Управление развитием региональной строительной компании малого и среднего бизнеса

Введение

Актуальность проблемы. Происходящие международные события, непрерывные изменения внешнего и внутреннего окружения бизнеса в России оказывают существенное влияние на деятельность предпринимателей и на результаты их финансово-хозяйственной деятельности, в частности, в строительной отрасли – драйвере социально-экономического развития территорий.

Бизнес-сообществом региона уже накоплен опыт работы в условиях пандемии, который успешно используется для организации импортозамещения, ставшего необходимым из-за новых санкций недружественных России государств. Правительством России осуществляются меры по форсированному формированию благоприятных условий в бизнес-среде, повышению деловой активности малого и среднего бизнеса с учетом современных вызовов. Так для предпринимателей Краснодарского края в складывающихся сложных условиях открываются широкие перспективы в реализации новых проектов по импортозамещению и локализации производства строительных материалов и диверсификации строительного бизнеса. В связи с эти, тема научного исследования, посвященная управлению развитием региональной строительной компании, является актуальной в настоящее время.

Объект исследования – малые и средние компании строительного комплекса.

Предметом исследования является управление проектом трансформации продуктового портфеля с целью эффективного развития компании.

Цель работы – обоснование методического обеспечения процесса диверсификации бизнеса с целью снижения рисков и повышения эффективности развития компании на основе поэтапной трансформации портфеля продуктов и услуг.

Актуальность научного исследования

Вместе с тем существует ряд нерешенных научных проблем в целях повышения эффективности региональной предпринимательской деятельности среди строительных компаний:

· В отечественной литературе [1] проблема трансформации портфеля в ходе диверсификации изучена недостаточно, так как не учтена специфика регионального строительного бизнеса;

· не решены задачи кредитования бизнеса в процессе реализации инноваций и нововведений. Для быстрого роста строительного бизнеса необходимы «длинные деньги» по приемлемым процентам [2];

· не упорядочена нормативно-правовая база регионального предпринимательства в области строительства;

· медленно формируется экосистема бизнеса, побуждающая к творческому поиску и реализации смелых инновационных идей на новых сегментах строительной отрасли [3];

· не внедряются современные методы управления изменениями и стратегического планирования проектов и программ развития [4].

Научная новизна заключается в том, что на основе системного подхода и анализа сформирован принцип поэтапной трансформации, разработана модель преобразования портфеля продуктов региональной строительной компании в условиях изменений и повышенных рисков.

Научная гипотеза: поэтапная трансформация портфеля продукции и услуг в строительной компании позволит повысить эффективность и результативность финансово-хозяйственной деятельности, увеличит рентабельность производства за счет включения в портфель инновационных продуктов, услуг и сервисов.

Основная часть

Для актуализации знаний, умений и навыков управления региональным бизнесом торгово-промышленными палатами (ТПП) при взаимодействии с Союзом промышленников и предпринимателей систематически проводятся круглые столы, бизнес-семинары, практические занятия, обмен опытом с предпринимателями всех возрастов и категорий [5].

Такие мероприятия позволяют представителям компаний встречаться напрямую с руководством региона, анализировать изменения в региональной политике и нормативно-правовой базе на региональном и муниципальном уровнях. Предприниматели имеют возможность получить комментарии специалистов по актуальным проблемам развития бизнеса, а также поделиться опытом лучших практик стандартизации и оптимизации процессов управления.

В частности, в регионе разработан и успешно действует пакет мер господдержки – от обучения методам открытия и ведения собственного дела, до получения налоговых льгот, субсидий, льготных займов из краевых фондов, бюджет которых значительно вырос за последние пять лет.

Особенно важно, что все меры поддержки были сохранены в условиях санкционного давления и величина поддержки бизнеса в условиях санкций в Краснодарском крае, достигла 3,5 млрд рублей. Субсидирование входит в антисанкционный пакет, который содержит 72 меры по обеспечению устойчивого развития региона в условиях западных экономических ограничений.

В процессе происходящих масштабных изменений особая роль отводится молодому поколению бизнесменов в строительной индустрии. Так автор прошел обучение по программе магистратуры в Высшей школе корпоративного управления РАНХиГС при Президенте РФ, участвовал в региональных семинарах и тренингах для руководителей малых и средних предприятий.

