Формирование культуры разделенного лидерства гибких команд инновационных проектов предприятий

Введение.

Проектная деятельность стала повсеместной практикой большинства предприятий России. Проектный формат организации деятельности доказал свою эффективность и активно поддерживается представителями бизнеса. Инновационные проекты, как один из видов проектов, набирающих свою популярность и имеющих большие масштабы распространения, нередко реализуются с помощью гибких методологий. Однако, для того, чтобы гибкие методологии принесли свою пользу, необходим ряд условий. Одним из таких условий является наличие гибкой команды инновационного проекта.

Гибкая команда представляет собой совокупность партнеров, способных работать в высоко динамичной и неопределенной среде. Команда должна обладать такими свойствами гибкости, как быстрая и качественная перестройка командных компетенций, коммуникаций, форм организации проектной деятельности в ответ на воздействие турбулентной среды.

Для обеспечения свойств гибкости требуется особого рода проектная культура, максимально подходящая к условиям функционирования гибких команд. Учитывая специфику гибких команд инновационных проектов, оптимальной культурой для них является культура разделенного лидерства. В обобщенном виде данная культура представляет собой системную совокупность норм, ценностей, моделей и стандартов поведения, наиболее отражающую особенности функционирования и развития гибкой команды инновационного проекта на базе разделенного лидерства. Такая проектная культура призвана помочь работе команды, способствовать её наиболее эффективному функционированию по инициации, планированию, реализации инновационного проекта. Однако на данный момент недостаточно изученными остались следующие вопросы: характеристики гибких команд инновационных проектов, требуемые для гибких команд формы и виды лидерства, формирование проектной культуры в гибких командах, особенности построения проектной культуры на базе разделенного лидерства. Этим вопросам посвящено данное исследование. Ответы на них помогут, с одной стороны, развить теорию проектного менеджмента и теорию лидерства команд, с другой стороны, они будут способствовать совершенствованию практики управления гибкими командами инновационных проектов на базе разделенного лидерства.

Предлагаемое в статье исследование основывается на трудах российских и зарубежных авторов, специализирующихся на вопросах лидерства в проектных командах, разделенного лидерства команд, проектной культуры, формирования проектной культуры.

Тема лидерства в командах является популярной среди российских авторов. Ряд авторов сосредоточили свою внимание на специфике команд и соответствующих особенностях лидерства в них. Например, имеются работы по виртуальным командам и описанию лидерских позиций. Авторы Кожевникова Л.В., Старовойтова И.Е, исследуя виртуальные команды, говорят об удаленном командообразовании, достоинствах и недостатках виртуальных команд [6, 7]. Они отмечают, что на смену традиционному трансакционному лидерству должно прийти лидерство трансформационное, предусматривающее индивидуальный подход, интеллектуальную стимуляцию, идеализированное влияние и вдохновляющую мотивацию. На базе социологических данных ими обозначены социально-психологические трудности распространения трансформационного лидерства в виртуальных командах. Конев А.Н. изучает основные стили или модели лидерства, применяемые для виртуальных команд: их преимущества, недостатки, степень влияния на эффективность работы команды. Он выявляет наиболее эффективные модели лидерства в отношении виртуальных команд [9].

Различные виды лидерства в командах рассматриваются такими авторами, как Гусева Т.Г., Абдихамитова Д. К., Сегизбаева К. М. [4, 1] Например, изучается трансформационное лидерство, ему приписываются такие черты, как: уменьшение значения официальной должности, демонстрация эмпатии и открытости в организационных и управленческих коммуникациях, формирование высокопродуктивных команд, кооперированность и партнерство, обращение к гуманистической составляющей организационных отношений. Также авторы пишут о стратегическом лидерстве, приобретающем особую значимость в условиях быстрых технологических изменений и высокой конкуренции. Такое лидерство направлено на оказание помощи команде в адаптации к изменениям.

