Гибкие подходы к управлению инновационными проектами организаций: значение и возможности Agile

Докукина А.А.1
1 Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова, Россия, Москва

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право
Том 11, Номер 2 (Февраль 2021)

Цитировать:
Докукина А.А. Гибкие подходы к управлению инновационными проектами организаций: значение и возможности Agile // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – Том 11. – № 2. – С. 333-348. – doi: 10.18334/epp.11.2.111586.

Аннотация:
В статье рассматривается тенденция распространения принципов адаптивности в современной теории и практике управления проектами. Материал основан на исследовании применения классических и гибких методов в менеджменте инноваций. Приведен пример организации нефтегазового сектора с рекомендацией расширить существующий стандарт реализации инновационной деятельности средствами Agile

Ключевые слова: проект, инновации, адаптивное управление, Agile

JEL-классификация: O32, O36, L71, M21



Введение

Развитие современного предприятия зависит от того, насколько эффективно оно ориентируется в инновационной среде, формирует ее и какие механизмы для этого использует. Применение проектного подхода уже доказало свою результативность на практике. В отношении менеджмента инноваций он представляется особенно актуальным в связи с курсом на инновационное развитие национальной экономики России как один из определяющих факторов бизнес-среды, а также усложнившимися условиями конкурентной борьбы, новыми моделями взаимодействия с партнерами и потребителями, необходимостью оперативного реагирования на изменения [8] (Kamal, Melnikov, 2018).

Основу статьи составило исследование текущих и перспективных аспектов управления инновационными проектами, позволившее сформулировать предложения по повышению эффективности проектной деятельности предприятия нефтегазовой отрасли – ПАО «НК «Роснефть».

Гипотеза заключалась в целесообразности принятия методов Agile как полноценной концепции менеджмента с качествами эффективного инструментария управления инновационными проектами.

Работа потребовала решения задач изучения теоретических аспектов управления инновационными проектами предприятия, выявления актуальных трендов в практических подходах менеджмента инноваций, оценки методов организации проектной деятельности в ПАО «НК «Роснефть» и формирования рекомендаций по ее совершенствованию.

Материал подготовлен на базе общенаучных методов, в частности изучения актуальных работ в области управления проектами и инновациями, эмпирических подходов, включая критическое осмысление экспертных мнений, а также количественных методов – работе с фактическими показателями деятельности объекта исследования.

Цель статьи состоит в представлении некоторых результатов исследования и описании выводов, связанных главным образом с возможностями применения гибких схем в менеджменте проектов разных направлений и масштабов, рациональностью понимания входящих в термин Agile методов как совокупной управленческой концепции, необходимостью включения адаптивных подходов в регламенты осуществления проектной деятельности организации.

Инновационная среда организации и проектный подход к ее управлению

Инновационная активность компании отличается комплексностью управления. По сравнению с производственной, операционной и финансовой деятельностью ее сложнее структурировать и систематизировать, поскольку она напрямую связана с качественными и часто субъективными факторами, такими как творчество и уникальность. Для максимального учета подобных моментов требуются механизмы взаимодействия подразделений компании, участвующих в создании инноваций, а также – с внешней средой посредством реализации новых моделей, например открытых инноваций, креативных коллабораций и т.п. Таким образом, особенное значение в управлении деятельностью, связанной с разработкой новых технологий и продуктов, имеет анализ и формирование внутренней деловой среды предприятия с высокой степенью реагирования на внешние факторы.

Вопрос определения, состава и анализа инновационной среды исследуется в работах многих отечественных и зарубежных авторов, и основной характеристикой этого понятия является его многогранность [13] (Lints, Myuller-Stivens, Tsimmerman, 2019). Так, сегодня нашли распространение три основных термина: инновационный потенциал, инновационная среда и инновационный климат организации. Значения их определений пересекаются, а самым широким является понятие инновационной среды.