В современных условиях портрет типичного успешного предпринимателя выглядит следующим образом. Как правило, это профессионал своего дела, лидер, который умеет выбрать правильную цель и эффективные способы ее достижения, обладает навыками управления людьми, может брать на себя ответственность за действия и принимать решения по развития бизнеса. Он проявляет требовательность к подчиненным в сочетании с заботой о них.

Особо отметим необходимость наличия у предпринимателей видения перспективы развития бизнеса. Существенным резервом роста эффективности управления является применение методов делегирования полномочий и вовлечение сотрудников в процессы разработки новых проектов. В современных условиях ведения бизнеса делегирование полномочий является очень важным аспектом менеджмента, который позволяет вовлечь креативных сотрудников в процессы цифровизации и автоматизации бизнес-процессов.

Преимущество в развитии получают компании, которые действуют по «гибкой», более «мобильной» модели менеджмента, которая подразумевает системную вовлеченность сотрудников в процессы принятия решений и управления проектами. Такой подход к менеджменту обеспечивает коллегиальное сотрудничество между разными отделами компаний, а также обеспечивает экономию времени на отдельно взятых проектах, не говоря уже и о большей мотивированности сотрудников и, соответственно, более высоких финансовых показателях в долгосрочной перспективе.

Заслуживает внимания также инициатива со стороны АНО «Море идей» из г. Сочи по созданию образовательных курсов для граждан на безвозмездной основе. В частности, запущен «Акселератор» в рамках муниципальной программы «Поддержка малого и среднего предпринимательства». Он позволяет начинающим предпринимателям, стартаперам и инвесторам перенять опыт от опытных лидеров бизнеса [8].

В ходе двухнедельных учебных курсов участники этих программ получают базовые знания об условиях ведения бизнеса, трудностях и вариантах решения управленческих задач. Предприниматель получает навыки анализа эффективности, доходности, прибыльности бизнеса, может разрабатывать проекты открытия нового бизнеса, способен обновлять ассортимент продуктов и услуг, проектировать портфель продуктов в долгосрочном периоде, учитывать цикличность отраслевого развития.

После окончания обучения предприниматели проходят практику в своих компаниях при наставничестве старших и более опытных руководителей. Уникальная возможность сочетает практико-ориентированное обучение, получение опыта реального управления, а также обеспечивает преемственность бизнеса путем делегирования полномочий и ответственности молодым лидерам отрасли.

На основе анализа отчетных данных по Краснодарскому краю было выявлено, что на февраль 2023 года зарегистрировано 211,3 тыс. индивидуальных предпринимателей, что на 8% больше, чем в аналогичном периоде 2022 года. Данный факт можно рассматривать как признак успешной реализации политики поддержки малого и среднего бизнеса. В строительной компании ООО «Специализированный застройщик «ЖК Тихий Дон» регулярно происходит анализ бизнес-процессов текущей деятельности «как есть», проводятся обсуждения стратегически важных направлений развития и мер по реализации обоснованных рекомендаций по изменению бизнес-процессов, портфеля продуктов и бизнес-модели в целом «как надо».

Выявленные в ходе стратегических сессий проблемы ранжируются в порядке важности с выделением реперных точек принятия управленческих решений при реализации каждого строительного или инвестиционного проекта. Используются матрицы попарного ранжирования и определяются ранги проблем и ключевых параметров на основе экспертных методов. Также определяются необходимые ключевые компетенции сотрудников, проводится декомпозиция и приоритезация целей, корректируются функциональные стратегии и общая стратегия развития компании.

Рис.1 Динамика объема работ в секторе строительства

в Краснодарском крае [9].

Источник: составлено автором

Как мы можем видеть из диаграммы (рис. 1), наблюдается тенденция роста объема работ для деятельности строительных компаний в Краснодарском крае, что, по-видимому, также является следствием успешного действия мер господдержки и комплекса антикризисных мер по обеспечению устойчивого развития региона.

Ряд региональных застройщиков, помимо текущего строительства в Краснодарском крае, заявили о запуске проектов в других регионах России с целью географической диверсификации бизнеса. К примеру, одна из крупнейших компаний Краснодарского края ООО «АВА Инвест Сочи» уже реализует свои проекты в Москве и в Московской области. Одним из самых успешных примеров их объектов является жилищный комплекс (ЖК) «Усово парк» класса «Бизнес», который уже полностью застроен и введен в эксплуатацию.

