Problems of incentive and remuneration of machine-builders' employees

Введение

Машиностроение – одна из важнейших отраслей российской экономики, которая осуществляет выпуск широкого спектра продукции – от бытовой техники до продуктов аэрокосмической сферы. Большая часть продукции данной отрасли служит развитию других сфер (сельского хозяйства, промышленности, коммунального сектора и т.д.), в ней занято более 400 тысяч работников. Огромная значимость машиностроения в системе народного хозяйства страны подчеркивается учеными-экономистами [12, 18].

Важным условием развития машиностроительной отрасли является профессионализм и квалификация трудовых ресурсов [1, 2, 3, 13, 14]. Однако в настоящее время многие российские организации столкнулись с проблемой дефицита кадров и особенно остро эта проблема стоит перед предприятиями машиностроения. Нехватка персонала, как высококвалифицированных специалистов, так и рабочих, в этой отрасли наблюдается несколько десятилетий, исследователи поднимали данный вопрос уже в начале 2010-х годов [4]. В последние годы она существенно усугубилась в связи с выходом на рынок поколения 1990-х годов (период демографического спада), миграционных процессов, технологических изменений и прочих факторов [10]. В связи с этим особую актуальность приобретают вопросы привлечения удержания кадров на предприятия машиностроения, повышения их удовлетворенности имеющимися видами стимулирования. Соответственно, большую роль в совершенствовании деятельности как отрасли в целом, так и отдельного машиностроительного предприятия играет система стимулирования работников.

Стимулирование персонала представляет собой «целенаправленный способ управления трудовым поведением работника» [24]. Система стимулирования персонала включает:

- материальное стимулирование охватывает все виды поощрения сотрудников в денежной (заработная плата, надбавки, премии) и неденежной (оплата путевок, компенсация расходов на спортзал, обучающие курсы, ДМС) формах. Некоторые исследователи выделяют в отдельный вид материального стимулирования штрафы [23], однако, по нашему мнению, они представляют собой форму негативной денежной мотивации;

- нематериальное стимулирование представляет собой социальное и психологическое поощрение сотрудников (публичная похвала, награждение знаками отличия, проведение корпоративов, предоставление возможности для повышения квалификации, карьерный рост, создание комфортных условий труда и предоставление гибкого графика).

Рассматривая оплату труда как форму материального стимулирования, необходимо отметить противоречивость ее роли в системе мотивации работников. С одной стороны, заработная плата удовлетворяет базовые потребности в соответствии с концепцией пирамиды потребностей А. Маслоу. По мнению исследователей [23], ее стимулирующий эффект краткосрочен, а система мотивации должна быть дополнена мерами нематериального стимулирования. С другой стороны, заработная плата при низкомее уровне, нерегулярности выплат, несоответствии трудозатратам работника велик риск демотивации персонала с последующим снижением производительности труда и другими негативными последствиями для кадров – вплоть до их оттока. В связи с этим отнесение заработной платы к важным видам стимулирования, по мнению некоторых исследователей, представляется нам справедливым [19].

Оплата труда представляет собой все выплаты работнику (в денежной и натуральной формах), а также оплату неотработанного времени (отпускные, больничные). Основной компонент оплаты труда – заработная плата, также в нее входят и другие выплаты (подразделяемые на компенсационные, выплачиваемые за негативные факторы условий труда, и стимулирующие – премии [16]). В современных условиях оплата труда может включать в себя и другие источники формирования дохода работника, например, дивиденды по акциям самого предприятия [11]. Многообразие компонентов оплаты труда предоставляет возможности для ее вариации в целях повышения эффективности стимулирования персонала.

В машиностроительной отрасли России достаточно остро стоит проблема низкого уровня оплаты труда. По данным Росстата, в 2024 году среднемесячная начисленная номинальная заработная плата работников отрасли «Производство электрического оборудования» составила93315 руб., что ниже средней по России (98981 руб.) на 5,7п.п. [1]. Многие исследователи указывают на недостаточно высокий размер заработной платы как на основное препятствие дальнейшего развития машиностроительных предприятий [6, 22].

Целью настоящего исследования является выявление проблем в области стимулирования и оплаты труда работников предприятий машиностроения. Автором выдвигается гипотеза о том, что в исследуемой отрасли существуют проблемы в области управления персоналом, обусловленные низкой удовлетворенностью работников действующей системой стимулирования и оплаты труда, а также неэффективностью данной системы. Научная новизна работы:

- выделены актуальные для российских машиностроительных предприятий проблемы в области мотивации и оплаты труда персонала;

- разработаны мероприятия, направленные на совершенствование системы стимулирования и оплаты труда на предприятиях машиностроения, в частности в ООО «Липецкий электродвигатель».

