Strategic management of the sports organization: development of a life cycle model and an algorithm for the diversification of the Alpine ski complex

Otchertsov M.V.¹
¹ Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова

Journal paper

Journal of Economics, Entrepreneurship and Law ^{(РИНЦ, ВАК)}
опубликовать статью | оформить подписку

Volume 14, Number 7 (July 2024)

Citation:

Indexed in Russian Science Citation Index: https://elibrary.ru/item.asp?id=68568263

Abstract:
Diversification is an effective strategy for the development of tourism and sports organizations. This strategy can have a positive impact on increasing demand and solving the problems of seasonality of Alpine ski complex services. The article highlights the stages of the life cycle of the Alpine ski complex: introduction, growth, maturity, rejuvenation or decline. The factors of competitiveness and success of the Alpine ski complex have been clarified. The author’s interpretation of the competitiveness of the Alpine ski complex is presented. The need for diversification as a potential growth strategy for the Alpine ski complex, capable of providing a sustainable competitive advantage, is proven. The author’s algorithm for the diversification of the Alpine ski complex has been developed.

Keywords: Alpine ski complex, diversification, life cycle, competitiveness, management, sports, strategy, tourism, sustainable development, success factor

JEL-classification: M21, Z21, Z28

ВВЕДЕНИЕ

Горнолыжный комплекс (ГЛК) представляет собой уникальную туристическую и спортивную дестинацию. Стратегическое развитие ГЛК требует успешного управления географическими и технологическими факторами в целях получения прибыли.

Следует отметить, что если особенностям стратегического управления и развития туристических дестинаций [9, 10, 22–25, 29, 31, 32, 37], а также маркетингу и менеджменту в спортивной индустрии [3–8, 18, 19, 26–28, 30, 55] посвящено достаточное число современных научных исследований, то научной литературы, посвященной экономическим и стратегическим проблемами горнолыжного туризма и горнолыжных комплексов существует весьма ограниченное количество.

Можно отметить несколько интересных исследований, посвященных классификации горнолыжных комплексов [17], анализу основных технических характеристик ГЛК и их пропускной способности [14, 20, 33], стратегии адаптации горнолыжного туризма к изменениям климата [49, 68], маркетинговым инструментам продвижения горнолыжного комплекса [16], стратегические приоритеты развития горнолыжного туризма [34, 35], управлению рисками горнолыжных комплексов [36], конкурентоспособности горнолыжных комплексов [57].

Тем не менее отсутствуют комплексные, системный исследования, в которых бы обосновывался выбор оптимальной стратегии роста ГЛК с учетом стадии жизненного цикла.

Цель нашего исследования состоит в том, чтобы разработать модель жизненного цикла горнолыжного комплекса, определить факторы конкурентоспособности и успеха и разработать алгоритм диверсификации горнолыжного комплекса как основной стратегии роста.

В качестве элементов, содержащих научную новизну, выдвинуты следующие положения:

1. Выделены этапы жизненного цикла горнолыжного комплекса: становление, рост, зрелость, обновления или упадок.

2. Уточнены факторы конкурентоспособности и успеха горнолыжного комплекса. Представлена авторская трактовка конкурентоспособности горнолыжного комплекса.

3. Доказана необходимость диверсификации как потенциальной стратегии роста горнолыжного комплекса, которая способна обеспечить устойчивое конкурентное преимущество горнолыжного комплекса.

4. Разработан авторский алгоритм диверсификации горнолыжного комплекса.

Модель жизненного цикла горнолыжного комплекса

Концепция жизненного цикла туристической дестинации (the Tourist Area Life Cycle, TALC), разработанная Батлером Р. в 1980 г. [46, С. 5–12], может быть использована и для организаций спортивной индустрии, таких как горнолыжные комплексы (ГЛК). Эта модель основана на принципе внедрения и распространения инноваций [67, С. 124].

По мнению Батлера Р., туристические дестинации в течение своего жизненного цикла проходят определенные этапы [46, С. 5–12]. Однако вместо объема продаж в натуральном или денежном выражении в модели жизненного цикла туристической дестинации используется количество посетителей [48, С. 114].

Жизненный цикл туристической дестинации варьируется в зависимости от темпов развития, маркетинговых тенденций, состояния и развития инфраструктуры, государственной политики и конкурирующих направлений. Каждый из этих факторов может влиять не только на продолжительность каждого этапа жизненного цикла, но и на длительность цикла в целом.

Модель жизненного цикла туристической дестинации представлена на рисунке 1.

В целом цикл состоит из следующих этапов: разведка, вовлечение, укрепление, развитие, стагнация, которая может закончиться либо обновлением, либо упадком, либо продолжающейся стагнацией.

Рисунок 1. Модель жизненного цикла туристической дестинации

Источник: [46, С. 6; 70, C. 12].

Первый этап – «разведка» – это так называемая исследовательская стадия. На этом этапе туристическую дестинацию посещают лишь немногие индивидуальные туристы, которых привлекают особые природные или культурные факторы. На втором этапе – «вовлечение» – начинают реализовываться маркетинговые и рекламные мероприятия, а также наблюдается увеличение числа сотрудников в индустрии туризма. Здесь развиваются организованные поездки, а также транспортная и другая туристическая инфраструктура; и уже заметна определенная периодичность и сезонность поездок. На третьем этапе – «укрепление» – кроме внутренних туристов, начинается работа над привлечением иностранных посетителей, а первоначальные природные и культурные достопримечательности дополняются аттракционами и развлекательными мероприятиями. В периоды сезонных пиков число туристов превышает численность местного населения, и поэтому для удовлетворения спроса необходимо привлекать дополнительную рабочую силу. На четвертом этапе – «развитие» – по мере постепенного замедления темпов роста, количество туристов увеличивается лишь незначительно. На этом этапе большая часть местной и региональной экономики зависит от туризма, и количество гостей явно превышает количество жителей. Такая ситуация порождает напряженность в отношениях между местным населением и туристами. Маркетинговая и рекламная деятельность на этом этапе носит комплексный характер и направлена на расширение туристического направления как в пространственном плане (географический рост), так и во временном (продление туристического сезона). Что касается предложения, то продукты и услуги в значительной степени стандартизированы и находятся под руководством крупных туристических компаний. На пятом этапе – «стагнация» – после достижения пика спроса жизненный цикл туристической дестинации переходит в стадию застоя, когда количество гостей либо остается неизменным, либо начинает медленно сокращаться. Чтобы по-прежнему привлекать новых туристов или поддерживать их количество хотя бы на постоянном уровне, создаются дополнительные развлекательные аттракционы и мероприятия. На данном этапе местная туристическая индустрия сильно зависит от своих постоянных клиентов, а также от организованных мероприятий и делового туризма. Кроме того, туристическая дестинация начинает сталкиваться с растущими социальными, экономическими и экологическими проблемами. Это критический момент для любой туристической дестинации, когда необходимо принимать важные решения о будущем развитии. Это этап, на котором происходит стратегическая переориентация и реструктуризация. Как и в начале жизненного цикла, именно на этом этапе решающую роль начинают играть инновационные идеи. Если туристическая дестинация не сможет перестроиться, то она постепенно войдет в стадию «упадка». Возможная альтернатива «упадку» – это «обновление». Чтобы обеспечить «обновление», необходимо повысить или изменить привлекательность факторов туристической дестинации, например, за счет строительство новых развлекательных заведений, поиска нового применения неиспользуемым до сих пор природным ресурсам, а также за счет создания нового сезона. Таким образом, речь идет о необходимости диверсификации как основной стратегии продления жизненного цикла туристической дестинации.