Продолжая тему видов и форм лидерства, многие авторы исследуют разделенное или совместное лидерство. Так, Проненко Е.А. пишет, что помимо распространенной модели индивидуального лидерства, набирают всё большую популярность модели совместного или распределенного лидерства, когда лидером может стать тот из участников команды, кто обладает наибольшими компетенциями в той ситуации, в которой оказалась команда [13]. Команда с распределенным лидерством приобретает черты самоуправляемой команды, в которой взаимозаменяемость и взаимодополняемость участников команды достигает очень высокого уровня. Данный автор отмечает вклад иных ученых в эту тему. Например, он пишет, что российские исследования в области психологии смысла и совместной мыслительной деятельности (межличностные и внеличностные смысла Д.А. Леонтьеа, общая психологическая ситуация А. К. Белоусовой, общий смысловой фонд С. М. Джакупова) позволяют глубже понять психологические механизмы совместного лидерства в команде. Куделина О.В. изучает международный опыт использования распределенного лидерства, показывает влияние такого лидерства на эффективность организаций [10]. Васильев М.В. говорит о важности горизонтального влияния членов команды друг на друга посредством формирования разделенного лидерства [3]. Наличие горизонтального влияния, возникающего в процессе взаимодействия членов команды между собой, оказывается необходимым для выполнения задач, требующих синхронной работы нескольких (или всех) членов команды. Субочева О.Н., Оплетина Н.В., Панилов П.А. изучают распределенное лидерство в контексте управления образовательными учреждениями [15]. Они говорят о том, что посредством такого лидерства происходит вовлечение в процесс управления многих членов команд. Развитию этого вида лидерства помогает матричная организационная структура. Участниками предпринятого авторами исследования об умениях и навыках, относящихся к проявлению распределенного лидерства, назывались такие его характеристики, как: эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, умение не только мотивировать, но и вдохновлять сотрудников, управлять временем и ресурсами.

О разделённом лидерстве пишут и зарубежные авторы. Например, Pearce C. L., Conger J. A. рассматривают концепцию совместного лидерства как альтернативу традиционным подходам, фокусируясь на распределении лидерских функций в команде [18]. Carson J. B., Tesluk P. E., Marrone J. A. исследуют влияние совместного лидерства на эффективность команд, а также условия, способствующие его реализации [16]. Hoch J. E. изучает взаимосвязи между совместным лидерством и инновационной активностью сотрудников, а также влияние на это вертикального лидерства [17].

Роль лидерского влияния на команды проектов также часто изучается различными учеными. Так, Сорокин А.П., Желудков М.Д., говорят о том, что лидерство выступает фактором устойчивого развития проектов [14, 5]. Они пишут о таких чертах лидера проектной команды, как: адаптивность, эмпатия, способность к принятию рисков и принятие изменений. О гибких командах и гибких компетенциях пишет Найдис И.О. [11]. В частности, в её работах называются совокупности гибких компетенций, описаны требования к руководителю «гибкого» проекта.

О проектной культуре пишут такие авторы, как Перминова С.В., Гутман С.С., Бердыкулова Г М., Мальдебеков А.А. [12, 2] Они отмечают, что проектная организация имеет специфическую организационную культуру, рассматривают понятия «проектная культура» и «субкультура проектов и программ в проектно-ориентированной компании», описывают возможные барьеры в межкультурной коммуникации, с которыми могут столкнуться участники проекта. Колмыкова М.А. изучает трансформацию культуры в проектных организациях, выявляет закономерности появления новых норм и ценностей культуры [8].

Таким образом, на данный момент имеется множество публикаций, посвященных лидерству и роли лидера в проектах. Однако исследований, в фокусе внимания которых находились бы вопросы культуры разделенного лидерства в проектной деятельности организаций, недостаточно. Восполняет этот пробел предлагаемое исследование.

Цель и методы исследования.

Целью исследования стало описание особенностей проектной культуры разделенного лидерства и её формирования в гибких командах инновационных проектов. Для достижения цели были поставлены и решены задачи:

- уточнить теоретические понятия, связанные с проектной культурой разделённого лидерства гибких команд проектов;

- провести эмпирическое исследование по вопросам специфики проектной культуры разделенного лидерства и технологий её формирования.

Теоретические понятия были уточнены с помощью метода обобщения имеющихся в научных источниках трактовок понятий и обоснования авторской позиции по данному аспекту.