Методология

При проведении исследования были использованы теоретические методы (анализ, синтез, индукция), эмпирический метод (опрос в форме анкетирования), метод статистического анализа.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО «Липецкий электродвигатель». Данная организация поставляет продукцию по всей России, совершенствуя ассортимент в условиях импортозамещения. Потребителями выступают предприятия нефтегазовой, химической, металлургической промышленности и смежных отраслей. Выбор предприятия обоснован следующими факторами:

¾ стратегическая значимость организации в данной отрасли;

¾ является типичным для данной отрасли предприятием, в том числе по структуре и категориям персонала;

¾ достаточно большой штат работников, что позволяет построить репрезентативную выборку;

¾ на момент исследования наблюдается неукомплектованность предприятия кадрами, что является характерной для многих российских машиностроительных предприятий проблемой и требует диагностики.

В связи с тем, что кадровая ситуация в ООО «Липецкий электродвигатель» отражает проблемы, характерные для отрасли в целом (нехватка кадров – трудности с привлечением и удержанием персонала), результаты, полученные при исследовании проблем в области стимулирования и оплаты труда персонала на данном предприятии, представляют практический интерес для других организаций отрасли и научный интерес для развития концептуальных аспектов экономики труда и управления персоналом.

В качестве метода исследования был выбран анкетный опрос. Этот методявляется наиболее распространенном в отечественной науке и практике в изучении проблем в области мотивации, стимулирования и оплаты труда. Для повышения эффективности сбора и обработки данных выбран метод онлайн-анкетирования. Участникам анкетирования были предложены ссылки на электронную форму с опросом.

Анкета включала в себя блок личных данных (в том числе возраст) и блок из 5 вопросов, связанных с проблемой стимулирования и оплаты труда. Сбор и обработка данных осуществлялись с использованием компьютерных средств (MSExcel). Респондентам были заданы вопросы, касающиеся их личного восприятия и оценки различных сторон системы стимулирования персонала. В анкете представлены закрытые вопросы (с возможностью указать свой вариант), респонденты имели возможность выбрать несколько вариантов из предложенных (кроме вопроса № 2).

Объем выборки – 71 сотрудник, что составило 50,7% от генеральной совокупности – общего числа работников предприятия. Метод выборки – вероятностный (систематическая выборка). В выборку попал каждый второй работник предприятия в соответствии со списком сотрудников по подразделениям.

В связи с высокой степенью охвата сотрудников предприятия анкетированием (свыше 50% сотрудников), а также в связи с использованным методом отбора участников анкетирования (систематическая выборка обеспечила включение в выборку сотрудников всех категорий и подразделений пропорционально их количеству в генеральной совокупности) выборка является репрезентативной.

Опрос проводился в 2024 году. По результатам анкетирования выявлены основные проблемы в области стимулирования и оплаты труда и предложены мероприятия по ее совершенствованию.

Основная часть

На момент проведения анкетирования в ООО «Липецкий электродвигатель» численность персонала составила 140 человек. Количество должностей согласно штатному расписанию – 208,25 (должности кладовщика-комплектовщика, специалиста по работе с крупными корпоративными клиентами и инженера по расчетам предполагают наличие сотрудников, устроенных на 0,5 ставки, а должности бригадиров – на 0,25 ставки). Большое количество должностей являются вакантными, проблема привлечения персонала стоит весьма остро. Структура персонала имеет следующий вид:

¾ 71% представлено рабочими;

¾ 15% составляют специалисты;

¾ 14% составляют руководители.

Распределение респондентов по возрасту представлено в таблице 1.

Таблица 1 – Распределение респондентов по возрасту [2]

По итогам анкетирования были получены следующие результаты.

1. Изучение причин выбора текущего места работы. Результаты опроса представлены в таблице 2.

