Развитие организационных компетенций компании

В последнее время главенствующей парадигмой в теории стратегического управления стал ресурсный подход, согласно которому успех компании зависит от наличия у нее уникальных ресурсов и организационных компетенций. Принципиальная новизна данного подхода состоит в определении условий, при которых фирмы имеют конкурентное преимущество в состоянии экономического равновесия. Причем акцент делается на организационные, а не на отраслевые причины различий между фирмами.

До ресурсной концепции ученые исходили из представления о том, что компании в рамках одной отрасли однородны с точки зрения имеющихся ресурсов. В настоящее же время содержанием успешной стратегии стало считаться не подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а создание (как залога лидерства на рынке) собственных, трудно копируемых другими фирмами организационных компетенций. Такой подход нашел более полное отражение в 80-е годы ХХ века во взглядах ученых, представляющих ресурсную школу стратегического планирования и управления. По их мнению, способности и ресурсы компании становятся более надежной основой для корпоративной стратегии, нежели изменчивые переменные внешней среды и запросы рынка [1].

Используются различные термины для определения организационных компетенций компании. Так, например, К. Эндрюс использует термин «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором организация проявляет себя наилучшим образом. К. Прахалад и Г. Хамел приводят термин «ключевая компетенция» для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции [2]. Эти термины схожи в том, что они обозначают уникальные способности, знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые являются потенциальным источником ее конкурентного преимущества и основываются на ресурсном потенциале компании.

Следовательно, под компетенциями можно понимать способности организации, возникающие на основе специфической комбинации ее активов, пронизывающих всю компанию и являющихся потенциальным источником конкурентного преимущества. Каждая компания всегда имеет некий набор уникальностей, который составляет ее корпоративную компетенцию, а набор компетенций отражает уровень ее способностей решать определенный круг задач, отвечая на вызовы среды и потребности внутреннего развития.

У разных компаний на одном и том же конкурентном пространстве или в одной и той же отрасли ключевые компетенции всегда состоят из трех комбинаций:

1) разных технологий;

2) коллективного обучения;

3) способности распространять информацию.

Примерами компетенций, отражающих наличие указанных трех составляющих, можно назвать миниатюризацию в Sony, сетевой менеджмент в AT&T, ставку на удобство пользователя в Apple и производство продукции в больших количествах в Matsushita [3]. Именно уникальные отличительные особенности компаний обеспечивают конкурентную дифференциацию, проявляемую в виде разнообразия готовой продукции.

Следует заметить, что знания, требуемые для достижения статуса компании мирового класса, и скорость технологических перемен затрудняют любой фирме владение большим числом компетенций. Поэтому организации вкладывают значительные средства в создание предпринимательских союзов и т.п., позволяющие получить доступ к ресурсам, необходимым для создания желательных компетенций.

Компетенции организации можно так же рассматривать с точки зрения трех основополагающих форм:

1) знаний;

2) ноу-хау;

3) отношений, создание, использование и совершенствование которых рассматривается нами в качестве процесса развития организационных компетенций.

Компетенция в некотором смысле является запасом, накопленным в результате непрерывного обучения, укрепления и расширения базовых компетенций организации. Знание создается по мере того, как информация аккумулируется и превращается в систему взглядов, которая формирует последовательность и структуру собранной базы знаний.

Ноу-хау создается через деятельность, которая совершенствует технику и развивает навыки.

Аналогично отношения формируются через взаимодействие, в ходе которого люди приспосабливаются к поведению группы или организации, принимают те же культурные ценности и разделяют преданность организации.

Опыт, получаемый в результате всего этого, следует рассматривать как их более высокую ступень развития. Он требует сочетания знаний, ноу-хау и отношений, предполагая наличие способности понимать, объяснять и даже действовать в сфере компетенции.

Знания создаются из взаимодействия с внешними данными, поступающими в качестве информации. Ноу-хау – посредством действия и общения. А отношения формируются через взаимодействие и общение.

Именно действие превращает потенциальную (т.е. пока еще не демонстрируемую) компетенцию в реальность. Следовательно, информацию, действие и взаимодействие можно назвать тремя параллельными и взаимосвязанными способами создания и развития организационных компетенций.

Целью развития организационных компетенций можно считать получение конкурентного преимущества компании или ренты на основе создания новых, эксклюзивных компетенций, их эффективного использования, совершенствования, модернизации и развития.

Решение поставленных задач должно основываться на правилах или принципах, в соответствии с которыми осуществляется деятельность по достижению успеха, решаются возникающие проблемы. Можно выделить следующие основные принципы развития организационных компетенций:

‑ параллельно-последовательного развития стратегии и компетенций компании;

‑ системности и соответствия компетенций целям и задачам компании;

‑ защищенности и повышения сложности компетенций;

‑ своевременности инвестирования в развитие компетенций.

Сущность принципа параллельно-последовательного развития стратегии и компетенций компании заключается в том, что фирма формулирует свою стратегию исходя из наличия у нее определенных компетенций. Однако важной задачей является обеспечение выхода стратегии за рамки имеющихся способностей. Этим гарантируется не только наиболее эффективное использование компетенций, но и их развитие, которое потребуется для будущего. То есть, реализуя текущую стратегию, компания развивает умения, которые потребуются для ее стратегии в будущем. В свою очередь, повышение уровня компетенций потребует изменения стратегии развития фирмы.

Принцип системности ориентирует фирму на изучение как конкурентного преимущества в целом, так и составляющих его компонентов: ресурсов, компетенций, динамических способностей, конечных продуктов; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и их влияние на конкурентоспособность компании.

Принцип соответствия компетенций целям и задачам организации предполагает, что развитие компетенций и средства, используемые для этого, не должны противоречить основным целям и задачам организации.

Немаловажным в рыночных условиях является принцип надежной защиты компетенций компании, так как «незащищенная» компетенция может скоро перейти в разряд «отработавшей». Некоторые исследователи считают, что для защиты необходимо обеспечение следующих условий: ограничение доступа конкурентов к необходимым ресурсам; невозможность их замены, ограничение возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Принцип повышения сложности можно рассматривать как принцип развития компетенций. Достаточно высокая сложность (сложные технологии, сети связи, организационная культура и т.п.) предполагает сведение к минимуму риска понимания компетенции и легкого ее использования конкурентом.

Принцип своевременности развития компетенции. Динамичная организация, развивающая портфель своих компетенций, имеет возможность первой захватить каналы распределения и ключевые рынки, завоевать доверие клиента, что, в свою очередь, приведет к надежной защите своих достижений.

Инвестирование процесса развития компетенций имеет немаловажное значение для формирования организационных компетенций. Часто неспособность обоснования необходимости инвестирования и сложность оценки эффективности механизма развития ведет к недофинансированию этого процесса.

Осуществляя деятельность по развитию организационных компетенций, компания (прежде всего, ее руководство) должна сама определиться с принципами развития необходимых ей компетенций, поэтому предложенный перечень может быть расширен либо сокращен, однако основополагающие принципы при этом останутся.