На основе модели жизненного цикла туристической дестинации Батлера Р. [46, С. 5–12] представляется возможным разработать аналогичную модель для организации спортивной индустрии, в частности для горнолыжного комплекса. Эта модель представлена на рисунке 2. Подробная характеристика этапов модели жизненного цикла горнолыжного комплекса представлена в таблице 1.

Рисунок 2. Модель жизненного цикла спортивной организации (на примере горнолыжного клмплекса)

Источник: состалено автором.

Таблица 1

Характеристика этапов модель жизненного цикла спортивной организации (на примере гонолыжношго клмплекса)

№ п/п	Этап жизненного цикла	Характеристика
1	Становление	На первом этапе предпринимательская инициатива выбирает «гору» как объект предпринимательской деятельности. Предприниматель понимает уникальную потребительскую ценность и направляет управленческие усилия на создание продукта/услуги на основе этой ценности. Создается специализация с учетом особенностей данного объекта управления. В самом начале форма экономической активности может принимать различные виды: индивидуальное предпринимательство, горнолыжная станция, небольшие центры услуг с ограниченным числом трасс, оборудованными примитивными подъемниками. Эти объекты часто создавались энтузиастами и имели ограниченное количество услуг. Со временем организации развивали инфраструктуру, строили более современные подъемники и расширяли количество трасс. Это увеличило привлекательность продукта/услуги для посетителей
2	Рост	Этап сопровождался диверсификацией продуктов и услуг. Для увеличения привлекательности собственники и управленцы кроме спортивных мероприятий, начали расширять ассортимент профильный услуг и предоставлять разнообразные дополнительные услуги питания, продажи, развлечений и др., такие как рестораны, магазины, детские площадки и даже аквапарки. На этом этапе организации принимают форму горнолыжных комплексов. ГЛК стали расширяться на соседние горы и склоны, чтобы предоставить посетителям больше вариантов трасс и услуг. Это позволило увеличить пропускную способность и привлечь больше посетителей
3	Зрелость	Этап часто определяется исчерпанием локальных ресурсов и поиском направлений для диверсификации доходов. С целью снижения зависимости от сезонных факторов ГЛК развивают разнообразные источники доходов, включая мероприятия на открытом воздухе в летнее время, конференции и мероприятия. Зачастую средства, получаемые от ГЛК, инвестируются в проекты из совершенно других, не связанных видов деятельности. На этапе зрелости происходит формирование горнолыжных кластеров, складывающихся на основе территориальной близости, смежности бизнес-процессов и долговременных, устойчивых связей. Горнолыжные кластеры объединяют несколько ГЛК в одной регионе, предоставляя посетителям больше вариантов и скидок
4	Обновление / упадок	Этап обновления или упадка наступает как закономерное исчерпание ресурсов локального развития, но при появлении новой категории ресурсов может произойти дальнейшее развитие организации на качественно ином уровне

Источник: составлено автором.

Модель жизненного горнолыжных комплексов наглядно показывает, что важнейшее значение для обеспечения развития горнолыжного комплекса имеют факторы конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности горнолыжного комплекса

Конкурентоспособность горнолыжного комплекса во многом зависит от возможности организации его работы как зимой и летом, т.е. стратегия диверсификация способна обеспечить устойчивое конкурентное преимущество ГЛК.

Выделим основные факторы конкурентоспособности ГЛК (табл. 2).

Таблица 2

Факторы конкурентоспособности горнолыжного комплекса

№ п/п	Факторы конкурентоспособности	Характеристика
1	Факторы предложения (зимний сезон)	Зимние виды спорта по-прежнему являются основной мотивацией для поездок на горнолыжные курорты зимой
2	Факторы предложения (летний сезон)	Привлекательное для туристов предложения в летний сезон имеет решающее значение для успеха работы ГЛК летом. В отличие от зимы успех в летний сезон зависит от различных факторов предложения, таких как привлекательный климат или уникальный ландшафт
3	Индустрия размещения туристов	Более низкие цены на номера могут быть конкурентным преимуществом для ГЛК, но не являются решающим фактором общего успеха. Напротив, более половины зимних и летних горнолыжных курортов с показателями выше среднего могут предложить цены выше среднего
4	Факторы спроса	Наиболее успешные ГЛК демонстрируют значительный рост спроса. Наилучшие показатели показывают ГЛК, которые обеспечивают постоянный спрос в течение всех месяцев календарного года
5	Стратегия и конкуренция	Профессиональное управление ГЛК и четкая стратегия являются важными факторами успеха

Источник: составлено автором по данным [39; 70, C. 15–16].

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности ГДК наличие исключительно привлекательных факторов предложения не является гарантией успеха. Только в том случае, если факторы спроса и стратегия развития совпадают, можно рассчитывать на устойчивое развитие ГЛК.

Можно выделить 15 факторов успеха горнолыжного комплекса (табл. 3).