Также в число строительных компаний, оперирующих вне Краснодарского края, вошли также и компании ООО СИК «Девелопмент-ЮГ» и ООО «ВКБ». В отличие от компании «АВА Инвест Сочи», которая продолжает заниматься проектами в Краснодарском крае, две компании направили свой основной вектор развития на проекты в других регионах.

В условиях западных санкций строительные компании Краснодарского края диверсифицировали базу поставщиков строительных материалов и оборудования. В частности, расширено сотрудничество с турецкими и китайскими производителями, развиваются деловые связи с иранскими компаниями. Девелоперы г. Сочи находят отечественных поставщиков из разных регионов России. Например, девелоперский холдинг «Ромекс Груп» нашел новых поставщиков из центральных регионов России. В первую очередь, это касается оборудования. На сегодняшний день компания «Ромекс Груп» имеет в своем распоряжении 76 строительных кранов различной грузоподъемности отечественного производства.

Анализ динамики строительного рынка Краснодарского края, выполненный в рамках исследования, позволил изучить возможность диверсификации деятельности региональной строительной компании ООО «Специализированный застройщик «ЖК Тихий Дон». Эффективным инструментом реализации стратегии компании является долгосрочное и среднесрочное целеполагание, проводимое методом декомпозицией целей руководителями.

Стратегические цели, сформулированные руководителями и собственником бизнеса в ходе исследования, были ранжированы путем приоритезации. Цели более высоких рангов можно рассматривать как новые виды деятельности. Принятие эффективных управленческих решений о развитии новых направлений бизнеса, несомненно, является ключевым фактором успеха при реализации стратегии компании.

В процессе вынужденного импортозамещения руководство компании особое внимание уделяет диверсификации производства строительных материалов и смежных со строительством услуг. Конкурентные преимущества в сложных условиях компания проявляются за счет эффекта синергии по всей цепочке бизнес-процессов. В компании существует работоспособная цепочка создания ценности «продукция-технологии-рынок-потребитель». Такая цепочка включает различные аспекты деятельности и влияет на стратегическое видение развития компании.

В ходе развития ситуации стало ясно, что проблему импортозамещения каждая строительная компания решает по-своему. Например, если «Ромекс Груп» обращается к отечественному производителю, то другие завозят стройматериалы из соседних стран.

В этой связи отметим инициативу Национального объединения строителей и Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства РФ, которые представили компьютерный каталог импортозамещающих строительных материалов и оборудования. Информационная платформа располагает полезными функциями как для заказчиков, так и для производителей. На сайте имеется возможность добавления в каталог своей продукции, что является очень действенной стимуляцией отечественных производителей. Для заказчиков есть функция запроса на поиск аналога, что облегчает деятельность компаний, которые страдают от нехватки качественных строительных материалов [10].

Таким образом, создается удобная бизнес-среда для реализации потенциала региональных строительных и производственных компаний. А инерция мышления руководителей этих компаний тормозит адаптацию бизнеса к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Благодаря программам обучения руководителей компаний малого и среднего бизнеса становится возможным использование современных методов и технологий стратегического и операционного управления. Ключевым фактором, драйвером изменений, становится формирование продуктового видения. Продуктовое видение – это подход к анализу бизнеса с позиции стейкхолдеров отрасли: конечного потребителя, продавца, участников рынка, поставщиков, партнеров, конкурентов. Оно определяет долгосрочные изменения портфеля продукции компании, которые поэтапно выводятся на рынок, закрепляются в выбранной нише, увеличивает свою долю на основном и смежных рынках, а при стагнации рынка – прекращает выпуск менее рентабельной продукции и услуг.

Рассмотрим более подробно рыночные аспекты видения компании на следующих нишах или сегментах:

· рынок традиционной продукции;

· рынок модифицированной продукции;

· рынок новой для компании продукции;

· новые географические рынки для продукции;

· рынок инновационной продукции;

· рынок уникальных «прорывных» продуктов.

Для формирования перспективной стратегии развития строительной компании был разработан динамически изменяющийся портфель продуктов на горизонт планирования 5 лет.

Пять фазовых видов портфелей для строительного бизнеса, включенных в динамический портфель, включают следующие элементы:

1. стартовый портфель строительных работ;

2. модифицированный портфель строительных работ;

3. преобразованный портфель проектов с включением новых строительных материалов;

4. портфель новых продуктов для компании, существующих на региональном рынке товаров и услуг;

5. портфель уникальных продуктов для регионального и национального рынков;

6. итоговый портфель товаров и услуг.