Трактовка инновационной среды носит выраженную общественную направленность. Например, Й. Шумпетер, определяя этот термин, подчеркивает, что инновационная среда – это социальное пространство. Отечественные авторы Л.А. Оленева и А.И. Пригожин говорят об инновационной среде как о многоуровневой системе, которая объединяет взаимообусловленные внешние и внутренние факторы, влияющие на инновационную деятельность и ее участников [2, 5] (Vesnina, 2017).

М. Кастельс рассматривает эту категорию как специфическую совокупность отношений производства и менеджмента, основанную на социальной разделяющей культуру труда и инструментальные цели, направленные на генерирование новых знаний, процессов и продуктов. В его определении важным является взаимодействие экономических субъектов, участвующих в инновационной активности. Кроме этого, по мнению исследователя, специфику инновационной среды определяет именно ее способность генерировать синергию – формирование стоимости не за счет кумулятивного эффекта элементов, а благодаря их кооперации [8] (Kamal, Melnikov, 2018).

Благоприятная, или конструктивная, инновационная среда позволяет организации непрерывно создавать инновации, успешно выводить их на рынок, формировать инновационные стратегии. По аналогии с бизнес-средой применительно к инновационному активу выделяют такие же составляющие: внутренний и внешний потенциал. Вместе с тем очевидно, что современная компания действует в условиях размытия границ внутренней и внешней инновационной среды. Это происходит в результате необходимости соответствовать глобальным вызовам разного свойства, появления новых форм предпринимательства, высокого уровня информатизации и цифровизации, возможностей удаленного доступа к огромным базам данных, распространения стратегических альянсов и проектов – другими словами, всего, что составляет поле для делового маневрирования, пивотинга, диверсификации. В этих обстоятельствах именно проектный подход в инновационной деятельности признается сегодня одним из наиболее целесообразных и логичных [4, 13] (Dokukina, Kazantseva, 2019; Lints, Myuller-Stivens, Tsimmerman, 2019).

Проект как форма создания и управления инновациями

Появившись в строительной отрасли, проектный менеджмент не просто стал концептуальным направлением науки об управлении, но и является активно развивающейся категорией как в теории, так и в практике.

Ключевым элементом являются отдельные проекты, которые, по определению экспертов американского Института управления проектами (PMI) [1], представляют собой временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата. Эта формулировка показывает, что проектный подход хорошо подходит для управления инновационной деятельностью, результатом которой является инновация (инновационный продукт, технология, услуга), которая предполагает уникальность.

Современная теория и практика располагают значительной базой характеристик проектов, позволяющих выстраивать их менеджмент с максимальной эффективностью. Например, согласно своду знаний Project Management Body of Knowledge (PMBOK), созданному американским Институтом проектного управления (PMI), проект характеризуется рядом таких свойств, как цель, неповторимость, отсутствие рутины, свойственной обычной деятельности компании [20]. Также проект – это комплексная и высокорисковая работа, сопряженная с большой неопределенностью. Регламентированность проекта по ресурсам и срокам – еще одна важная особенность. Наконец, проектная деятельность ориентирована на перспективу и не всегда имеет четкие ограничения и критерии законченности.

Так, Калянов Г.Н. выделяет следующие базовые принципы системы управления проектами:

· использование принципа от общего к частному;

· обязательные фазы решения проблемы, такие как планирование, разработка, реализация;

· решение проблемы происходит последовательно с помощью исполнения определенных шагов [7] (Kalyanov, 2006).

В целом можно заключить, что инновация и проект близки по содержанию, способам планирования и осуществления. Однако обоснованная связь проектного управления с инновационной деятельностью и построение советующих гипотез по целесообразности применения проектного подхода в инновационном развитии конкретной организации требуют уточнения условий, при которых этот подход становится реально работающим инструментарием.

Возможность установления таких критериев рассматривается в ряде научных трудов. В частности, немецкий исследователь Шродер Г. предлагает методику оценки и определения инновационного намерения по шести основным признакам: объему, особенности, комплексности, степени трудности, значению, рискам. Каждому признаку присваивается три степени проявления: малая, обычная, высокая. Если инновационный процесс по большей части признаков оценивается как «обычная степень» или «высокая степень», в таком случае рекомендуется применить проектный подход [11] (Grey, Larson, 2003).