Таблица 2 –Результаты ответа на вопрос: «Что определило Ваше решение прийти на работу в нашу организацию?» [3]

Для сотрудников средней и старшей возрастных групп основная причина выбора ООО «Липецкий электродвигатель» в качестве места работы – необходимость зарабатывать на жизнь (36,4 и 61,5% соответственно). Этот фактор является основным и в целом по всем возрастным группам (его выбрали 38,0% от общего числа респондентов). Это означает, что для данных групп сотрудников материальная мотивация играет основную роль. При этом для группы молодых сотрудников основным фактором выбора выступила стабильность и уверенность в будущем (50,0%), а также велика доля тех, кто стремится реализоваться профессионально (42,9%). Это свидетельствует о значимости нематериального компонента мотивации (карьерный рост) для этих сотрудников.

2. Изучение мнения об использовании трудового потенциала. Результаты опроса представлены в таблице 3.

Таблица 3 –Результаты ответа на вопрос: «Достаточно ли эффективно используются в организации Ваши знания, способности (трудовой потенциал)?» [5]

Большая часть сотрудников (43,7%) позитивно оценивает уровень использования своего трудового потенциала – 80-100%. Однако необходимо отметить, что в возрастной группе 35–54 лет высока доля сотрудников (34,1%), которые оценивают использование своего трудового потенциала на среднем уровне – 30-60%. Это свидетельствует о наличии резерва роста производительности труда на предприятии при повышении эффективности системы стимулирования персонала.

3. Изучение мнения об удовлетворенности различными аспектами трудовой деятельности. Результаты опроса представлены в таблице 4.

Таблица 4 –Результаты ответа на вопрос: «В какой степени Вы удовлетворены различными сторонами Вашей трудовой деятельности (оцените по шкале от 0 – полная неудовлетворенность – до 5 – полная удовлетворенность)?» [6]

Наиболее высокие оценки получены по критериям «наличие социальных гарантий» (4,3 балла), «отношения с непосредственными руководителями» (4,3 балла), «условия труда» (4,1 балла), «взаимоотношения в коллективе подразделения» (4,1 балла), «содержание работы» (4,0 балла). При этом критерии «размер заработной платы», «справедливость стимулирующих выплат» и «справедливость морального вознаграждения» получили самые низкие оценки в целом по всему предприятию (3,3–3,4 балла). Это свидетельствует о недостаточной эффективности системы как материального (денежного) стимулирования, так и нематериального стимулирования.

Отдельно следует отметить разрыв в степени удовлетворенности между сотрудниками старшей возрастной группы и остальными работниками предприятия. По большей части критериев уровень удовлетворенности у них ниже, чем у других групп.

4. Изучение мнения о причинах работы с неполной результативностью. Результаты опроса представлены в таблице 5.

Таблица 5 –Результаты ответа на вопрос: «Что Вам мешает работать лучше? (не более 3 причин)» [7]

Большая часть сотрудников предприятия (74,6%) считают, что работают максимально хорошо. Однако пятая часть (19,7%) респондентов отметила низкий уровень оплаты труда как основную причину недостаточно высокой результативности работы, причем наиболее высокая доля ответов среди работников старшего возраста – 23,1% респондентов данной группы отметили этот вариант. Также распространенной причиной является перегруженность работой (9,9%), причем наиболее часто этот вариант выбирали молодые работники (14,3% ответов респондентов данной группы).

5. Изучение мнения об удовлетворенности уровнем оплаты труда. Результаты опроса представлены в таблице 6. Для расчета среднего балла использовался средневзвешенный показатель по числу ответов, при этом вариантам были присвоены следующие баллы:

¾ полностью не соответствует – 0 баллов;

¾ больше не соответствует, чем соответствует – 1 балл;

¾ больше соответствует, чем не соответствует – 2 балла;

¾ полностью соответствует – 3 балла.

Таблица 6 –Результаты ответа на вопрос: «Соответствует ли уровень оплаты Вашего труда следующим критериям и в какой степени?» [9]

Представленные в таблице 6 результаты свидетельствуют о средней оценке соответствия уровня оплаты труда полученному образованию, должности и затраченным трудовым усилиям. Соответствие оплаты труда затраченным усилиям в среднем составляет 2,0 балла из 3,0 возможных баллов, должности – 1,9 балла, образованию – 1,9 балла. Также необходимо отметить наличие различий в оценке по возрастным группам: сотрудники старшей возрастной группы преимущественно сильнее неудовлетворены уровнем оплаты труда, особенно в соответствии с уровнем образования.

По итогам анкетирования можно сделать следующие выводы об основных проблемах в системе стимулирования и оплаты труда персонала ООО «Липецкий электродвигатель».

