Опыт диверсификации зарубежных оборонных предприятий

Ганус Ю.А.1, Красникова А.С.1
1 Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана

Статья в журнале

Вопросы инновационной экономики
Том 10, Номер 3 (Июль-сентябрь 2020)

Цитировать:
Ганус Ю.А., Красникова А.С. Опыт диверсификации зарубежных оборонных предприятий // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – Том 10. – № 3. – С. 1135-1146. – doi: 10.18334/vinec.10.3.110506.

Аннотация:
Представлены стратегические альтернативы для развития оборонно-промышленного комплекса международных компаний, а также базис для успешной диверсификации ОПК в новую отрасль. Приведены успешные примеры диверсификации зарубежный предприятий ОПК, которые подтверждают, что диверсификация успешна и способствует увеличению акционерной стоимости только тогда, когда структура новой выбранной предприятием ОПК отрасли позволяет компании получать доходы, превышающие стоимость капитала. Определены ключевые факторы, обеспечившие успех диверсификации в новые отрасли.

Ключевые слова: : стратегия, диверсификация, оборонно-промышленный комплекс, разработка, развитие, международный опыт

JEL-классификация: H56, L25, O14



Введение. Диверсификация как экономический процесс описывает изменение экономических отношений и определяет категорию изменений направления деятельности организации в части производственных и технологических процессов при изготовлении продукции гражданского или двойного назначения с учетом организационно-производственных возможностей и технологического потенциала предприятия [1–3] (Gutsev, 2011; Makarov, Garifullin, 2010; Voytekhovich, Baskov, 2012).

Ни одна экономика мира не может гарантировать стабильные условия развития для какой-либо одной отрасли, тем более если такой отраслью является капиталоемкая оборонно-промышленная отрасль.

Стратегических альтернатив как для российской, так и для любой другой оборонной промышленности – две [4] (Lavrinov, 2018):

1) диверсификация в перспективные отраслевые сектора гражданской экономики (среди которых можно выделить сектора топливно-энергетического комплекса, машиностроение, радиоэлектронику, IT-сектор, КПП и электротехнику, медицину);

2) активное развитие направления международного военно-технического сотрудничества.

Базисом для успешной диверсификации оборонного предприятия в новую отрасль являются [3, 5] (Voytekhovich, Baskov, 2012; Belov, 2015):

1) высокий уровень научно-технических, технологических, отраслевых,

рыночных компетенций оборонного предприятия, уникальный опыт реализации знаковых проектов, позволяющих самостоятельно конкурентно выйти в новые гражданские отрасли промышленности;

2) современная инфраструктура предприятий, позволяющая обеспечивать должный уровень конкуренции в новых гражданских отраслях промышленности;

3) опыт управления крупными многосистемными проектами с разными уровнями жизненного цикла, характерными для целевой отрасли, опыт построения и реализации эффективных бизнес-моделей организации деятельности.

При этом необходимо помнить, что принципы управления оборонными предприятиями и рыночными зачастую принципиально отличаются.

Для успеха реализации стратегии диверсификации дальнейшее формирование и развитие бизнес-единиц для выхода в новые отрасли должно строиться вокруг совокупности совместных ключевых компетенций. В основе стратегии диверсификации лежит концепция ключевой компетенции с фокусом на портфеле компетенций вместо портфеля бизнесов, когда развитие идет от ключевых компетенций к ключевым продуктам, с дальнейшим формированием конечных продуктов [6, 7] (Krasnikova, Melnikov, Starozhuk, 2019; Yakimov, 2010). Цель ключевой компетенции с учетом стремительно сокращающихся жизненных циклов отраслей, технологий, продуктов состоит в том, чтобы быть лидером в создании и развитии специфических функциональных возможностей. Согласно концепции, в фокусе направлений диверсификации должны быть ключевые продукты, ведущая позиция по ключевым продуктам позволяет предприятию, выходящему в новые отрасли, влиять на эволюцию конечных продуктов и отраслевого рынка, определяя свою конкурентоспособность. Концепция ключевой компетенции предполагает, что стратегический успех промышленного предприятия, по сравнению с конкурентами той же отрасли, основывается не только на доступности ресурсов, различиях в ресурсной базе, но и на том, как эти ресурсы используются. Реализуя стратегию диверсификации, базовые предприятия могут сформировать стратегию передачи ключевых компетенций, опыта и знаний двумя путями:

1) приобретением подразделений;

2) собственным развитием.

