Логистика. Роль персонала в системе "точно вовремя"

Повышение заинтересованности и ответственности рабочего за результаты своего труда является не менее важным итогом внедрения системы “точно вовремя“. Поштучное (или мелкими сериями) производство заставляет исполнителя, во-первых, существенно повысить степень осознания своей личной ответственности за весь производственный процесс, а, во-вторых, многократно убеждаться в том, что успех дела во многом зависит от его личной, хорошо налаженной и стабильной связи с тем участком, откуда он “точно вовремя“ получит нужную ему деталь. Все это находит свое отражение в заметном росте инициативы и выдвижении предложений по дальнейшему совершенствованию системы .

Опыт показывает, что на предприятиях США, использующих принцип “точно вовремя“, прежде всего, выдвигаются идеи следующего характера:

‑ предложения по совершенствованию мер и способов предотвращения дефектов, возникают из-за нечеткости проектирования технологических карт, указаний инженерного персонала или неподготовленности исполнителей. Устранение этих причин ведет к ощутимому и быстрому сокращению брака и повышению качества;

‑ идеи, связанные с совершенствованием доставки материалов к рабочему месту, а также лучшей организации труда на рабочем месте. Большое внимание уделяется надежности механизма, обеспечивающего оперативную связь как с ниже- так и с вышестоящими звеньями производства. Это имеет особенно важное практическое значение, т.к. управленческий персонал на эти проблемы внимания, как правило, не обращает;

‑ рекомендации мер, имеющих своей целью уменьшить время на переналадку оборудования для выпуска очередной небольшой партии изделий. Как отмечалось, необходимость частой переналадки является одним из узких мест всей системы “точно вовремя“, тем более, особенно ценны любые усовершенствования в этом деле.

Все эти направления активности исполнителя отражают важные сдвиги в их проходе ко всему производственному процессу. Становится не только понятным, но и общепризнанным, что при работе без складских запасов любая заминка на рабочем месте грозит приостановить весь процесс. Чувство ответственности за недопущение такой ситуации повышает стремление к овладению смежными специальностями, созданию возможностей для эффективного оказания (в случае необходимости) помощи друг другу.

Формирование эластичного производства, способного легко реагировать на требование заказчика и изменения конъюнктуры является важным итогом перевода всего предприятия на работу по принципу “точно вовремя“.

При прежних формах организации производства это достигалось за счет повышения роли промежуточных запасов, позволявших оперативно выполнять большинство (наиболее часто встречающихся) требований заказчика. В случае же работы “точно вовремя“ выполнение требований заказчика или руководства предприятия не должно вызывать никаких дополнительных трудностей .

Известно, например, что ряд американских автомобильных компаний уже в начале 80-х годов объявил об индивидуальном изготовлении автомобилей по спецификации заказчика, который теоретически имел возможность заказать машину с любым дополнительным оборудованием. Но это могло быть сделано лишь при наличии всего этого оборудования в складских помещениях главного сборного конвейера. Иными словами, “борьба за доллар покупателя” предприятию обходилась большими расходами на создание запасов и их хранение на складах. Чем больше были эти запасы, тем хуже были показатели эффективности, тем все более громоздким становился производственный ритм всего предприятия, уменьшалась его способность к нововведениям и быстрой реакции на изменение конъюнктуры.

Переход на систему “точно вовремя“ открывает в этом вопросе новые перспективы. Сокращение излишних производственных запасов ведет к уменьшению всего производственного цикла. В этих условиях обслуживающие подразделения компании способны обеспечить ускорение подготовки требуемых деталей, более оперативно менять их объем и ассортимент, своевременно учитывать изменение конъюнктуры. Все это и создает эластичность производства, т.е. его способность быстро реагировать на изменение обстановки.

Немаловажное значение имеет также и то, что по самой сути принципа “точно вовремя“ его движущей силой являются сами исполнители и наличие самого элементарного механизма, обеспечивающего их прямую и оперативную взаимосвязь. Практически это означает, если не упразднение, то сведение до минимума целого управленческого звена, которое раньше бюрократическим путем решало эти вопросы из кабинетов заводоуправления. Претерпевают изменения функции и руководящего звена управления, которое получает больше возможностей для разработки и решения стратегических планов предприятия.

Повышение производительности труда и эффективности всего производства ‑ таков суммарный итог организации управления предприятием по системе “точно вовремя“. Этот главный результат проверен практикой многих стран и не вызывает сомнений, хотя методики количественного подсчета этого показателя до сих пор нет. Между тем, судя по многочисленным экспертным оценкам, речь идет о весьма существенных сдвигах. Сокращение материальных и трудовых затрат за счет резкого снижения омертвленных капиталов, запасов материальных ценностей и незавершенного производства, избавление от “ненужных“ производственных площадей, управленческого персонала, занятого учетом и контролем движения запасов, включение в борьбу за рентабельность всего производственного процесса и качества продукции ‑ все это стало действенными рычагами подъема производительности труда.

Единодушная поддержка принципа “точно вовремя“ еще вовсе не означает столь же активное его внедрение. С одной стороны, многие компании, поддерживающие на словах этот новый подход к организационным формам управления производством и перемещения продукции, оказались просто неспособными преодолеть психологический барьер “работы без запаса“. Практика США показала, что обычно такие компании стали ограничиваться частичными или разовым использованием этого принципа, т.е. игнорировать необходимость и важность постоянного движения в принятом направлении широким фронтом. С другой стороны ‑ определилось немало и таких компаний, которые стали пытаться с помощью поставок “точно вовремя“ обеспечить лишь свои интересы, не считаясь с тем, что они являются одним из звеньев общей цепи.

Видимо под влиянием этого обстоятельства в начале 90-х годов в США публиковалось немало противоречивых оценок сложившейся ситуации. Некоторые эксперты характеризовали ее как “завершение и начало этапа совершенствования логистики“ [1]. Другие же исходили из того, что США “еще и не подошли к использованию принципа “точно вовремя“, т.к. мало кто отдает себе отчет в том, что он практически означает“. Констатировалось, что почти 3/4 компаний столкнулись с большими трудностями практической реализации и внедрения программ “ очно вовремя“ (2(.

Положение дел не претерпело больших изменений и к середине 90-х годов. Более того, в статье, опубликованной в начале 1994 г. проф. В. Феррином впервые была сделана попытка обосновать объективную сложность внедрения в США системы “точно вовремя“. Автор подчеркивал, что “введенная в США система “точно вовремя“ теоретически не может действовать столь же успешно, как в Японии, где она была изобретена“. Этот тезис он пытался подкрепить особенностями разделения труда в рамках такой большой страны, как США, сложностью создания здесь непрерывных технологических линий с участием ряда компаний необходимостью более основательного планирования и подготовки такого нововведения. Выступая, в целом, в поддержку системы “точно вовремя“ он в заключении статьи писал: “Изучение практического состояния дел показывает, что поставку “точно вовремя“ будет трудно полностью реализовать в специфических условиях США.

Однако такая оценка носит, скорее, единичный характер. Большинство докладов и журнальных статей 90-х годов характеризуются оптимистическим подходом авторов к будущему логистики в США, в том числе и к использованию принципа “точно вовремя“. Практически все исходят из того, что обстановка мировых рынков начала ХХI века не оставляет здесь больших возможностей для проволочек и маневров.