Приступая к разработке и анализу каждого вида портфеля, мы начинаем с доказательства гипотезы о том, что продукты и услуги в данных портфелях будут конкурентоспособными в течение всего периода планирования. Особенно важными являются учет мнения экспертов рынка и менеджеров компании при реализации программы преобразований на каждом из этапов (фаз) портфеля. Обоснование включения в соответствующий портфель данного вида продукции или услуг проводится путем опроса экспертов строительного рынка. Наличие промежуточных фаз преобразования портфеля является условием преемственности деятельности в условиях изменений.

1) Стартовый портфель

Стартовый портфель включает традиционные продукты и услуги компании – участие в реализации работ в крупных строительных проектах полного цикла на субподряде с использованием строительных материалов: искусственный камень, сварная сетка, саморезы; проекты: гидроизоляция кровли ПМ) (рис.2).

Новые продукты вводятся постепенно по ходу процесса модификации стартового портфеля: трубы из полиэтилена низкого давления (ПНД), гвозди, резиновая плитка, керамзитобетонные блоки, брусчатка бетонная). Таким образом, поэтапно формируется модифицированный портфель (рис.3).

Рис. 2 Стартовый портфель продуктов компании

Источник: составлено автором

Рис. 3 Модификационный портфель продуктов компании

Источник: составлено автором

Алгоритм преобразования стартового портфеля включает

· определение перечня продуктов компании в настоящее время;

· выделение списка продуктов, которые утратили конкурентоспособность и подлежат удалению из продуктового ряда. Экспертам требуется обозначить год вывода на рынок каждого устаревшего продукта и описать причины его удаления из портфеля продуктов компании. Например: появился более сильной конкурент, строительный материал или услуга исчерпали свой жизненный цикл и т.д.;

· проведение расчета по уменьшению объема годового валового продукта компании после удаления устаревшего продукта из портфеля;

· расчёт суммарных затрат компании после вывода ассортимента устаревших строительных материалов;

· определение методов вывода устаревших материалов: в частности, путем продажи оборотных и основных активов и т.д.

2) Портфель преобразований

Портфель преобразований – это портфель, разработанный с учетом неизбежных изменений, которые ожидаются на принятом горизонте стратегии. В него включаются новые для компании продукты: резиновая плитка и бесшовное покрытие, керамзитобетонные блоки, профилированный брус, профнастил, воздуховоды для вентиляции; а также сервисные проекты энергоаудита.

Формирование портфеля преобразований предусматривает выполнение следующих задач:

· наделение каждого вносимого в портфель продукта новым качеством, которое предаст ему более высокую ценность в глазах потребителя;

· определение примерного объема инвестиций, необходимых для преобразования портфеля;

· определение модели монетизации и сроки возврата этих инвестиций, исходя из того, насколько модификация портфеля будет воспринята рынком;

· выяснение финансового результата преобразования с учетом компенсации снижения валового дохода компании при исключении устаревших видов материалов;

· установление перечня новых видов материалов для пополнения ассортимента продуктового ряда;

· обучение или привлечение специалистов-профессионалов, знающих технологию разработки и вывода на рынок новых материалов и услуг.

3) Портфель новых для компании, но уже существующих на рынке продуктов

Портфель новых продуктов включает: резиновую плитку и бесшовное покрытие, профилированный брус, профнастил, саморезы, поддоны.

Алгоритм управленческих действий выглядит следующим образом:

· составление перечня продуктов с учетом потенциала компании и их востребованности на рынке;

· исследование возможности получения синергетического эффекта для компании при использовании новых продуктов;

· преобразование маркетинговой стратегии компании в связи с включением в продуктовый ряд новых товаров;

· определение новых подходы к их закупке, транспортировке, хранению и реализации.

4) Портфель уникальных продуктов

Портфель уникальных продуктов (рис.4) включает работы по укладке тротуарной плитки, резиновой плитки и бесшовного покрытия. Алгоритм преобразования портфеля уникальных продуктов подразумевает следующие действия:

· выделение основных характеристик уникального продукта: какие потребности клиента удовлетворяет; каков период жизненного цикла; какие особенности хранения и т.д.;

· определение удобного сезона начала разработки уникального продукта, и срока вывода на рынок на принятом горизонте стратегии;

· расчет предполагаемых объемов производства и выбор основных клиентских групп;

· выявление возможных варианты модификации уникального продукта и примерные сроки их осуществления.