Существуют методики объединения проектного и процессного управления, основанные на преимуществах параллельно-итерационного характера, позволяющих сжать процесс генерации и производства инноваций во времени. При этом необходим тщательный анализ уровня противоречий в требованиях, предъявляемых процессным и проектным подходами к менеджменту организаций в направлении, например, организационной структуры, учетной политики, персонала, качества, технологий и проч. [11] (Grey, Larson, 2003). Так, выполнение бизнес-процесса контролируется по результатам и лишь в некоторых случаях – по отклонениям во времени на промежуточных стадиях. Проект же формализован по времени, бюджету и другим ресурсам. Инновационный проект, в свою очередь, имеет еще большую специфику, связанную, в частности, с большим количеством качественных, описательных и, следовательно, трудноизмеримых показателей, угрозами утечки информации, экономической безопасностью, вопросами бизнес-этики и т.п.

Эти различия необязательно являются конфликтными. В работе Блялевой К.С. и Романько Е.Б. кратко описана методика перевода на проектные принципы управления научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы в филиале организации. Программа включает три этапа: 1) построение процессов в соответствии с технологией производства; 2) создание механизмов реализации процессов в проектной форме с учетом альтернативных вариантов, возможных изменений оргструктур, необходимости создания регламентов взаимодействия владельцев процессов с руководителями проектов; 3) принятие механизма унифицированного выполнения проектов [1] (Blyaleva, Romanko, 2012).

В качестве критерия выбора формы (процессной или проектной), согласно методике, выступает экономическая целесообразность. В расчет принимаются и возрастающие при применении проектного подхода затраты, и возможные потери при сбоях. Кроме этого, большое значение придается формализации процедур принятия решений в целях обеспечения их прозрачности, а также поддержанию одновременного существования обеих форм управления в компании [1] (Blyaleva, Romanko, 2012).

Таким образом, являясь по своей сути инновационным инструментарием, проектный подход соответствует целям инновационной деятельности организации. Конечно, уникальность как объекта (инновационного потенциала), так и подхода работы с ним (проектного управления) не исключает уязвимость всего процесса. С другой стороны, преимущества маневренности, оперативных согласований, пересмотра и исправления решений в совокупности с обоснованной системой критериев оценки позволяют утверждать, что проект – это наиболее перспективная форма реализации инноваций.

Традиционный и адаптивный подход к управлению проектами

К классическим инструментариям в проектном управлении принято относить подходы, применяемые в проектах с прогнозируемым жизненным циклом, с возможностью определения содержания каждой фазы, расчета затрат, четкого распределения зон ответственности подразделений и специалистов, вовлеченных в проект. Предполагается не прогнозный сценарий, но утвержденный план, включающий оперативно-календарный график выполнения каждой фазы. При этом подготовка такого плана сама по себе является проектом, так как одна из его целей заключается в стремлении предусмотреть как можно больше обстоятельств и деталей для максимального исключения пересмотров. Следовательно, задача менеджеров и исполнителей состоит в следовании инструкциям, соблюдении сроков и непревышении бюджета.

Традиционная схема строится по принципу каскада (Waterfall), при котором задача последовательно передается по этапам, напоминающим поток (рис. 1) [3] (Vintaykina, 2019).

Рисунок 1. Каскадная схема реализации проекта

Источник: [3] (Vintaykina, 2019).

Для определения содержания проекта используются такие методы, как бенчмаркинг и контекстные диаграммы. Бенчмаркинг позволяет на основе сравнения запланированных операций в проекте с практиками сопоставимых организаций измерить эффективность предстоящего проекта [10] (Karavaeva, 2016). Контекстные диаграммы визуально отображают содержание проекта, взаимодействие участников и направления бизнес-процессов.