Таблица 3

Факторы успеха горнолыжного комплекса

№ п/п	Фактор успеха
1	Профессиональный, хорошо подготовленный и дружелюбный персонал
2	Интенсивное использование гостиничного фонда ГЛК
3	Высокий уровень качества гостиничных услуг ГЛК
4	Использование эффекта масштаба
5	Уникальные коммерческие предложения
6	Нетронутый и аутентичный ландшафт
7	Популярность горнолыжного туризма и ГЛК
8	Привлекательный горнолыжный курорт
9	Разнообразие летних предложений
10	Сбалансированная кривая спроса в течение всего года
11	Профессиональный менеджмент с четкой стратегией
12	Стратегия множественности сегментации рынка или стратегия фокусирования (выбора конкурентной ниши)
13	Тесная взаимосвязь и взаимодействие между государственными органами, ключевыми игроками в сфере горнолыжного туризма и ГЛК
14	Привлечение как минимум одного известного бренда
15	Активный маркетинг и интенсивное проникновение на региональные и международные рынки

Источник: составлено автором по данным [39; 70, C. 16–17].

Таким образом, ГЛК обладают широким спектром факторов успеха. Основу успеха составляет эффективное использование исходных ресурсов (таких как природный компонент ГЛК, ландшафт и т.п.) [51, С. 400]. Однако никакой успех невозможен без надлежащего качества обслуживания [72, С. 1004–1021]. Высокий уровень сервиса в индустрии горнолыжного туризма обеспечивается хорошо подготовленными и образованными сотрудниками [11, С. 643–658; 12, С. 85–108; 15, C. С. 32–38; 19, С. 475–481; 62, С. 406–415; 63, С. 575–591; 64; 72, С. 1004–1021]. Помимо исходных базовых ресурсов, наличия достопримечательностей и предоставления качественного сервиса, для развития любого горнолыжного комплекса необходим высокопрофессиональный менеджмент [2, С. 468–474; 13, С. 24–28; 27; 30]. Именно менеджмент обеспечивает реализацию общих стратегий развития горнолыжных комплексов, необходимых для сохранения их конкурентных позиций [66, C. 443].

Каждый горнолыжный комплекс предоставляет уникальный продукт, который определяется как набор услуг и впечатлений [10, С. 3687–3696; 25, С. 2967-2978; 37, С. 5549-5562; 42, C. 93; 56, C. 7]. Чтобы клиент, спортсмен или турист воспринимал и потреблял этот набор услуг и впечатлений горнолыжного комплекса именно как единый продукт, необходим высший координирующий орган (менеджмент) [28, С. 244-247; 41, C. 5]. Общие функции высшего координирующего органа горнолыжного комплекса представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Функции высшего координирующего органа (менеджмента) горнолыжного комплекса

Источник: составлено автором по данным [43; 70, C. 18].

Итак, одной из основных задач менеджмента горнолыжного комплекса является разработка видения и стратегии. Целью стратегии развития горнолыжного комплекса является поддержание конкурентоспособности. На основе определения конкурентоспособности туристической дестинации, предложенного Энрайтом М. и Ньютоном Дж. [52, C. 778], представим свою трактовку конкурентоспособности горнолыжного комплекса.

На наш взгляд, горнолыжный комплекс является конкурентоспособным, если он может привлекать и удовлетворять потребности и запросы потенциальных клиентов, спортсменов и туристов, и эта конкурентоспособность определяется как специфическими факторами горнолыжного туризма, так и гораздо более широким спектром факторов, влияющих на поставщиков туристических услуг.

Кроме того, стратегия развития ГЛК должна объяснять, как выявление, развитие и использование ключевых компетенций создает устойчивые конкурентные преимущества и на какие целевые рынки следует обратить внимание [42, C. 109; 60, C. 73]. В рамках стратегического планирования горнолыжного туризма сегодня решающее значение имеет формирование ключевых компетенций. Ключевые компетенции определяются как сочетание навыков и технологий, которые являются результатом коллективного процесса обучения и характеризуются стабильностью и всеобъемлющим влиянием на продукт [70, C. 19]. Ключевая компетенция создает ценность для клиента, которую нелегко имитировать или передать другим, и может быть синергетически взаимосвязана с другими компетенциями [44, С. 242]. Только правильное использование ключевых компетенций позволяет новым видам рыночным услуг и сервиса с помощью инноваций, охватывающих новые продукты или процессы, завоевывать новые рынки или укреплять позиции на существующих рынках [44, С. 243]. Следовательно, перед современным ГЛК стоит задача разработать эффективную стратегию, охватывающую ключевые компетенции своего направления деятельности, чтобы обеспечить будущий рост.

Основные проблемы и вызовы, стоящие перед горнолыжными комплексами

Сегодня горнолыжные туристические комплексы (как и многие другие туристические направления и организации) сталкиваются с целым рядом серьезных проблем. Некоторые из этих проблем являются результатом изменений во внешней среде, произошедших за последние десятилетия, таких как рост глобальной конкуренции, изменения в поведении потребителей, цифровизация и автоматизация и т.д. [1, С. 3659-3676; 6, С. 13-15; 21, С. 85-89; 22, С. 3023-3036; 23, С. 1901-1918; 24, С. 2369-2384; 29, С. 2887-2908; 32, С. 2283-2296; 54, C. 6].

Существует ряд других внешних вызовов и угроз, которые широко обсуждаются в научной литературе. Это общее воздействие горнолыжного туризма на окружающую среду, последствия изменения климата для горнолыжных курортов, постоянный рост конкуренции между горнолыжными курортами из-за унификации и взаимозаменяемости туристических предложений [44, С. 243; 45, С. 4; 49, С. 244; 70, C. 19–20; 72, С. 1004-1021; 73].

Общим для всех этих проблем является то, что они приводят к изменениям в операционной среде ГЛК. Как и в любом секторе промышленности и в любом бизнесе, изменения являются повсеместным фактором, и компаниям необходимо найти способы адаптироваться к этим изменениям, чтобы сохранить свои конкурентные позиции [9, С. 1039-1050]. Если ГЛК не сможет постоянно адаптировать свою структуру и деятельность к новым требованиям рынка, технологическим достижениям и окружающей среде в целом, он столкнется со снижением прибыльности и сокращением инвестиций, прежде чем в конечном итоге потеряет свою конкурентоспособность [58, C. 6].