5) Итоговый портфель

Итоговый портфель (рис.5) включает новые продукты: тротуарная плитка, резиновая плитка и бесшовное покрытие, керамзитобетонные блоки, искусственный камень, воздуховоды для вентиляции. Важное место в итоговом портфеле занимают услуги например: услуги комплексного энергоаудита и работы по гидроизоляции кровли полимочевиной.

Исходя из того, что итоговый портфель складывается из продуктов, услуг и материалов второго, третьего и четвертого портфелей, принципы формирования итогового портфеля состоят в следующем: включение перечня материалов должно соответствовать стратегии развития компании и способствовать реализации ее миссии (таб.1):

· инновационное преобразование портфеля позволит достичь стратегических целей компании;

· учет инвестиционных и эксплуатационных затрат на преобразование портфеля позволяет обоснованно разработать финансовый план развития компании;

· инновационное преобразование портфеля компании также позволит конкретизировать основные аспекты маркетинговой, кадровой и технологической стратегий компании.

Рис.4 Портфель уникальных Рис.5 Итоговый портфель

продуктов компании продуктов компании

Источник: составлено автором Источник: составлено автором

Таблица 1. Структура портфеля продукции и услуг компании

Опыт применения концепции преобразования портфеля продуктов в долгосрочном периоде показывает его эффективность для развития бизнеса компании – объекта исследований.

Концепция управления портфелем в компании ООО «Специализированный застройщик «ЖК Тихий Дон» позволяет в ходе преобразований развивать коллегиальное сотрудничество и приводит к росту эффективности производственной деятельности компании. В частности, все руководители и линейные менеджеры информированы о перспективах преобразований портфеля на несколько лет вперед. Известно, какие проекты будут реализовываться в первую очередь; в какой временной последовательности будут разрабатываться и выводиться на рынок новые материалы; какие материальные ресурсы и оборудование следует заблаговременно закупить; как провести апробацию новых материалы и осуществить пробные продажи с целью перехода к мелкосерийному, а затем и к серийному производству в будущем.

Для успешной реализации стратегии преобразований по этапам всего горизонта планирования заблаговременно осуществляется обучение и переподготовка персонала. Критически значимым аспектом для достижения непрерывности реализации стратегии развития и преемственности бизнеса является обеспечение рационального управления финансами, в особенности свободными денежными потоками. В ходе реализации осуществляется планирование всей системы логистики, организуются эффективные цепочки поставок материалов и оборудования. Особое внимание уделяется вопросам организации производства новых материалов, требующих освоения значительных объемов инвестиций.

Видение динамики изменения портфеля компании на период плановых расчетов дает возможность оценить перспективы развития бизнеса на всем горизонте стратегического планирования.

На основе имеющихся статистических данных был осуществлен прогноз динамики финансовых показателей на пятилетний период внедрения изменений в портфель компании. Рост выручки за весь рассматриваемый период составил около 40%. Рост прибыли также по прогнозам составит около 40%. Таким образом, можно сказать, что осуществляемые преобразования в портфеле играют важную роль для компании в целом, поскольку изменения позволяют существенно улучшить финансовые показатели фирмы.

Структуры портфелей в динамике по годам представлены на (рис.2 и 3) отражена стратегия диверсификации продуктового портфеля с внедрением новых продуктов и услуг и выведением низкорентабельных видов деятельности.

На (рис.6) представлена динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности за период с 2021 по 2022 год, совмещенный с прогнозом на период 2023-2025 годов. Как видно, при снижении годового оборота в 2021 и 2022 годах до внедрения портфельного анализа в 2023 году, падала и валовая прибыль. Снижение эффективности деятельности компании до 2023 года показано на графике рентабельности по валовой прибыли (рис.7).

Рис.6 Динамика и прогноз показателей финансово-хозяйственной деятельности компании за период преобразований 2021-2025 гг.

Источник: по данным компании

Оценки прогнозных показателей с 2023 года основаны на финансовом моделировании сценариев развития компании в соответствии с рекомендациями по структурным преобразованиям портфеля продукции.

Рис.7 Динамика и прогноз рентабельности по валовой прибыли компании за период преобразований 2021-2025 гг.