В классическом подходе применяются разные способы управления связями (например, параметризация задач), планирования с графическим представлением операций и формированием отчетов об их выполнении (например, при помощи Gantt Project), оценки взаимозависимости работ и событий по трем точкам вероятности – наиболее вероятной, оптимистичной и пессимистичной (PERT).

Эти приемы, а также методы критического пути и критической цепи (теория ограничений Голдратта) обеспечивают определенную подвижность классического проектного подхода. Гибкость также достигается при помощи метода декомпозиции, когда содержание проекта разбивают на более мелкие и управляемые элементы (пакеты работ), формируя иерархическую структуру работ [17].

Однако при всей эффективности выполнения цели оптимизации проектной деятельности эти методы сохраняют высокий уровень жесткости, а распространенный тезис теории ограничений о том, что вся система не может быть сильнее ее самого слабого звена, представляется достаточно спорным [17].

Жизненный цикл проекта далеко не всегда можно предсказать, а современные инновационные проекты реализуются в условиях неопределенности и высоких рисков. В таких областях предпринимательства, как информационные технологии, консалтинг, интернет-торговля, дизайнерские услуги, вендинг и др., требуются более вариативные решения, нестандартные схемы и готовность к радикальным изменениям в ходе процесса с сохранением при этом перспективы результативности [6]. Альтернативой жестким методам и подходам в управлении проектами стала гибкая, или адаптивная, методология аджайл (Agile – от англ. проворный, маневренный), уже получившая как положительную оценку применения, так и серьезные критические замечания.

Особенности Agile

В реальности Agile – это обобщающее название набора практик, основанных на наборе ценностей, представленных на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые идеи Agile

Источник: [19].

В качестве альтернативы основанным на принципе водопада стандартам проектного управления, применяемым разработчиками программного обеспечения, метод Agile был представлен в «Манифесте гибкой разработки программного обеспечения» (Agile Manifesto) в 2001 г. [19].

Гибкие практики и раньше применялись компаниями. В 30-х годах XX века физик Уолтер Шухарт применил итеративный подход Plan-Do-Study-Act, который затем был развит его учеником Ульямом Демингом и получил известность как Цикл Деминга. После окончания Второй мировой войны с Демингом начала сотрудничество компания Toyota, известная среди прочего своими разработками и внедрением методов Lean Ptoduction, JIT и Кanban. В последующие годы в разных компаниях создавались другие методики гибкого управления – SCRUM, XP, QR, FDD, DSDM и др. Однако до появления Манифеста этим подходам не придавалось концептуального значения. Но с течением времени и ростом практики успешного применения подобные инструментарии составили семейство адаптивных методов и, преодолев границы сферы программирования, встали в один ряд с наиболее результативными способами управления.

В реализации этих методов большое значение уделяется решению задачи управления сроками выполнения работы и качеством финального продукта. При этом, в отличие от жестких принципов управления, внимание здесь акцентируется не на точном определении длительности всего проекта, а на последовательном выполнении небольших отрезков работы с регулярными обсуждениями и коммуникацией между владельцем продукта и проектной командой. По результатам обсуждений в ход проекта могут вноситься различные изменения, допускается доработка продукта, корректировка расписания и перераспределение ресурсов. Еще одной отличительной чертой является упрощенный документооборот, который уменьшает издержки, дает конкурентное преимущество, экономит время.

Управленческие подходы с такими характеристиками не избежали критики. К наиболее проблемным моментам парадоксально относят именно те позиции, которые в адаптивном управлении выступают в качестве преимуществ и противопоставляются жестким схемам – отсутствие детального плана, множество итераций, угроза рефакторинга на заключительных этапах, возможное пренебрежение качеством как результат быстрых решений и т.п. Кроме этого, недостатками Agile считается применимость метода для реализации только небольших проектов, определенные условия для формирования команды – ограниченная по численности (рекомендуемое число сотрудников в проекте не больше 7–9 чел.), высокие требования к профессиональному уровню участников (предполагается создание рабочей группы почти идеальных специалистов, готовых к множеству обсуждений и не уходящих при этом от адаптивности к бесполезным улучшениям) и др.