И именно для того чтобы обеспечить адаптацию ГЛК к новым динамично меняющимся условиям и последующий рост, весьма эффективным представляется выбор стратегии диверсификации.

Диверсификация как потенциальная стратегия роста для горнолыжного курорта

В качестве концептуальной основы выбора стратегии развития ГЛК мы будем использовать матрицу «Продукт–рынок», разработанную Ансоффом И. [38, C. 113-124].

Стратегия представляет собой основу любого развития; без стратегии организация не может достичь успеха [71, C. 2]. В условиях усиления глобальной конкуренции значение стратегического менеджмента с целью выбора и обоснования стратегии роста для организаций возрастает. Многие предприятия сталкиваются с настоятельной необходимостью разработки стратегий роста, чтобы сохранить свои конкурентные позиции [50, C. 95]. Это особенно актуально, если продукт компании или рынок, на котором она работает, достигли стадии зрелости, когда начинает наблюдаться стагнация объемов продаж [59, C. 504]. Если компания решила предпринять шаги по развитию своего бизнеса, у нее есть возможность выбора из четырех альтернативных стратегий (рис. 4). Она может глубже проникнуть на существующий рынок, освоить новый рынок или принять решение инвестировать в разработку нового продукта для существующего или для нового рынка. Именно последний вариант и представляет собой стратегию диверсификации.

Рисунок 4. Матрица «Продукт–рынок»

Источник: составлено автором по данным [38, C. 113-124; 70, C. 30].

Все эти четыре стратегии роста тесно связаны с уровнем риска, на который готовы пойти компании. Наличие опыта в одной или двух областях означает снижение рисков, поскольку опытным участникам рынка всегда легче рассчитывать и прогнозировать продажи продукта и развитие рынка. Следовательно, диверсификация представляет собой самую высокую категорию риска [53, C. 229].

Какие же есть варианты с точки зрения выбора стратегии роста у горнолыжных комплексов?

В настоящее время многие ГЛК сталкиваются с чрезмерным использованием рыночного потенциала на своих традиционных рынках, которые характеризуются значительными демографическими и социальными изменениями. Следовательно, проникновение на рынок в качестве стратегии роста будет иметь нулевой или даже отрицательный эффект. Одним из возможных вариантов является развитие рынка. За последние 30 лет были успешные случаи, когда горнолыжный туризм смог завоевать новые (географические) рынки. Одним из наиболее показательных примеров является Санкт-Мориц, привлекающий российских туристов [70, C. 31]. Основной туристический продукт этого направления остается таким же, как и на традиционных рынках: «занятия зимними видами спорта с гламуром и великолепным стилем» [70, C. 31]. Стратегия развития рынка для данного ГЛК была особенно успешной, поскольку у россиян разные сезоны отпусков, и в основном они приходятся на январь – период, когда спрос на традиционных рынках, как правило, невелик. Однако даже если благодаря привлечению российских гостей это направление смогло заполнить январский пробел, влияние фактора сезонности в течение всего года остается неизменным. Соответственно, горнолыжные курорты стараются привлечь тех же посетителей, которые приезжают в зимние месяцы и на летние сезоны, но с новыми продуктами. Эти продукты варьируются от спа-процедур и велнес-услуг до активных видов спорта, таких как велосипедный прогулки или пеший туризм и альпинизма.

Однако разработка продукта как стратегия привлечения гостей в сезон низкого спроса имеет определенные ограничения. Ключевой вопрос заключается в следующем: посещает ли клиент, приезжающий зимой, то же самое место летом? Это может показаться логичным с точки зрения предложения, но со стороны спроса это весьма сомнительно, и на сегодняшний день не известно ни одной инициативы по разработке продукта, которая смогла бы создать новый стратегический бизнес для целого направления, ориентированного на традиционный рынок [70, C. 31]. Это означает, что ни развитие рынка, ни разработка продукта не в состоянии создать устойчивый спрос, который будет способствовать росту цен в низкий сезон и, следовательно, повысит долгосрочную конкурентоспособность ГЛК. Таким образом, ключ к успеху ГЛК – это выбор в пользу четвертой стратегии роста: диверсификации.

В контексте туризма Моутиньо Л. определяет диверсификацию как общий термин, используемый для обозначения того, что туристическая фирма ищет новые группы клиентов или новые целевые рынки и использует для этого новые продукты [61].

Диверсификация как стратегия роста обладает наиболее долгосрочным потенциалом, поскольку любые генерируемые продажи будут новыми, и при этом они не уменьшат продажи существующих продуктов и услуг [40; 47; 65, C. 184; 69, C. 24]. Однако туристические фирмы решают диверсифицировать свою деятельность не только для того, чтобы просто увеличить объем продаж. Диверсификация в туризме часто происходит, когда обнаруживается туристический рынок, который может предложить возможности для активного роста. Другими причинами диверсификации являются возможность распределить риски организации на большее количество рынков или сгладить сезонность продаж. По мнению Моутинью Л., существует четыре стратегические цели, которых организация хочет достичь, используя диверсификацию в качестве стратегии [61]:

1) стремление к росту, когда текущие продукты/рынки достигнут зрелости;

2) обеспечение стабильности за счет снижения рисков, связанных с колебаниями доходов;

3) защита от обратной интеграции со стороны одного из своих основных клиентов;

4) стремление к большей рыночной капитализации.

Как упоминалось ранее, диверсификация – это стратегия роста, которая сопряжена с наибольшим риском, поскольку предполагает вывод новых продуктов на новые, неизвестные рынки. Чтобы снизить риск, присущий стратегии диверсификации, организация должна соответствовать определенным требованиям, прежде чем приступать к ее реализации [53, C. 232-233; 61]:

1) если текущие продуктовые/рыночные возможности ограничены и больше не обеспечивают приемлемой финансовой отдачи;

2) когда компания хорошо знает область, в которой она диверсифицируется;

3) когда внедряемые новые продукты получают адекватную поддержку;

4) когда можно спрогнозировать влияние диверсификации на существующие линейки продуктов;

5) когда организация до сих пор недостаточно использовала свои ресурсы и компетенции и видит потенциал для оптимизации использования путем выхода на новые рынки с новыми продуктами.