Наличие существенных ключевых компетенций, требуемого опыта позволяет отказаться от поглощения и избрать путь проникновения в новую отрасль собственными силами. Данная стратегия позволяет уменьшить риски и стоимость самостоятельного проникновения на рынок и ускорить процесс выхода в новую отрасль за счет поглощения отраслевого игрока. Возможность разделения видов деятельности является мощным основанием для построения стратегии диверсификации, так как разделение часто усиливает конкурентные преимущества за счет снижения издержек или повышения степени дифференциации подразделений. С современным развитием информационных технологий создаются новые благоприятные возможности усиления взаимосвязей между различными сферами деятельности во многих отраслях, что усиливает конкуренцию и открывает благоприятные возможности для наращивания преимуществ разделения видов деятельности с усилением организационного контекста, направленного на укрепление сотрудничества бизнес-единиц, построенных на базе ключевых компетенций [8, 1] (Murukina, Tipner, 2019).

Рассмотрим примеры диверсификации зарубежных оборонных предприятий и определим ключевые факторы, обеспечивающие успешный процесс диверсификации.

Опыт диверсификации оборонного предприятия Rheinmetall (Германия)

Драйвером диверсификации предприятий ОПК является сокращение военных бюджетов. С сокращением европейских военных бюджетов на закупку оборудования и снижением затрат на исследования и разработки в военной области подобный выбор стал и перед европейскими оборонными предприятиями. Примером модели диверсификации европейской оборонной промышленности стало создание в 2013 году совместного предприятия под названием Rheinmetall International Engineering GmbH [9, 10]. Данное предприятие является производителем военной техники и запчастей, которое объединилось с Rheinmetall – мировым производителем оборудования и инженерных услуг, Ferrostaal для создания совместного предприятия, включающего в себя бизнес Ferrostaal Oil and Gas. Этим объединением Rheinmetall сделал решающий шаг для будущей стратегической дифференциации своей деятельности в двух возможных направлениях. Во-первых, совместное предприятие интернационализировало оборонный бизнес Rheinmetall, фокусируясь на международном военно-техническом сотрудничестве, выйдя на растущие международные оборонные рынки Индии, Бразилии и Абу-Даби. Во-вторых, объединение диверсифицировало доходную оборонную деятельность группы Rheinmetall в нефтегазовый сектор за счет бизнеса Ferrostaal Oil and Gas, тем самым делая его менее зависимым от усложняющегося традиционного для компании внутреннего немецкого и европейского оборонных рынков.

Диверсификация Rheinmetall в нефтегазовый сектор экономики объясняется:

1) привлекательностью нефтегазовой отрасли;

2) набором схожих отраслевых компетенций, характерных как для рынка вооружений, так и близких для родственной нефтегазовой отрасли, обладающей стратегическим соответствием.

Стратегическое соответствие диверсификации оборонных предприятий в нефтегазовую отрасль достигается благодаря схожим производственным процессам (однотипным либо близким к однотипным цепочкам создания ценностей), что обеспечивает возможность для передачи мастерства и опыта от одного проекта, подразделения предприятия к другому. Rheinmetall, как и другие военные подрядчики, могут активно использовать свой опыт участия в тендерах и заключения правительственных контрактов с учетом значительного опыта поддержки развертывания и ведения военных операций, в том числе в трудных условиях и в отдаленных районах. Этот опыт находит активное применение в нефтегазовой отрасли, где производство и переработка часто расположены и ведутся в отдаленных районах мира. Принципиальное значение для Rheinmetall имеет то, что региональные целевые рынки в нефтегазовом бизнесе во многом идентичны деятельности в области военных технологий, что обеспечивает существенный синергизм через взаимосвязь сетей логистики и снижение затрат. Очевидно то, что на развивающихся рынках Северной Африки, Ближнего Востока, Азии, Южной Америки основные решения как для закупки военной техники, так и по нефти и газу принимаются в большей части одними и теми же ключевыми стейкхолдерами и органами власти.