На фоне дискуссий о плюсах и минусах Agile и роли подобных методов в теории и практике менеджмента нельзя не отметить факт включения этого подхода в очередное издание PMBOK – максимально полное изложение знаний по менеджменту проектов, которое признается всеми специалистами этой области, – а также публикации в 2017 г. специального руководства по применению Agile – Agile Practice Guide [20].

В отношении ограничений по масштабам проекта гибкие методы управления, как показывает практика, вовсе не утрачивают своих полезных свойств и могут эффективно применяться в крупных планах, причем не только в сфере информационных технологий [3] (Vintaykina, 2019).

В исследовании, ставшем основой этой статьи, рассмотрен опыт компании «Роснефть», которая реализует классический поход к проектному менеджменту, одновременно адаптируя международные стандарты и гибкие схемы.

Организация проектной деятельности в ПАО «НК «Роснефть»: комбинация традиционных и адаптивных подходов

Российская нефтегазовая компания ПАО «НК «Роснефть» работает в области разведки месторождений углеводородов, добычи нефти и газа и их переработки. Контрольный пакет акций принадлежит государственному акционерному обществу «Роснефтегаз», и ПАО «НК «Роснефть», осуществляя свою деятельность в 78 регионах РФ и добывая 41% нефти, является стратегическим предприятием России и крупнейшим ее налогоплательщиком [14].

Компания является серьезным игроком на международной арене как признанный лидер по доказанным запасам нефти и газа. Зарубежная деятельность осуществляется НК «Роснефть» в 25 странах, имея 6% мировой добычи нефти [14].

В структурном отношении НК «Роснефть» имеет дивизиональную схему – это группа предприятий, которые делятся по выполняемым ими функциям; каждая бизнес-единица имеет в составе самостоятельно осуществляющие свою деятельность дивизионы.

Соответственно направлениям своей деятельности – это высокотехнологичный бизнес, активно занимающийся инновационной деятельностью, в основе которой лежит Программа инновационного развития ПАО «НК «Роснефть» на 2016–2020 гг. с перспективой до 2030 г. [14]

Согласно отчетной информации, в 2019 году компания успешно осуществляла системную работу по внедрению полученных результатов НИОКР и закреплению прав на интеллектуальную собственность. По итогам инновационной деятельности в 2019 году НК «Роснефть» подала 61 заявку на получение охранных документов. Экономический эффект от внедренных технологий в 2019 г. составил 659 млн руб. (табл. 1) [14].

Таблица 1

Внедрение передовых технологий в обществах группы ПАО «НК «Роснефть» в 2019 г.

Проекты
Количество, шт.
Совокупная дополнительная добыча нефти, тыс. т
Общий экономический эффект, млн руб.
Испытание новых технологий
297
130
463
Внедрение испытанных технологий
78
283
659
Источник: [14].

В целях повышения технологической безопасности в компании разработано собственное программное обеспечение в области геологии, разведки нефтяных и газовых месторождений («РН-КИМ», «РН-КИН», «РН-ГРИД», «РН-Сигма» и др.). Динамика роста доли выполнения проектов в собственном ПО быстрая и положительная: 50% проектов в 2019 г. по сравнению с 25% в 2016 г. При этом компания не только использует собственные разработки, но и продает и коммерциализирует их на рынке [14].

Итак, ПАО «НК «Роснефть» – это крупная высокотехнологичная структура, которая реализует инновационные проекты в области исследования недр, разведки нефтяных месторождений и во многих других областях деятельности. Кроме этого, в компании принят курс на замену импортного программного обеспечения собственными программными продуктами.

Для управления инновационной деятельностью в НК «Роснефть» применяются инструменты проектного менеджмента. Разработка каждой новой технологии выделяется в целевой инновационный проект со своим финансированием (ЦИП). Ключевыми выступают проекты с абсолютной новизной, не имеющие аналогов в мире. Для формирования и анализа таких проектов создан Научно-технический совет компании. В 2016 г. состоялось объединение научно-исследовательских и проектных институтов различных предприятий НК «Роснефть» в единый Корпоративный научно-проектный комплекс (КНПК), что стало важным этапом развития внутренней инновационной среды предприятия [14, 18].