В результате эффективной реализации стратегии диверсификации организация может ожидать увеличения объема продаж, а также повышения прибыльности и гибкости бизнеса.

Диверсификация не является строго привязанной к какой-то одной схеме, но может быть достигнута путем развития в различных направлениях и использования ряда различных методов (рис. 5).

Рисунок 5. Направления и методы диверсификации

Источник: [53, C. 233; 70, С. 33]

Как показано на рисунке 5, диверсификация может быть достигнута двумя возможными способами (методами): либо это может быть органическое развитие бизнеса, когда предприятие решает рискнуть и выйти на новые рынки с новыми продуктами и услугами, либо это может быть результатом интеграции с другим бизнесом путем слияния или поглощения.

Кроме того, диверсификация может осуществляться в различных направлениях. С одной стороны, компания может осваивать совершенно новые продуктовые и рыночные ниши и сферы, с которыми у нее ранее не было ничего общего. Такое направление известно как несвязанная или конгломеративная диверсификация. С другой стороны, бизнес может развиваться в направлениях, которые в определенной степени схожи с уже существующими продуктами и/или рынками (связанная диверсификация). При такой близости связанные с диверсификацией виды деятельности имеют то преимущество, что могут быть снижены риски, связанные с диверсификацией. На практике диверсификация такого типа обычно означает развитие в аналогичных отраслях или, соответственно, продвижение в обратном направлении в существующей цепочке поставок организации.

И, наконец, связанная диверсификация может быть диагональной, горизонтальной и вертикальной.

Диагональная диверсификация широко распространена в сфере услуг. В рамках диверсификации такого типа организация широко использует общую платформу информационных технологий для обеспечения группы клиентов тесно связанным набором продуктов. Эта форма позволяет организациям быть ближе к своим клиентам и снижать затраты на каждый продукт, распределяя накладные расходы по нескольким категориям продуктов. Компания здесь может извлечь выгоду от экономии на эффекте масштаба.

Горизонтальная диверсификация предполагает создание новых продуктов, при этом компания ориентируется на существующую клиентскую базу в качестве потенциальных клиентов [61]. Также существует возможность выхода на взаимодополняющие или конкурентные рынки [53, C. 234]. Эта стратегия распространена, когда компании чувствуют, что они установили лояльность к бренду среди постоянных клиентов или обладают определенными знаниями о своих рынках, которые позволяют им запускать новые продукты [1].

Вертикальная диверсификация (или вертикальная интеграция) означает, что туристическая фирма осваивает новые рынки или группы продуктов в рамках своего вертикального канала сбыта. Такая интеграция может означать приближение туристической фирмы к конечному потребителю (прямая (вперед идущая) вертикальная диверсификация) или к источнику продукта (обратная (назад идущая) вертикальная диверсификация). Вертикальная диверсификация связана с определенными рисками, поскольку многие туристические фирмы плохо приспособлены к отраслям, которые они объединяют, даже если кажется, что они хорошо сочетаются друг с другом. Однако усиление контроля за функционированием каналов сбыта часто позволяет снизить общие затраты. Крайне важно провести общее исследование того, обладает ли туристическая фирма навыками и предпосылками для того, чтобы взять на себя функции посредника, которого она приобретает или заменяет [61].

Алгоритм диверсификации горнолыжного комплекса

Завершая наше исследование, представляется необходимым предложить авторский алгоритм стратегии диверсификации горнолыжного комплекса.

Общий вид алгоритма диверсификации горнолыжного курорта представлен на рисунке 6. Подробное описание этапов алгоритма диверсификации горнолыжного курорта представлено в таблице 4.

Итак, данный алгоритм включает в себя пять основных этапов:

1. Анализ текущего состояния финансово-хозяйственной деятельности и позиции ГЛК.

2. Определение цели на ближайшие 5 лет.

3. Определение количества ресурсов, которые можно потратить на диверсификацию ГЛК.

4. Определение направлений диверсификации.

5. Монетизация диверсифицированного ГЛК.

Рисунок 6. Алгоритм диверсификации ГЛК

Источник: составлено автором.

Таблица 4

Описание этапов алгоритма диверсификации горнолыжного курорта

№ п/п	Название этапа	Характеристика
1	Анализ текущего состояния финансово-хозяйственной деятельности и позиции ГЛК	Комплексный анализ текущего состояния финансово-хозяйственной деятельности горнолыжного комплекса с выявлением слабых мест и точек роста
2	Определение цели на ближайшие 5 лет	Определение целей развития комплекса на определенный период времени. Учет пожеланий владельцев объекта, поскольку интересы компаний с государственным участием и частного бизнеса могут сильно различаться. Так компании, находящиеся в федеральной, региональной и муниципальной собственности в большей степени будут стремиться соответствовать задачам и ориентирам, отраженным в нормативных и правовых актах, в то время как частный бизнес будет стремиться максимизировать прибыль
3	Определение количества ресурсов, которые можно потратить на диверсификацию ГЛК	Определение количества ресурсов, как имеющихся, так и потенциальных, которые можно привлечь для достижения поставленных целей. Рассматриваются все виды ресурсов: материальные, человеческие, финансовые, природные и т.д. Уникальный природный ландшафт тоже может выступать в виде ресурса для создания уникального экокурорта или выступать в качестве натуры для проведения фото- и видеосъемки
4	Определение направлений диверсификации	Выбор пути дальнейшей диверсификации ГЛК: эволюционный или трансформационный. Рассматривая следующий уровень разработанного алгоритма необходимо отметить разницу в действиях менеджмента в зависимости от эволюционного и трансформационного подходов. Так, из эволюционного подхода вытекает необходимость разработки стратегий по развитию дополнительных и рекреационных услуг, а также по разработке стратегий всесезонности ГЛК. В то время как при реализации трансформационного подхода следует ориентироваться на открытие и развитие видов деятельности нехарактерных для ГЛК, например открытие частной общеобразовательной школы, медицинского-реабилитационного центра, создание тематического спортивно-рекреационных парков
5	Монетизация диверсифицированного ГЛК	Рост ценности как самого ГЛК, так и предоставляемых им услуг

Источник: составлено автором.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

У каждой организации есть несколько вариантов выбора альтернативных стратегий роста. Каждая стратегия обеспечивает разный потенциал роста и сопряжена с разными уровнями риска. Организация может либо сосредоточиться на более глубоком проникновении на текущий рынок с помощью существующих продуктов, либо разработать новые продукты для текущего рынка, либо попытаться выйти на новые рынки с текущим предложением. Стратегией, обладающей наибольшим долгосрочным потенциалом, но и сопряженной с наибольшим риском, является диверсификация, при которой организация решает выйти на новые рынки с новыми продуктами. Существуют различные виды, формы и типы стратегии диверсификации, которые используется в различных секторах туристической и спортивной индустрии. Для горнолыжного комплекса стратегия диверсификации может представляться достаточно обоснованным выбором, сулящим успех, несмотря на существующие риски. Эта стратегия способна оказать положительное влияние на увеличение спроса и решение проблем сезонности услуг горнолыжного комплекса.