1) Недостаточно высокая оплата труда, о чем свидетельствуют следующие факты:

вопрос № 1 – для 38,0% опрошенных необходимость зарабатывать – ключевой фактор принятия решения о трудоустройстве;

вопрос № 3 – низкие оценки удовлетворенности по критериям: «размер зарплаты», «стимулирующие выплаты»;

вопрос № 4 – 19,7% опрошенных отметили низкую зарплату как основное препятствие для того, чтобы работать лучше;

вопрос № 5 – высокая доля работников, оценивающих свою зарплату как несоответствующую усилиям, должности и образованию;

низкий уровень заработной платы в размещенных вакансиях. Согласно данным портала «Работа России» [10], ООО «Липецкий электродвигатель» ищет рабочих и специалистов по ряду должностей. При этом ряд должностей (слесарь механосборочных работ, контролер отдела технического контроля, токарь универсал) предполагает оплату труда 31–35 тыс. руб. в месяц (по нижней границе зарплатной вилки), в то время как средняя заработная плата в Липецкой области в марте 2025 года составила 76 067,3 руб. [11]

2) Низкая степень удовлетворенности различными параметрами работы сотрудников старшего (55 лет и старше) возраста, о чем свидетельствуют следующие факты:

а. вопрос № 1 – среди сотрудников старшей возрастной группы заметно выше доля тех, кто выбрал место работы преимущественно только из-за потребности в материальном обеспечении (61,5%, в то время как в других группах – не выше 36,5%);

б. вопрос № 3 – оценки удовлетворенности по большей части критериев ниже, чем у других возрастных групп;

в. вопрос № 5 – наибольшее среди возрастных групп несоответствие зарплаты усилиям, должности и образованию.

3) Недостаточная эффективность системы стимулирования персонала, о чем свидетельствуют следующие факты:

а. вопрос № 2 – 34% опрошенных среднего (35–54 лет) возраста отмечают недоиспользование трудового потенциала – 30–60%;

б. вопрос № 3 – материальное и нематериальное (моральное) стимулирование получили наиболее низкие (3,3–3,4 балла) оценки по уровню удовлетворенности по всем возрастным группам;

в. вопрос № 4 – 14,3% опрошенных молодого (до 35 лет) возраста отмечают перегруженность работы.

Заключение

Таким образом, сегодня для России актуальна проблема привлечения и удержания кадров в машиностроительной отрасли, являющейся одним из важнейших секторов экономики. Это требует совершенствования системы стимулирования и оплаты труда. По итогам анализа предложены следующие меры совершенствования системы стимулирования и оплаты труда в ООО «Липецкий электродвигатель».

1. Изменение подхода к системе оплаты труда на основе грейдирования.

Эффективным инструментом для совершенствования постоянной части заработной платы персонала может стать система грейдирования. Грейдирование представляет собой «систему оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням» [20]. Система грейдов по своей организационной структуре близка к тарифной системе заработной платы. Однако в отличие от традиционной тарифной системы, где функции рабочих и руководителей строго разделены, система грейдов не предполагает столь жесткого закрепления, а, напротив, стимулирует развитие различных компетенций персонала, в том числе и управленческих [9,17].

По мнению исследователей, внедрение системы позволяет увеличить заинтересованность рабочих в качественном выполнении своей работы, повысить удовлетворенность персонала от выполнения производственных функций и снизить текучесть кадров [7]. При использовании в ООО «Липецкий электродвигатель» грейдирование способно повысить удовлетворенность работников соответствием заработной платы затраченным усилиям.

2. Повышение стимулирующего воздействия надтарифных выплат.

К надтарифным выплатам относятся премии, различные виды надбавок и оплат за перевыполнение норм. В сложных макроэкономических условиях (высокая ключевая ставка, нестабильность курса национальной валюты, инфляция и т.д.) предприятия машиностроительной сферы не всегда имеют возможность повысить тарифную часть заработной платы. В связи с этим основным стимулирующим инструментом могут выступать надтарифные выплаты. При этом необходимо учитывать, что для достижения максимального стимулирующего воздействия система мотивации посредством надтарифных выплат должна разрабатываться на достаточно длительный срок (рекомендуется не менее трех лет [25]), учитывать особенности формирования заработной платы для каждой должности в отдельности, а итоговый уровень оплаты труда должен соответствовать рыночному.

3. Совершенствование нематериального стимулирования труда.