В компании создана и используется методология интегрированного проектирования. Существует трехуровневая модель управления проектной деятельностью, которая включает уровень управления бизнес-процессами, уровень управления портфелями (направлениями проектной деятельности) и уровень управления проектами. На нижнем уровне управления проектами состав модели определяется рекомендациями стандарта PMBOK [20].

Основным документом, регламентирующим проектную деятельность НК «Роснефть», выступает Стандарт компании по управлению крупными проектами в разведке и добыче. Стандарт утверждает принципы и методы управления крупными программами, к которым относятся наиболее сложные и стратегически важные проекты, предполагающие значительный объем инвестиций [16].

В соответствии с традиционными правилами проектной деятельности Стандарт включает раздел, посвященный управлению сроками проекта. Для определения длительности и состава работ используется метод критического пути, подходящий для управления крупными проектами с предикативным жизненным циклом, что и определило выбор компанией этого классического инструментария.

Однако глобальная экономическая турбулентность, волатильность рынка, колебание мировых цен и информационная революция ведут к очевидному снижению эффективности жестких подходов, предусмотренных Стандартом, особенно в части управления проектами с итеративным жизненным циклом.

Таких проектов, с учетом затрагивающих нефтегазовую отрасль изменений, становится все больше, хотя активней всего они появляются, конечно, в направлении разработки компанией ПО.

Осуществляясь традиционно, в соответствии со стандартными практиками и процедурами чередования уровней, долгосрочным планированием, подробным описанием процессов и т.д., эта работа растягивается на недопустимую сегодня продолжительность. С другой стороны, нефиксированные требования в сочетании с недостаточной глубиной проработки технического задания также не способствуют успеху развития IT-решения [12].

Существующая практика проектной деятельности НК «Роснефть» показывает, что процесс реализации проекта все чаще выходит за рамки прописанных стандартов, подходы становятся менее традиционными, а неформализованная гибкость и адаптивность положительно влияют на скорость исправления ошибок проектирования. Участники проектов усиливают совместную работу, прибегают к частым обсуждениям с целью выявления ошибок исполнения очередного этапа [18].

Таким образом, компания отходит от предписанных Стандартом по управлению проектами регламентов, фактически применяя Agile. Показанный выше рост отдачи от внедренных НИОКР позволяет заключить, что это не только не создает угрозы принятой системе управления, но и оптимизирует ее.

Следовательно, для повышения эффективности управления проектами как в сфере информационных систем, так и в направлениях разработки месторождений и производства НК «Роснефть» может успешно применять гибкие методы семейства Agile, развивая свои преимущества. Возможно, целесообразно разработать новый внутренний стандарт компании по адаптивному управлению проектами, начав с IT-сферы, или дополнить существующий Стандарт, предусмотрев в нем возможности использования адаптивных методов.

Заключение

Современная инновационная среда организации представляет собой сложную и подвижную категорию, которая все реже подчиняется утвержденным регламентам. Несомненно, что заранее обозначенные стандарты и схемы создают стабильную базу для планирования и ведения проекта, а также его мониторинга и контроля. Вместе с тем готовность к изменениям без утраты главных целевых ориентиров является одним из основных конкурентных преимуществ компании.

Адаптивные концепции уверенно входят в состав теорий менеджмента, формируя новую терминологию, принципы и инструментарии [4]. Ряд подходов и практик, объединенных термином Agile, не только отражают актуальные тенденции в процессах принятия решений, но становятся системой знаний, новой парадигмой менеджмента, максимально востребованной в текущих условиях.

Приведенный пример компании показывает, что традиционные схемы не снижают своей эффективности, но де-факто дополняются оперативными решениями, выходя за утвержденные рамки. Для преодоления потенциального конфликта между исполнением процедур и насущной целесообразностью адаптивные подходы нуждаются в признании и отражении в документах, регулирующих деятельность компании.