[1] Примером такого рода диверсификации может служить ситуация, когда турагент, который обычно бронирует и продает путевки, диверсифицирует свою деятельность, приобретая компанию, которая продает туристические страховки [61].

References:

Problemy i innovatsii sportivnogo menedzhmenta, rekreatsii i sportivno-ozdorovitelnogo turizma [Problems and innovations of sports management, recreation and sports and wellness tourism] (2023). Kazan: FGBOU VO «Povolzhskiy GUFKSiT». (in Russian).

Ansoff I. (1957). Strategies for Diversification Harvard Business Review. (35 (5)). 113-124.

Ashinova M.K., Prigoda L.V., Eshugova S.K., Kadakoeva G.V. (2023). Innovatsionnaya ekosistema industrii gostepriimstva i turizma v usloviyakh tsifrovizatsii [Innovative ecosystem of the hospitality and tourism industry amidst digitalization]. Creative Economy. 17 (10). 3659-3676. (in Russian). doi: 10.18334/ce.17.10.119229.

BAK Basel Economics AG (2016) Tourismus Benchmarking – die Schweizer Tourismuswirtschaft im internationalen VergleichSchlussbericht zum «Internationalen Benchmarking Programm für den Schweizer Tourismus: Projektphase 2014-2015», Januar 2016. Retrieved June 12, 2024, from https://www.bak-economics.com/fileadmin/documents/reports/bakbasel_bericht_tourismus_benchmarking_2016.pdf

Baysinger B., Meiners R., Zeithaml C. (1981). Barriers to Corporate Growth Lexington: Lexington Books.

Bieger T. (2005). Management von Destinationen Oldenburg: Wissenschaftsverlag.

Bieger T. (2008). Management von Destinationen Oldenburg: Wissenschaftsveralg.

Bieger T., Beritelli P. (2013). Management von Destinationen Oldenbourg: : Wissenschaftsverlag.

Bieger T., Laesser C., Beritelli P. (2011). Destinationsstrukturen der 3. Generation - Der Anschluss zum Markt Universitat St. Gallen.

Bondar K. M., Karavaeva N. M. (2021). Upravlenie servisnoy infrastrukturoy gornolyzhnyh kompleksov kak faktor razvitiya territorii [Management of service infrastructure of ski complexes as a factor of land development] Ekaterinburg : OOO «Izdatelstvo UMTs UPI». (in Russian).

Breiling M., Charamza P. (1999). The impact of global warming on winter tourism and skiing: a regionalized model for Austrian snow conditions Regional Environmental Change. 1 (1 (1)). 4-14.

Butler R. (1980). The concept of a tourist area cycle of evolution: Implications for management of resources Canadian Geographer. 24 (24 (1)). 5-12.

Canals J. (2001). How to think about corporate growth? European Management Journal. 19 (19 (6)). 587-598.

Cherchesov Kh. T. (2018). Arkhitekturno-planirovochnye kompleksy gornolyzhnyh kurortov: metodika ucheta vsey sovokupnosti resursov [Architectural planning complexes in the ski resorts: the method of accounting of the totality of resources] Saint Petersburg: Sankt-Peterburgskiy gosudarstvennyy arkhitekturno-stroitelnyy universitet. (in Russian).

Chkhotua I. Z. (2022). Strategicheskie prioritety razvitiya gornolyzhnogo turizma v mire i Rossii [Strategic priorities for the ski tourism development worldwide and in Russia]. The Economic Revival of Russia. (2). 123-136. (in Russian). doi: 10.37930/1990-9780-2022-2-72-123-136.

Chkhotua I. Z., Khvorostyanaya A. S. (2022). Strategirovanie razvitiya gornolyzhnyh kompleksov Rossii: opyt kurorta Roza Khutor [Strategizing the development of ski complexes in Russia: experience of the resort Rosa Khutor] Kemerovo : Kemerovskiy gosudarstvennyy universitet. (in Russian).

Cooper C., Gilbert D., Fletcher J., Wahnhill S. (1998). Tourism - Principles and Practice Harlow: Pearson.

Dawson J., Scott D. (2013). Managing for climate change in the alpine ski sector Tourism Management. (35). 224-254.

Denisov I.V., Daribekova A.S., Petrenko E.S., Shabaltina L.V. (2020). Strategicheskoe upravlenie razvitiem turizma v Kazakhstane [Strategic management of tourism development in Kazakhstan]. Journal of international economic affairs. 10 (4). 1039-1050. (in Russian). doi: 10.18334/eo.10.4.111382.

Denisov I.V., Petrenko E.S., Mazhitova S.K., Shabaltina L.V. (2020). Ekonomika vpechatleniy. Upravlenie razvitiem turizma v Kazakhstane [The experience economy. Tourism development management in Kazakhstan]. Creative Economy. 14 (12). 3687-3696. (in Russian). doi: 10.18334/ce.14.12.111397.

Dhirendra K. (2010). Enterprise Growth Strategies Farnham: Gower Applied Business Research.

Drobot E.V., Makarov I.N., Pochepaev I.A. (2020). Kontseptualnye osnovy ustoychivogo razvitiya v XXI veke: printsip triedinstva i podkhody k otsenke vozdeystviya biznesa [Conceptual foundations of sustainable development in the 21st century: the Triple Bottom Line concept and approaches to business impact assessment]. Leadership and Management. 7 (4). 643-658. (in Russian). doi: 10.18334/lim.7.4.110931.