Несмотря на то, что действующие в ООО «Липецкий электродвигатель» инструменты нематериального стимулирования весьма высоко оцениваются работниками (так, например, среди работников младшей и старшей групп отсутствуют жалобы на разногласия или конфликты с коллегами), система нематериального стимулирования может быть усовершенствована за счет внедрения новых методов. Это позволит повысить удовлетворенность сотрудников работой на предприятии в целом, снизит зависимость лояльности исключительно от заработной платы.

В качестве дополнительных методов нематериального стимулирования предлагаются корпоративные и другие мероприятия, направленные на сплочение коллектива, развитие системы обучения сотрудников и соответствующего повышению квалификации карьерного роста, совершенствование инструментария публичного признания заслуг работника (устная похвала, грамота, благодарность, конкурсы профессионального мастерства, публикации в социальных сетях). Также исследователи отмечают, что сам факт проведения опроса или анкетирования может выступить мерой нематериального стимулирования, так как работники понимают, что их мнение является важным для руководства [5].

Однако при совершенствовании системы нематериального стимулирования необходимо учитывать, что основным инструментов поддержания мотивации персонала остается материальная составляющая – заработная плата. Исследователи подчеркивают, что ее стимулирующая функция может быть утрачена при размере меньше определенного лимита, который, согласно данным ООН, составляет 3 доллара в час [21]. При пятидневной рабочей неделе и количестве рабочих дней в месяц 21 это соответствует примерно 40 тыс. руб. при текущем курсе доллара. Как отмечалось ранее, некоторые вакансии предполагают нижнюю границу заработной платы на уровне 31 тыс. руб., что существенно меньше. Для таких должностей первично следует решить вопрос с совершенствованием материальной составляющей системы стимулирования.

4. Совершенствование системы материального и нематериального стимулирования работников старшего возраста.

Положение работников предпенсионного и пенсионного возраста на рынке труда в целом и в машиностроительной отрасли в частности весьма уязвимое. Работодатели подвержены стереотипам о сравнительно низкой производительности труда (причем иногда возрастом снижения производительности работодателями называются периоды 40–50 лет [8), при этом положения системы материального стимулирования зачастую предусматривают выплату премий за стаж, что повлекло бы для работодателя дополнительные расходы. Эмпирические исследования подтверждают наличие обратной взаимосвязи между премированием за выслугу лет и занятостью работников старших возрастов [8]. Все это приводит к тому, что лицам старшего возраста зачастую сложно устроиться на должность, они вынуждены выбирать между низкооплачиваемыми работами, что в итоге приводит к росту неудовлетворенности заработной платой.

Совершенствование системы материального стимулирования предусматривает те же меры, что и для остальных групп работников (грейдирование, надтарифные выплаты), основной мерой нематериального стимулирования для работников старшего возраста может стать совершенствование системы обучения. Как видно из данных опроса (таблица 6), работники в возрасте 55 лет и старше выставляют наиболее низкие оценки удовлетворенности заработной платы имеющемуся образованию. В условиях информационного общества и быстрых технологических преобразований полученные навыки и знания довольно быстро устаревают. Внедрение специализированных (соответствующих особенностям психологического развития) программ обучения для лиц старшего возраста приведет не только к росту квалификации персонала, но и к моральному эффекту: работники не будут чувствовать себя менее значимыми, чем коллеги [15]. В результате предложенный инструмент способен не только повысить производительность их труда, но и создать стимулы для удержания персонала на предприятии и повышении мотивации труда.

[1]Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников организаций по видам экономической деятельности в Российской Федерации за 2000-2024 гг. // Росстат. [Электронный ресурс]. URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/tab8-zpl_2024.xls (дата обращения: 01.06.2025).

[2] Составлено авторами

[3] Составлено авторами

[4] Другое: сокращение на предыдущей работе; возможность освоить новую профессию

[5] Составлено авторами

[6] Составлено авторами

[7] Составлено авторами

[8] Другое: нехватка опыта работы

[9] Составлено авторами

[10]Вакансии компании ООО «Липецкий электродвигатель» // Портал «Работа России». [Электронный ресурс]. URL:https://trudvsem.ru/vacancy/search?_regionIds=&page=0&companyCode=1207700427098 (дата обращения: 07.06.2025).

[11]Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников по полному кругу организаций липецкой области в 2025 году // Росстат. [Электронный ресурс]. URL: https://48.rosstat.gov.ru/storage/mediabank/Среднемесячная%20%20начисленная%20заработная%20плата%20работников%20%20в%20январе-марте%202025%20года.pdf (дата обращения: 07.06.2025).