[1] Project Management Institute. – URL: https://www.pmi.org.


Источники:

1. Блялева К. С., Романько Е. Б. Проектный подход к управлению инновационными процессами в организации // Вестник Карагандинского университета. Серия Экономика. – 2012. – № 1. – c. 11-16.
2. Веснина О. О. Инновационная среда: подходы к определению, сущность и структура // Вестник Челябинского государственного университета. – 2017. – № 2 (398). – c. 19-24.
3. Винтайкина О. А. Традиционный подход или Agile в современном проектном управлении? Сравнительный анализ // Скиф. – 2019. – № 4 (32). – c. 375-382.
4. Докукина А. А., Казанцева С. Ю. Влияние адаптивного управления на конкурентоспособность организации // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2019. – № 2-1. – c. 33-44.
5. Инновационное развитие – от Шумпетера до наших дней // Экономика и образование: статьи и доклады участников международной научно-практической конференции. Дата и место проведения: г. Калуга, 1-2 октября 2015 г. – Москва: Научный консультант, 2015. Москва, 2015.
6. Казанцева С. Ю., Поливода Т. С. Анализ рынка интернет-торговли в России: размеры, прогнозы роста и перспективы // Человеческий капитал и профессиональное образование. – 2019. – № 3(29). – c. 50-56.
7. Калянов Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. / Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006.
8. Камаль Р. А., Мельников М. С. Методика оценки конкурентоспособного предприятия // Человеческий капитал и профессиональное образование. – 2018. – № 3-4 (27). – c. 45-49.
9. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. / Пер. с англ. Под науч. ред. О.И. Шкаратана. - М.: ГУ ВШЭ, 2000.
10. Караваева А. И. Бенчмаркинг как необходимый инструмент развития современной организации // Устойчивое развитие российской экономики: материалы III Международной научно-практической конференции (15-17 марта 2016г.) / ред. А. С. Воронов. – Москва: ФГБОУ "РЭУ им. Г.В. Плеханова". Москва, 2016.
11. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами. / Учебник. - М.: Изд-во «ДИС», 2003.
12. Левадний А. Особенности внедрения гибких методологий управления IT-проектами в государственном секторе // Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – № 4.
13. Линц К., Мюллер-Стивенс Г, Циммерман А. Радикальное изменение бизнес-модели: адаптация и выживание в конкурентной среде. - М.: Альпина бизнес букс, 2019.
14. Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть». [Электронный ресурс]. URL: https://www.rosneft.ru (дата обращения: 16.12.2020).
15. Сазерленд Д. Scrum Революционный метод управления проектами. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
16. Стандарт ПАО «НК «Роснефть» по управлению крупными проектами (программами развития) в разведке и добыче. Утвержден Решением Правления ОАО «НК «Роснефть» 28.11.2014. Протокол от 28.11.2014. Введен в действие 31.12.2014 г. приказом от «31» декабря 2014 г. № 785. [Электронный ресурс]. URL: tektorg.ru›document.php?id=4296343 (дата обращения: 17.01.2021).
17. Теория ограничений систем Голдратта: как повысить эффективность бизнеса. [Электронный ресурс]. URL: https://www.uplab.ru/blog/goldratt-theory-of-constraints-systems (дата обращения: 15.01.2021).
18. ТЭК. Сотрудничество с подрядчиками и поставщиками. Корпоративный научно-проектный комплекс ПАО «НК «Роснефть». [Электронный ресурс]. URL: https://www.tek-all.ru/news/id6703 (дата обращения: 17.01.2021).
19. Manifesto for Agile Software Developmen. [Электронный ресурс]. URL: https://agilemanifesto.org (дата обращения: 17.01.2021).
20. PMBOK Guide. [Электронный ресурс]. URL: https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok (дата обращения: 16.01.2021).

Страница обновлена: 24.02.2021 в 20:43:27