Drobot E.V., Makarov I.N., Pochepaev I.A. (2021). Kak kompanii mogut ispolzovat chelovecheskie resursy dlya dostizheniya tseley ustoychivogo razvitiya [How companies can use human resources to achieve sustainable development goals]. Leadership and Management. 8 (1). 85-108. (in Russian). doi: 10.18334/lim.8.1.110932.

Dwyer L., Kim C. (2003). Destination Competitiveness: Determinants and Indicators Current Issues in Tourism. 6 (6 (5)). 369-414.

Enright M., Newton J. (2004). Tourism destination competitiveness: a quantitative approach Tourism Management. (25 (6)). 777-788.

Evans N., Campbell D., Stonehouse G. (2003). Strategic Management for Travel and Tourism Burlington: Butterworth-Heinemann.

Freyer W. (2011). Tourismus - Einfuhrungen in die Fremdenverkehrsoknomie Munchen: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Grigoreva V.V., Svagdiene B., Alekseev A.N., Nikolaeva Yu.V. (2022). Rol brendinga territorii v privlechenii kachestvennyh pryamyh inostrannyh investitsiy v sferu turizma [The role of territory branding in attracting high-quality foreign direct investment in tourism]. Creative Economy. 16 (4). 1565-1580. (in Russian). doi: 10.18334/ce.16.4.114560.

Gureeva E. A. (2021). Klyuchevye faktory populyarizatsii sporta v Rossii [Key factors in the popularization of sports in Russia] Ulan-Ude: Buryatskiy gosudarstvennyy universitet imeni Dorzhi Banzarova. (in Russian).

Gureeva E. A., Orlov A. V. (2020). Razvitie rynka sportivnoy industrii v usloviyakh tsifrovizatsii ekonomiki [Development of the sports industry market in the context of digitalization of the economy] Moskva : Rossiyskiy ekonomicheskiy universitet imeni G.V. Plekhanova. (in Russian).

Gureeva E. A., Petrenko E. S., Goncharova N. Yu., Alatyreva Ya. A. (2023). Sports clusters as a tool for the strategic development of mass sports in the regions of the Russian Federation Theory and Practice of Physical Culture. (10). 43-47.

Gureeva E. A., Petrenko E. S., Goncharova N. Yu., Alatyreva Ya. A. (2023). Sportivnye klastery kak instrument strategicheskogo razvitiya massovogo sporta v regionakh Rossiyskoy Federatsii [Sports clusters as a tool for the strategic development of mass sports in the regions of the Russian Federation]. Theory and Practice of Physical Culture. (10). 63-65. (in Russian).

Hankinson G. (2004). The brand images of tourism destinations: a study of the saliency of organic images Journal of Product & Brand Management. (13 (1)). 6-14.

Hutschenreiter G., Peneder M. (1996). Wettbewerbsfahigkeit, Technologie und Produktivitat Vienna: Bundesministerium fur wirtschaftliche Angelegenheiten.

Ilyuschenko T. M., Maymula G. V. (2014). Upravlenie ustoychivym razvitiem gornolyzhnyh kompleksov v Rossii [Managing the sustainable development of ski resorts in Russia] Krasnodar : Yuzhnyy institut menedzhmenta. (in Russian).

Ipatov A. L. (2018). Raschet propusknoy sposobnosti gornolyzhnogo kompleksa [Calculation of the capacity of the ski complex] Ufa : Obshchestvo s ogranichennoy otvetstvennostyu «Aeterna». (in Russian).

Kalney V. A., Vinnikova E. I. (2016). Problemy povysheniya kvalifikatsii spetsialistov gornolyzhnogo kompleksa [Problems of professional development of specialists of the ski complex]. Vestnik RMAT. (1). 32-38. (in Russian).

Kalyamina O. V. (2017). Marketingovye instrumenty prodvizheniya gornolyzhnogo kompleksa [Marketing tools for the promotion of the ski complex]. Marketing i logistika. (4). 34-39. (in Russian).

Karavaeva N. M., Dayneko L. V. (2021). Razrabotka klassifikatsii gornolyzhnyh kompleksov v Rossii [Creating the classification of ski resorts in Russia]. Akademicheskiy vestnik UralNIIproekt RAASN. (3). 88-93. (in Russian). doi: 10.25628/UNIIP.2021.50.3.015.

Keller P., Bieger T. (2010). Managing Change in Tourism. Creating Opportunities - Overcoming Obstacles Berlin: Erich Schmidt Verlag.

Khamirzova S.K., Kumpilova A.R., Kalashnikova S.V., Khachemizova E.A. (2023). Napravleniya tsifrovoy transformatsii industrii gostepriimstva i turizma v sovremennyh usloviyakh [Hospitality and tourism digital transformation trends in modern conditions]. Russian Journal of Innovation Economics. 13 (4). 2283-2296. (in Russian). doi: 10.18334/vinec.13.4.119939.

Klochkova N. V., Savchenko M. M. (2023). Marketing kak instrument sportivnogo menedzhmenta [Marketing as a sports management tool] Malakhovka: Moskovskaya gosudarstvennaya akademiya fizicheskoy kultury. (in Russian).

Kotler P., Keller K., Brady M., Goodman M., Hansen T. (2009). Marketing Management Essex: Pearson Education Limited.

Kovtun R. I., Petrenko Ya. S., Petrov D. K. (2023). Kak postroit kareru v sportivnom menedzhmente: dorozhnaya karta dlya molodezhi v sporte [How to build a career in sports management: a road map for young people in sports] Krasnodar: Kubanskiy gosudarstvennyy tekhnologicheskiy universitet. (in Russian).

Kuchumov A. V., Testina Ya. S. (2021). Problemy i perspektivy razvitiya gornolyzhnyh kompleksov v Rossii [Problems and prospects of development of ski complexes in Russia]. Technical and technological problems of service. (4). 85-89. (in Russian).

Kuznetsov A. V. (2013). Obosnovanie osnovnyh tekhnicheskikh kharakteristik transportnoy sistemy vsesezonnogo gornolyzhnogo kompleksa s krivolineynymi trassami [Substantiation of the main technical characteristics of the transport system of an all-season ski complex with curved trails]. Molodezhnyy nauchno-tekhnicheskiy vestnik. (3). 39. (in Russian).