Источник: по данным компании

Если рентабельность продаж ранее находилась на довольно низком уровне, так как в исходном портфеле присутствуют только традиционные виды продукции, то в ходе постепенной многоэтапной модификации структуры портфеля рентабельность по валовой прибыли вырастет на 21% в 2023 году по отношению к 2022 году, а к концу этапа преобразований, в 2025 году, вырастет до 41%, что покажет прирост рентабельности на 57% по отношению к 2023 году – году начала преобразований.

На (рис.7) стрелкой показан срок начала внедрения портфельного подхода в компании. Делается вывод, что при реализации запланированной портфельной стратегии в условиях структурных преобразований потребностей регионального строительного рынка компания улучшит свои показатели финансово-хозяйственной деятельности и увеличит конкурентоспособность на сегменте строительных материалов.

В данной модели учтены инвестиционные затраты на изменение продуктового портфеля с включением условных затрат от вывода с рынка менее рентабельной продукции. Наилучшую динамику и высокую эффективность по соотношению объема инвестиционных затрат на полученный финансовый результат в предложенной модели показывает включение в портфель услуги энергоаудита. Однако, требуется исследование процесса входа новой высокотехнологической услуги на региональный строительный рынок.

Практика показывает, что региональный рынок доверяет местным партнерам проведение нормоконтроля и аудита. Известность малой строительной компании ООО «Специализированный застройщик «ЖК Тихий Дон» позволит осуществлять энергоаудит объектов строительства жилой и коммерческой недвижимости. Кроме того, предполагается дополнительный эффект от включения энергоаудита в портфель продуктов за счет привлечения клиентов на приобретение строительных материалов и услуг компании ООО «Специализированный застройщик «ЖК Тихий Дон».

Для улучшения финансового положения компании ООО «Специализированный застройщик «ЖК Тихий Дон» необходимо использовать сильные стороны и имеющиеся возможности с учетом структурной динамики изменения спроса на региональном строительном рынке. Оптимальным вариантом в условиях неопределенности может быть расширение ассортимента предоставляемых услуг и продуктов, как результат, расширение сферы деятельности, что привлечет в качестве клиентов компании новые группы потребителей. Что, в свою очередь, будет способствовать компании ООО «Специализированный застройщик «ЖК Тихий Дон» в мероприятиях по выходу на новые сегменты рынка и увеличению объемов производства продукции и услуг.

Заключение

В качестве итога работы автором были получены следующие выводы: 1) исследованные в работе преобразования в портфеле продуктов компании могут сыграть важную роль для повышения эффективности хозяйственной деятельности.

2) принципы импортозамещения и изменения структуры поставок увеличат рентабельность деятельности за счет того, что более дорогие иностранные поставщики, с которыми, помимо стоимости продукции связано множество трудностей по части организации сотрудничества, будут заменены поставщиками из стран СНГ.

3) прогнозируемый эффект от подобных изменений в будущем достигнет еще больших масштабов за счет синергии продуктов и услуг в портфеле, что говорит об эффективности заблаговременно принимаемых мер.

4) распространение данной практики среди других субъектов малого бизнеса позволит повысить рентабельность бизнеса, при этом увеличив гибкость в изменяющихся условиях хозяйственно-экономической деятельности.

5) оказывая поддержку малому и среднему бизнесу, региональные власти Краснодарского края инвестируют в занятость собственных граждан, сохраняя рабочие места, формируя устойчивую экономику региона и страны в целом.

Особенно хочется отметить поддержку молодых предпринимателей, так как они обеспечивают рабочими местами не только себя, но и значительное количество местного населения.

Поддержка строительного бизнеса, являющегося драйвером роста региональных экономик, покрывает те сегменты, в которые не может войти крупный бизнес. В первую очередь, сфера услуг, малоформатная торговля, индустрия гостеприимства, другие направления развития региона. При этом важно, что малый бизнес очень чувствителен к административным препятствиям. Важно, что начали работать меры поддержки на государственном уровне, ведь благодаря малому и среднему бизнесу растут налоговые поступления в бюджеты всех уровней региона.

Таким образом, проектирование и реализация перспективного портфеля продуктов компании в долгосрочном периоде, на наш взгляд, является важным и эффективным инструментом стратегического управления в малом и среднем предпринимательстве с учетом специфики регионального строительного бизнеса.