Эмпирическое исследование проведено методом экспертного опроса на предприятиях, реализующих инновационные проекты и применяющих гибкое управление проектами. Исследование проведено в 2023-2024 гг. на 6 предприятиях с высоким уровнем инновационного проектирования. Предприятия расположены в разных регионах России: Москва, Омск, Тюмень. Всего отобрано 75 экспертов, в качестве которых выступили менеджеры инновационных проектов, кураторы программ и портфелей проектов, имеющих стаж проектной деятельности не менее 5 лет, стаж руководства проектами не менее 3 лет. Репрезентативность экспертных мнений обеспечивалась тщательным отбором экспертов по заранее запланированным критериям: стаж проектной, в том числе руководящей деятельности, а также участие в гибких командах, организация гибких технологий работы проектных команд, высокая вовлеченность в проектную деятельность. Метод экспертного опроса избран по причине того, что диагностировалась информация, которой обладают только опытные профессионалы и требовались именно экспертные заключения по изучаемым вопросам.

Теоретические результаты исследования.

Для проведения эмпирического исследования была уточнена совокупность понятий, значимых с позиций ориентации в вопросе формирования проектной культуры разделенного лидерства гибких команд инновационных проектов.

Прежде всего, уточним понятие гибкой команды. Под гибкой командой предлагаем понимать такую совокупность партнеров, которая реализует инновационный проект и которая способна в короткие сроки и с высоким качеством трансформировать свою структуру, свои компетенции, технологии своей работы и свои коммуникации в зависимости от требований динамичной среды проекта. То есть, гибкость проявляется в скорости и оптимальности обновления состава и характеристик команды под требования меняющейся среды.

Гибкая команда инновационного проекта обладает гибкой структурой, гибкими компетенциями, гибкими технологиями деятельности и гибкими коммуникациями. Гибкая структура инновационного проекта – это такая структура, которая характеризуется подвижностью, быстрым изменением проектных ролей, оперативной перестройкой проектных позиций членов команды инновационного проекта. Гибкие командные компетенции – это такие навыки, умения, мотивы, модели поведения, как всей команды, так и её отдельных представителей, которые в необходимом темпе адаптируются к изменившимся проектных ролям и задачам. Гибкость технологий работы означает их динамичность, перестройку под текущие особенности проектной деятельности. Гибкие коммуникации, в отличии от стабильных и жестко заданных коммуникаций, обладают чертами подвижности, изменчивости, поднастройки под задачи проекта и гибкие технологии работы команды, под меняющиеся проектные роли. Всё это в совокупности дает возможность команде быть гибкой.

В гибкой команде наиболее востребованы такие формы лидерства, как: трансформационное, разделенное (распределенное), командное, вовлекающее. В меньшей степени в гибких командах востребованы такие формы лидерства, как: харизматическое, авторитарное. При этом данные формы лидерства нами трактуются следующим образом.

Трансформационное лидерство - это подход к управлению проектом, при котором лидер вдохновляет и мотивирует своих последователей, стимулирует их личностный рост и способствует инновациям, что приводит к значительным изменениям в организации. Такой лидер не просто управляет проектными задачами, а активно формирует видение будущего, создает условия для творческого развития и трансформации культуры проектов и компании в целом. Трансформационные лидеры обладают высокой эмоциональной восприимчивостью, способностью общаться и влиять на людей, что позволяет им преодолевать сопротивление изменениям и достигать выдающихся результатов. Такое лидерство очень хорошо подходит под условия инновационной проектной деятельности, инновации побуждают руководителей проектов становится трансформационными лидерами. И именно такие лидеры играют ключевую роль в формировании новой проектной культуры.

Разделенное лидерство - это стиль управления проектом, при котором лидерские функции распределяются между членами команды, а управление осуществляется коллективно. Такой подход способствует укреплению взаимного доверия, повышению вовлеченности и ответственности каждого участника, а также эффективному принятию решений в условиях сотрудничества. Командное лидерство направлено на создание среды, в которой каждый член команды активно участвует в формировании видения, стратегии и реализации общих целей, что способствует росту инноваций, успешности инновационных проектов и повышению конкурентоспособности организации.

Мы различаем командное и разделенное лидерство. Командное лидерство – это лидерство в целом всей команды. При этом разделенное лидерство – это лидерство каждого члена команды, то есть индивидуальное лидерство согласно выполняемой в проекте роли. Вместе с тем, эти виды лидерства связаны между собой. Посредством разделённого лидерства формируется командное лидерство и, наоборот, командное лидерство побуждает отдельных членов команды тоже становится лидерами в своей области.

Вовлекающее лидерство - это подход, при котором руководитель проекта активно привлекает членов команды к принятию решений, развитию стратегии и решению задач организации. Такой лидер создает атмосферу открытости, сотрудничества и доверия, делегирует полномочия и мотивирует сотрудников на активное участие в жизни компании. Это способствует повышению вовлеченности, творческой инициативы и улучшению общих результатов работы коллектива. То есть, из описания видно, что посредством вовлекающего воздействия на членов команды руководитель проекта формирует основы для командного и разделённого лидерства. Поэтому все названные формы лидерства взаимосвязаны.

Для гибкой команды важна проектная культура, под которой понимается совокупность ценностей, норм, установок, моделей поведения и взаимодействия участников проекта, которая формирует уникальную рабочую среду и влияет на эффективность реализации проекта.

Она включает следующие компоненты:

- ценности и принципы - общие убеждения команды, например, ориентация на результат, сотрудничество, инновации, адаптивность.

- нормы и правила поведения - формальные и неформальные правила, регулирующие взаимодействие и принятие решений.

- стиль управления и лидерства - подходы к руководству и распределению ответственности.

- коммуникации - уровень открытости, прозрачности и доступности информации.

- мотивацию и вовлеченность - степень вдохновленности команды общей целью и личной ответственностью.

Таким образом, лидерство и его виды входят компонентом в проектную культуру. Кроме того, определённый вид лидерства может способствовать формированию всех остальных компонентов культуры. В частности, распределенное лидерство может формировать такие ценности гибкой команды инновационного проекта, как:

Взаимное доверие — участники команды верят в компетенции и ответственность друг друга, что способствует открытости и поддержке.

Сотрудничество — акцент на совместную работу и помощь друг другу для достижения общих целей, а не на индивидуальные успехи.

Ответственность — каждый член команды чувствует личную ответственность за результаты проекта, а не ждет указаний сверху.

Инициативность — поощряется активное предложение идей и решений на всех уровнях команды, а не только от формального руководителя проекта.

Прозрачность — открытый обмен информацией, что помогает команде действовать слаженно и вовремя реагировать на изменения.

Уважение и инклюзивность — признание разнообразия мнений, навыков и опыта каждого члена команды.

Гибкость и адаптивность — способность команды быстро перестраиваться и распределять лидерские функции в зависимости от ситуации и потребностей проекта.

Обучение и развитие — команда ценит постоянное развитие компетенций и обмен знаниями.

Также распределенное лидерство способно заложить фундамент таким нормам и правилам поведения членов гибкой команды инновационного проекта, как:

Принятие ответственности за результат - каждый член команды осознает свою зону ответственности и принимает решения в рамках своей компетенции, не ожидая указаний сверху.

Активное участие в принятии решений - все участники вовлечены в обсуждение ключевых вопросов и могут влиять на стратегические и тактические решения.

Взаимопомощь и поддержка - в команде формируется культура помощи и подхвата задач, если кто-то сталкивается с трудностями.

Ротация лидерских ролей - лидерство переходит к тому, кто обладает наибольшей экспертизой для текущей задачи, а не привязано к формальной должности.

Быстрая адаптация - команда привыкает быстро реагировать на изменения условий проекта и оперативно перестраивать рабочий процесс.

Открытая коммуникация - поощряется честный обмен мнениями, обратная связь и обсуждение ошибок без страха наказания.

Приоритет командных целей над личными интересами — участники ориентируются на общий успех, а не на индивидуальные достижения.

Обучение через практику - поддерживается постоянное обучение и развитие через выполнение новых, сложных задач и обмен опытом.

Экспериментирование и толерантность к ошибкам - команда допускает возможность ошибок в ходе поисков инновационных решений, воспринимая их как часть процесса.

Самоорганизация и автономия - каждый участник организует свою работу, согласовывая действия с командой, но без жесткого контроля.

Эти нормы делают команду гибкой, самостоятельной и способной инновационно мыслить, что особенно важно в условиях высокой неопределенности и быстрой смены требований проекта.

Таким образом, для гибкой команды инновационного проекта крайне важно формировать культуру разделенного лидерства. Такая культура обладает набором специфических норм, ценностей, установок, стандартов поведения, коммуникаций. Однако на практике при формировании такой культуры организации сталкиваются с рядом проблем и особенностей, о которых пойдет речь в результатах эмпирического исследования.

Результаты эмпирического исследования.

Описание метода и экспертной выборочной совокупности проведения исследования представлено выше. Обратимся к результатам. Прежде всего, эксперты высказали свои суждения о том, какие формы лидерства наиболее часто применяются в гибких командах инновационных проектов. Для этого экспертам было предложено отметить то лидерство, с которым они чаще всего сталкиваются или реализуют сами в своих проектах.

Трансформационное лидерство отметили 47 % экспертов, вовлекающее лидерство – 57 %, командное лидерство – 41 %, разделенное лидерство 62 %, авторитарно-бюрократическое лидерство – 15 %, харизматическое лидерство – 21 %. Многие эксперты назвали как часто используемые сразу несколько форм лидерства. Однако именно разделённое лидерство наряду с вовлекающим чаще всего практикуется в гибких командах инновационных проектов.

Далее эксперты отметили частоту проявления тех или иных ценностей, формируемых и разделяемых членами гибких команд инновационных проектов (таблица 1).

Таблица 1 - Частота проявления ценностей в гибких командах инновационных проектов (в % от числа опрошенных экспертов, составлено на основании данных авторского эмпирического исследования)

Рассмотрим, насколько развиты различные нормы поведения, характерные для проектной культуры разделённого лидерства (таблица 2).

Таблица 2 – Частота проявления норм поведения в гибких командах инновационных проектов (в % от числа опрошенных экспертов, составлено на основании данных авторского эмпирического исследования)

В рамках решаемых задач нас интересовали наиболее часто применяемые технологии формирования проектной культуры разделенного лидерства, к которым эксперты отнесли:

- повседневная проектная практика – проектные совещания, митинги и пр. – 66 % экспертов отметили технологию;

- личный пример менеджера команды проекта - 51 %;

- личный пример каждого члена команды проекта и лидеров команды -63 %;

- неформальные внутрикомадные обсуждения, дискуссии – 68 %;

- специально организованные командные мероприятия по типу стратегических сессий, форсайт-сессий – 41 %;

- программы обучения – 44 %.

Заключение.

Таким образом, наше исследование позволило обосновать значимость проектной культуры разделенного лидерства для гибких команд инновационных проектов. Именно такие команды нуждаются в разделенном лидерстве, а также в некоторых иных формах лидерского поведения.

Проведенное исследование содержит теоретические и эмпирические результаты. Теоретические результаты заключаются в обосновании трактовок таких понятий, как гибкая команда, разделенное лидерство, трансформационное лидерство, вовлекающее лидерство, проектная культура разделенного лидерства. Это позволило уточнить главные сущностные черты проектной культуры разделенного лидерства.

Эмпирические результаты помогли с помощью экспертных оценок выявить частоту реализации определенных норм поведения и ценностей, характерных для проектной культуры разделенного лидерства. Данные, полученные в ходе экспертного опроса, продемонстрировали, что все базовые ценности и нормы поведения часто или иногда проявляются в реальных гибких командах инновационных проектов. Также эмпирические результаты показали, что формирование проектной культуры разделенного лидерства осуществляется посредством многих технологий, среди которых как повседневная практика реализации проектов, неформальные коммуникации, так и специально организованные коммуникативные приемы и методы обучения.