Таким образом, стремление Rheinmetall к выходу на близкий отраслевой сегмент нефти и газа способствует поддержке диверсифицированного портфеля предприятия в среднесрочной и долгосрочной перспективе, обеспечивая общую корпоративную коммерческую жизнеспособность интегрированного предприятия, эффективно использующего свои традиционные компетенции и корпоративный опыт в новых отраслях. При этом следует учитывать и обратную сторону – возможность многократного роста рисков сразу по всем отраслевым направлениям работы предприятия при серьезных просчетах в построении работы в одном из отраслевых сегментов.

Путь непрерывной диверсификации Rolls-Royce

Интересным примером непрерывного процесса диверсификации является Rolls-Royce (R-R). Rolls-Royce Limited была основана в 1906 году как производитель автомобилей класса люкс [11]. С развитием авиации R-R выпустил свой первый двигатель Eagle в 1914 году и запустил производство авиадвигателей для военных самолетов, используемых союзниками в Первой мировой войне. Первые попытки диверсификации бизнеса по производству автомобилей класса люкс в направление производства авиационных двигателей были безуспешны. Разделение бизнеса Rolls-Royce на производство автомобилей и производство авиационных двигателей произошло вынужденно лишь в 1971 году, когда производство авиационных двигателей было национализировано вследствие того, что возникли трудности при разработке нового двигателя боевого самолета.

Аэрокосмическая компания была приватизирована в 1987 году и превратилась в Powers Power Systems производства Rolls-Royce Holdings. Определяющими факторами развития R-R стали достижения подразделения R-R в аэрокосмической промышленности, производящего девять крупных и восемь небольших авиационных двигателей, а также ряд вертолетных двигателей, используемых как в военных, так и в гражданских целях. Газотурбинные двигатели Rolls-Royce нашли применение в других отраслях промышленности, среди которых судостроение. Исторически стратегия компании заключалась в разработке газотурбинных двигателей для военного и гражданского применения с постепенным выходом на три рынка: аэрокосмическая промышленность, судостроение и электроэнергетика. В настоящее время максимальная отдача от затрат на разработку составляет 1,2 млрд фунтов стерлингов. R-R находится в постоянном поиске, отказываясь от одних решений и развивая другие. В настоящее время R-R является ведущим поставщиком для судостроительной отрасли, в том числе силового оборудования и бортовых систем для военно-морского и гражданского флота.

Особым направлением развития R-R является энергетическая отрасль, где R-R поставляет энергетические установки, оборудование, системы и инженерный сервис для гражданской атомной промышленности. R-R участвует в развитии рынка малых модульных атомных реакторов (SMR) в Великобритании, которые получили стратегическое значение для разрешения надвигающегося энергетического кризиса в Великобритании. Опыт R-R, ключевые компетенции в разработке, производстве и сервисе, опыт организации построения цепочки добавленной ценности для энергетической отрасли дают основания говорить об успешных перспективах реализации R-R проекта SMR и позиционируют R-R как мирового лидера в области инновационных технологий. Для того чтобы любые разработки R-R были жизнеспособны, R-R продолжает непрерывное развитие компетенций, ведет поддержку и дальнейшее развитие навыков, в том числе и по традиционным направлениям производства подводных лодок, боевых кораблей и самолетов. На протяжении многих лет R-R имеет диверсифицированное производство, структурированное по следующим направлениям:

- Aerospace, которое состоит из Civil Aerospace (авиационные двигатели для гражданских и корпоративных самолетов);

- Defense Aerospace (военные авиационные двигатели);

- Land & Sea, в состав которой входят Power Systems (включая всемирно известные портовые двигатели MTU);

- Marine – оборудование, установленное на более чем 25 000 кораблей. Некоторые акционеры оценивают стратегию R-R по непрерывной диверсификации как ушедшую далеко от своего основного аэрокосмического бизнеса, ушедшую в морские и другие энергетические системы. Они призвали группу R-R сосредоточиться на своем основном аэрокосмическом подразделении и критикуют исполнительное руководство за то, что R-R отступает от своего классического процветающего рынка, чтобы сосредоточиться на более широком сегменте с более широким диапазоном и с большими рисками. В ноябре 2015 года в своем отчете R-R указывает области для улучшения бизнеса, среди которых:

a) сложная бизнес-модель с высокими встроенными затратами;

б) снижение доверия к своей бизнес-модели перед лицом меняющихся рыночных условий в нескольких предприятиях.

Пути решения этих проблем R-R определил в виде:

1) упрощения работы;

2) внедрения темпов принятия решений и реагирования;

3) улучшения их оперативной готовности и оперативной эффективности.

Можно предположить, что проблемы, связанные с диверсификацией R-R, рассматриваются как следствие структурной сложности, структуры медленного реагирования и наличия нерешенных вопросов по фокусу развития и финансированию НИОКР.

При этом, исходя из годовых отчетов R-R, совершенно очевидно то, что R-R, диверсифицируя от своей военной деятельности, поддерживает только те направления, где есть очевидная прибыль.

Диверсификация военно-морской верфи Babcock Rosyth (Великобритания)

Другим ярким примером диверсификации является военно-морская верфь Rosyth Dockyard – в Розите в Файфе, в Шотландии (the Firth of Forth at Rosyth in Fife, Scotland) [12]. Построенная в 1909 году, в настоящее время верфь принадлежит Babcock Marine. Ранее верфь специализировалась на ремонте надводных кораблей и подводных лодок британского флота. До приватизации в 1990-х годах это была Королевская морская верфь Royal Naval Dockyard Rosyth. Консорциум Babcock International и Thorn EMI, после того, как стал государственным холдингом и подрядчиком, получил контракт на управление Rosyth в 1987 году. В 1993 году министерство обороны Великобритании обнародовало планы приватизации Rosyth. Babcock International, выкупивший долю Thorn EMI, был единственным участником торгов, после длительных согласований и переговоров приобрел в 1997 году жизненно важный центр технического обслуживания атомных подводных лодок Rosyth в ходе приватизации. С 1993 году правительство перевело ремонтно-восстановительную деятельность в Девонпорт. Основная роль Rosyth сегодня – место строительства и сборки новейших авианосцев британского флота класса Queen Elizabeth, составные части которых строятся на шести верфях Великобритании с окончательной сборкой в Rosyth. Авианосные комплексы класса Queen Elizabeth являются одной из крупнейших технических задач, выполняемых в настоящее время в Великобритании. The Aircraft Carrier Alliance (ACA), в котором Babcock (партнер первого уровня для the MOD в the UK’s Surface Ship Support Alliance (SSSA)) является ключевым членом альянса и занимается проектированием (более 50%), строительством и сборкой двух крупнейших, самых сложных 65000-тонных боевых кораблей в истории британского флота.

В пиковые моменты проекта состав работающих в Великобритании по проекту Queen Elizabeth насчитывал около 10 000 человек и около 2500 – в Rosyth. Основная рабочая сила в Babcock Rosyth составляет около 2200 человек. На март 2016 года общая численность рабочей силы достигла 6 000 человек. Занимаясь строительством авианосцев, Babcock планирует будущее после реализации этого амбициозного проекта и связывает его с нефтегазовой отраслью. Так, в январе 2013 года Babcock объявил и октябре 2015 года успешно завершил проект производства и поставки более 70 подводных сооружений в рамках крупного проекта реконструкции на 30 миллионов фунтов стерлингов по соглашению с BP. В качестве базового требования по контракту является то, что все работы будут проводиться на верфи Rosyth, обладающей опытом строительства и управления подобными проектами. Данный проект стал перспективным направлением диверсификации в нефтегазовую отрасль после завершения проектов строительства авианосцев для министерства обороны Великобритании.

Уникальный опыт по строительству сложных кораблей для британского флота и выдающаяся надежная, успешная работа помогли получить и реализовать этот контракт. В марте 2014 года Babcock Rosyth объявил о том, что успешно завершил контракт на существенную модернизацию и перестройку одного из самых крупных вспомогательных судов, обеспечивающих нефтяные и газовые объекты Bibby Offshore (DSV) Polaris на верфи Rosyth. Данный проект был самым масштабным в мире проектом переоборудования подобной категории судов и подтвердил стремление Babcock Rosyth к диверсификации в нефтегазовую отрасль с расширением своей роли в переоборудовании и дальнейшем обслуживании технологически сложных многофункциональных вспомогательных судов по поддержке объектов нефти и газа. Судно Bibby Polaris стал одним из самых современных специализированных судов по обслуживанию нефтегазовых объектов в Северном море. Babcock Rosyth подготовил полные рабочие пакеты документов по переоборудованию четырех других подобных судов.

Ремонт и переоборудование офшорных вспомогательных судов по обслуживанию нефтегазовых объектов является частью диверсификации военно-морской верфи Babcock Rosyth в смежные гражданские отрасли экономики, где могут быть полноценно применены значительный опыт и технологические навыки строительства, ремонта, переоборудования, обслуживания и поддержки военных кораблей в интересах коммерческих проектов.

Заключение

Приведенные выше примеры диверсификации подтверждают, что обязательными факторами, обеспечивающими успешный характер диверсификации и создание акционерной стоимости, должны стать:

1. Привлекательность отрасли, в которой предприятие планирует осуществлять свою деятельность. Отрасль должна быть структурно привлекательной или же должна обладать потенциалом обеспечения такой привлекательности, и примеры диверсификации – Babcock Rosyth и Rolls-Royce.

2. Издержки вхождения в новую отрасль, затраты на вход в новую отрасль в новый бизнес не должны требовать капитализации всех будущих прибылей.

3. Взаимные выгоды предприятия (интегрированной корпорации) и его подразделений, выходящих в новую отрасль, когда пребывание в составе базового предприятия должно обеспечивать новому перспективному подразделению конкурентные преимущества.

Практика показывает, что игнорирование хотя бы одного из этих факторов имеет критические стратегические последствия не только для дифференцирующегося подразделения, но и для предприятия в целом. Игнорирование объективной оценки условий привлекательности отрасли приводило к неудачам даже мощные высокоорганизованные компании. Практика реализации стратегии диверсификации подтвердила практическую ценность четырех концепций корпоративной стратегии диверсификации [13] (Porter, 2019):

1) управление портфелем,

2) реструктуризация,

3) передача ключевых компетенций, навыков и знаний,

4) разделение видов деятельности, которые выбираются в зависимости от конкретной ситуации.

Игнорирование хотя бы одной из концепций ведет как минимум либо к неоправданному росту затрат на реализацию стратегии, либо к значительному увеличению сроков реализации стратегии диверсификации. Наиболее распространенной и спорной корпоративной стратегией является управление портфелем, базирующейся на диверсификации через приобретение компаний, обладающих отраслевым опытом, требуемыми ключевыми компетенциями, привлекательной инфраструктурой и уникальным, компетентным менеджментом. По сути, выбор этой стратегической альтернативы обеспечивает сокращение времени входа в отрасль за счет быстрого приобретения набора требуемых ключевых компетенций. Уникальные ключевые компетенции, соответствующие требованиям и ожиданиям новой отрасли, являются основой успешной диверсификации.

Приведенные выше примеры диверсификации подтверждают, что диверсификация успешна и способствует увеличению акционерной стоимости только тогда, когда структура новой выбранной предприятием ОПК отрасли позволяет компании получать доходы, превышающие стоимость капитала. При отсутствии соответствующего уровня прибыли в отрасли предприятие должно направить усилия на его реструктуризацию либо на увеличение своих устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих получать прибыль, превышающую среднеотраслевую.

Стратегия разделения видов деятельности строится с учетом критерия взаимовыгодности, так как выгоды бизнес-единиц, которые они получают в процессе взаимодействия с другими подразделениями предприятия, должны постоянно увеличиваться. Данная стратегия также удовлетворяет критерию соответствия затрат на вхождение в новую отрасль, так как использование внутренних возможностей способствует снижению высоты барьеров на вход в новую отрасль. Самые обширные возможности для разделения видов деятельности не должны замещать соответствие критерию привлекательности отрасли вхождения. Целевые отрасли должны строго проверяться на предмет привлекательности структуры, равно как и на наличие соответствия благоприятных возможностей.


Источники:

1. Гуцев М.В. Диверсификация на высокотехнологичных предприятиях [Электронный ресурс] // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2011. № 10. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/diversifikatsiya-na-vysokotehnologichnyh-predpriyatiyah (дата обращения: 10.06.2020).
2. Макаров А.В., Гарифуллин А.Р. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия // Известия УрГЭУ. 2010. № 1 (27). С. 27–36.
3. Войтехович Е.Н., Басков И.С. Диверсификация с позиции ресурсной теории, трансакционного и портфельного подходов // Вестник Амурского государственного университета. Сер. Естественные и экономические науки. 2012. № 59. С. 143–147.
4. Лавринов Г.А. Диверсификация производства оборонно-промышленного комплекса: проблемы и направления повышения ее эффективности // Проблемы и перспективы развития промышленности России: Сб. матер. III Междунар. науч.-практ. конференции. М.: Изд-во ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2018. С. 15–20.
5. Войтехович Е.Н., Басков И.С. Диверсификация с позиции ресурсной теории, трансакционного и портфельного подходов // Вестник Амурского государственного университета. Сер. Естественные и экономические науки. 2012. № 59. С. 143–147.
6. Белов С.А. К вопросу об актуальности развития методов стратегического планирования высокотехнологичных предприятий и комплексов // Экономика и управление: Сб. науч. тр / Министерство образования и науки РФ; ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет». Санкт-Петербург, 2015. С. 3–5.
7. Красникова А.С., Мельников О.Н., Старожук Е.А. Механизм тактико-стратегической координации подразделений промышленного предприятия в условиях диверсификации // Вопросы инновационной экономики. 2019 № 4. С. 1479–1488.
8. Якимов А.В. Теория и практика стратегического планирования // Бизнес-журнал. 2010. № 5. С. 23.
9. Мурукина А.Д., Типнер Л.М. Актуальные проблемы и мониторинг реализации факторов успеха конверсии // Вопросы инновационной экономики. 2019. Т. 9. № 1. С. 151–166.
10. Гуцев М.В. Журнал Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Диверсификация на высокотехнологичных предприятиях. 2011. № 10.
11. rusi.org/themes/defence-management Dr Henrik Heidenkamp, Research Fellow, Defence, Industries and Society Programme (дата обращения: 06.05.2020).
12. www.ferrostaal-oil-gas.com (дата обращения: 06.05.2020).
13. A history of defence diversification in the UK and elsewhere – lessons learned and ways forward. May 2016. (дата обращения: 06.05.2020).
14. Defence industry policy statement. 2016. (дата обращения: 06.05.2020).
15. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурен-тов. М.: Альпина Паблишер, 2019. 454 с.

Страница обновлена: 24.09.2020 в 11:42:28