороны оно само вырабатывает предложения по работе с персоналом для других производственных подразделений и должностных лиц, которые в свою очередь должны оценивать их на предмет приемлемости.

· Выявлены всеобщие условия восприятия практикой новых научных методов и моделей управления, которые сформулированы в виде теоремы приемлемости.

Теорема приемлемости постулирует пять условий, при выполнении которых практики (в данном случае должностные лица – ответственные за работу с персоналом) воспримут даже самые претенциозные методы планирования и управления. Эти условия состоят в следующем.

Давление проблем. Ответственный за работу с персоналом должен как минимум иметь субъективное ощущение надвигающихся непреодолимых проблем (например: необозримость проблемы планирования персонала, необходимость обработки слишком больших массивов данных или недостаточность имеющегося в распоряжении времени для осмысленного решения проблемы традиционными методами).

Экономическая эффективность и экономический эффект. Чтобы ответственный за работу с персоналом воспринял предлагаемый метод, необходимо, чтобы после его реализации повысилась степень достижения как минимум одной из преследуемых целей (эффективность); кроме того затраты на разработку, внедрение и использование метода должны быть меньше, чем его субъективная полезность (эффект).

Команда содействия и поддержки. В области управления персоналом должен действовать ведущий специалист, которому знакомы и доступны основные решения по устранению давления проблем. Этот ведущий специалист должен пользоваться поддержкой ведущего руководителя из руководства предприятия, владеющего как минимум ограниченными знаниями методов управления персоналом. Ведущий специалист не должен при этом сам внедрять инновации, а должен делегировать эту задачу соответствующему подразделению.

Исполнительная цепь. Между основными пользователями метода, вплоть до последнего исполнителя выработанных с его помощью решений, должны существовать сквозные коммуникационные связи. Эта исполнительная цепь может достигать руководства предприятия, если там находятся непосредственные пользователи результатов.

Отсутствие страха потери полномочий. Применение новых методов никем не должно восприниматься как угроза их собственным полномочиям. Ощущение угрозы возникает особенно легко, если методы управления не соответствуют практикуемой на предприятии концепции руководства, субъективно сокращают или аннулируют пространство решений по собственному усмотрению или вообще трудны для понимания.

В целом теорема приемлемости, как реализация принципа приемлемости, представляет собой общую форму методической поддержки управления персоналом.

Несомненно, растущий профессионализм положительно сказывается на приемлемости методов и моделей управления персоналом. Однако задача обеспечения приемлемости не должна перекладываться исключительно на плечи потребителей этих методов и моделей и требовать от них высокого профессионализма. Она должна решаться также и на стороне предложения: повышение профессионализма в этом случае означает обеспечение приемлемости с самых ранних этапов разработки методов и моделей.

Персоналом называются все люди, работающие на предприятии и занятые выполнением соответствующих рабочих заданий. Каждый отдельный сотрудник содействует выполнению целей предприятия, таким образом, персонал является инструментом достижения экономических целей и задач. В то же время предприятие является для своих сотрудников средством достижения их личных социальных целей. Следовательно, управление персоналом должно ориентироваться на достижение как экономических, так и социальных целей, обеспечивая оптимальное соотношение экономической и социальной эффективности деятельности предприятия.