Lukashenok T.R., Okhrimenko E.I. (2022). Turizm v regione: opredelyayushchie faktory i napravleniya razvitiya na sovremennom etape [Tourism in the region: determinants and development trends at the present stage]. Journal of Economics, Entrepreneurship and Law. 12 (11). 3023-3036. (in Russian). doi: 10.18334/epp.12.11.116647.

Middleton V. (1994). Marketing in Travel and Tourism Oxford: Butterworth - Heinemannn.

Moutinho L. (2000). Strategic Management in Tourism Wallingford: CABI Publishing.

Nikulina Yu.N. (2022). Sovremennye tekhnologii obespecheniya i otsenki kachestva uslug v turizme [Modern technologies for providing and evaluating the quality of services in tourism]. Journal of Economics, Entrepreneurship and Law. 12 (7). 1901-1918. (in Russian). doi: 10.18334/epp.12.7.114892.

Nikulina Yu.N. (2023). Informatsionnye tekhnologii kak instrument povysheniya effektivnosti deyatelnosti organizatsiy industrii turizma [Information technology as a tool to improve the efficiency of the tourism organizations]. Journal of Economics, Entrepreneurship and Law. 13 (7). 2369-2384. (in Russian). doi: 10.18334/epp.13.7.118417.

Nyurenberger L.B., Petrenko N.E., Shurbe V.Z., Kurnyavkin A.V., Pristavka M.V. (2021). Podkhody k razvitiyu regionalnogo turizma v kontekste turbulentnosti ekonomiki vpechatleniy [Approaches to the regional tourism development amidst the experience economy turbulence]. Journal of Economics, Entrepreneurship and Law. 11 (12). 2967-2978. (in Russian). doi: 10.18334/epp.11.12.113859.

Peters M. (2005). Entrepreneurial Skills in Leadership and Human Resource Management Evaluated by Apprentices in Small Tourism Businesses Education & Training. (47 (8)). 575-591.

Peters M., Buhalis D. (2004). Family Hotel Businesses: Strategic Planning and the Need for Education and Training Education & Training. 46 (46 (8)). 406-415.

Peters M., Pikkemaat B. (2005). Innovation in Hospitality and Tourism Binghamton: The Haworth Hospitality Press.

Petrenko E. S., Kylasov A. V., Gureeva E. A. [i dr.] (2023). Ispolzovanie ekosistemnogo podkhoda pri formirovanii sportivnyh klasterov [Using an ecosystem approach in the formation of sports clusters]. Theory and Practice of Physical Culture. (11). 13-15. (in Russian).

Puzyrevskiy R. V. (2023). Sovremennye tendentsii razvitiya sportivnogo menedzhmenta [Modern trends in the development of sports management]. Forum. (2(28)). 244-247. (in Russian).

Reid R., Bojanic D. (2010). Hospitality Marketing Management Hoboken: John Wiley & Sons.

Ritchie J., Crouch G. (2003). The competitive destination - A sustainable tourism perspective Wallingford: CABI Publishing.

Schetinina N.A. (2023). Priklyuchencheskiy turizm: spetsifika i globalnye trendy razvitiya [Adventure tourism: specifics and global development trends]. Journal of Economics, Entrepreneurship and Law. 13 (12). 5549-5562. (in Russian). doi: 10.18334/epp.13.12.120515.

Schuckert M., Moller C., Weiermaier K. (2007). Alpine destination life cycles: Challenges and implications Berlin: Springer.

Serdyukov S.D., Serdyukova N.K. (2023). Razvitie tsifrovyh ekosistem i platform v turizme i sfere uslug [Developing digital ecosystems and platforms for tourism and services]. Creative Economy. 17 (8). 2887-2908. (in Russian). doi: 10.18334/ce.17.8.118525.

Shafranskaya A. N. (2008). Upravlenie riskami urbanizirovannyh territoriy: vzaimosvyaz sredovogo i chelovecheskogo faktorov (na primere gornolyzhnyh kompleksov) [The risk management at urban territories: the interconnections between the environment and the human factor (at the example of mountain skiing areas)]. Ekologiya urbanizirovannyh territoriy. (1). 73-76. (in Russian).

Siegrist D., Gessner S. (2011). Klimawandel: Anpassungsstrategien im Alpintourismus. Ergebnisse einer alpenweiten Delphi-Befragung Tw Zeitschrift fur Tourismuswissenschaft. (3 (2)). 179-194.

Stevens R., Sherwood P., Dunn P., Loudon D. (2012). Market Opportunity Analysis New York: Routledge.

Strelnikova A. V., Pchelkina V. A., Dzholiev I. M. O. (2022). Menedzhment v sporte i sportivnyy marketing [Sports management and sports marketing]. Molodezh i nauka. (6). 52. (in Russian).

Terler Johannes (2013). Diversification as a solution to overcome seasonality in Alpine destinations Innsbruck.

Thompson A., Strickland A., Gamble J. (2006). Crafting and Executing Strategy Boston: McGraw-Hill.

Tumenova S.A. (2024). Innovatsionnaya dinamika industrii turizma: tendentsii, orientiry, mekhanizmy [Innovative dynamics of the tourism industry: trends, benchmarks, and mechanisms]. Russian Journal of Innovation Economics. 14 (1). 291-306. (in Russian). doi: 10.18334/vinec.14.1.120644.

Vaal Ya. A., Nagmatullina L. K. (2019). Primenenie instrumentov marketinga v sportivnom menedzhmente [Application of marketing tools in sports management] Kazan: Kazanskiy gosudarstvennyy tekhnicheskiy universitet im. A.N. Tupoleva. (in Russian).

Velichkin V. Yu. (2023). Rol organov gosudarstvennogo upravleniya v razvitii sportivnogo menedzhmenta i rasprostranenii sportivnoy kultury [The role of public administration bodies in the development of sports management and the dissemination of sports culture] Malakhovka : Moskovskaya gosudarstvennaya akademiya fizicheskoy kultury. (in Russian).

Weiermair K. (1999). Measuring tourist judgements on service quality in the Alpine tourism industry Annals of tourism research. (4). 1004-1021.

Weiermair K. (2011). Coping with global climate change: strategies, policies and measures for the tourism industry Innsbruck: Innsbruck University Press.

Страница обновлена: 12.04.2025 в 00:18:47

Подробнее об авторе: