Управление персоналом спортивных организаций в условиях санкционного давления

Введение

Индустрия спорта обладает высокой степенью разнообразия, от производства спортивных товаров до оказания спортивных услуг. К ней можно отнести компании, производящие разнообразные товары для спорта, организации массового спорта, спорта высоких достижений и профессионального спорта.

В настоящее время отечественная спортивная индустрия переживает не простые времена: покинули рынок России компании, производящие и реализующие спортивные товары, ужесточаются условия доступа российских спортсменов к международным спортивным событиям, соревнованиям. Так, международный олимпийский комитет (МОК), потребовал от международных федераций действий, которые бы не позволили допускать российские команды к соревнованиям. Согласно их предписанию, возможно только индивидуальное участие спортсменов из России в нейтральном статусе (без флага и гимна страны, в серой форме без опознавательных знаков). МОК призвал все страны бойкотировать «Игры дружбы» и другие международные спортивные соревнования и события, которые будет проводить Россия, а ВАДА пригрозило иностранным спортсменам санкциями за участие в подобных мероприятиях.

В таких непростых условиях очень важно сохранить спортивную отрасль в России, не дать ей утратить своё положение на мировой арене. В связи с этим, особое внимание, должно быть уделено вопросам управления персоналом организаций спорта, поскольку именно человеческие ресурсы являются одним из важнейших ресурсов и от грамотного управления персоналом организации зависит эффективность функционирования спортивной индустрии страны, её выживаемость и конкурентоспособность.

Цель данного исследования – проанализировать управление персоналом спортивных организаций, выявить современные проблемы и дать предложения по их решению.

Управление персоналом индустрии спорта представляет собой набор технологий и механизмов управления, направленных на повышение эффективности использования персонала спортивной организации. Поскольку главной его целью является реализация кадрового потенциала организаций спорта, то важно решить задачи сглаживания противоречий между интересами работников и интересами самой спортивной организации. В этой связи, целесообразно проанализировать процессы управления персоналом как единую систему, т.е. как совокупность взаимодействующих и связанных между собой элементов (подсистем), от планирования персонала до его оценки, мотивации и развития. [6, с.24]

В Российской индустрии спорта в настоящее время стоит задача заниматься планированием персонала системно, развивая и грамотно используя человеческий потенциал. Планирование потребности в персонале должно соответствовать стратегическим целям организации, систематическому прогнозированию будущего спроса и предложения на персонал, а также применению навыков и компетенций сотрудников. Это комплексная задача, включающая в себя следующие этапы:

I. Определяются основные задачи, исходя из стратегических целей организации, анализируются внутренние ресурсы организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей, т.е. дается оценка персонала и его потенциала.

II. Вырабатывается кадровая система организации в увязке с общими направлениями развития и обновления, анализируются конкретные потребности в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации и на какие позиции потребуется работников) и оцениваются будущие потребности.

III. Уточняются принципы руководства внутри организации и определяются цели для каждого работника на планируемый период, анализируются возможности удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду). Разрабатываются программы по развитию персонала.

IV. Принимаются решения о необходимости привлечения ресурсов, о частичной переквалификации работников, о сокращении персонала.

Под воздействием внешних условий, рыночных колебаний спортивные организации регулярно пересматривают стратегии своей деятельности, масштабы, направления, применяемые технологии, для этих целей крайне важно обеспечить наличие квалифицированного персонала. Для определения предложений человеческих ресурсов проводится анализ текущей рабочей ситуации в организации, включающий в себя анализ компетенций и оценку движения персонала, а также анализируются внешние источники рабочей силы. Прогнозируется изменение численности сотрудников в организации, определяется число сотрудников, которые могут выйти на пенсию, осуществить перевод на другую должность либо уволиться по собственному желанию. С этой целью используются показатели среднесписочной и фактической численности персонала, коэффициенты оборота по приему, по выбытию, текучести кадров. Данный анализ позволяет также выявить нехватку или избыток персонала, с учетом будущих потребностей в кадрах и стратегических целей организации. Внешний анализ потребности в человеческих ресурсах, позволяет определить в какой степени организация сможет найти на рынке труда высококвалифицированных специалистов, соответствующих требованиям конкретной должности и обладающих знаниями и умениями в спортивной индустрии.

В список востребованных позиций на российском рынке труда сегодня входят управляющий спортивным объектом, технический директор, главный инженер, менеджер проекта, а также узкопрофильный инженерно-технический персонал. Рынок труда постоянно развивается, появляются новые профессии и в целях привлечения подходящего кандидата спортивным организациям необходимо обеспечить эффективность процессов подбора персонала, учитывая варианты: частичной переквалификации сотрудников, возложения обязанностей, сверхурочной работы, цифровизации и реорганизации работы, заключения субподрядного договора. Таким образом, организациям необходимо систематически пересматривать должностные обязанности и требования к персоналу, и если результатом данного анализа является решение о приеме нового сотрудника, то составляется должностная инструкция и спецификация должности. Должностная инструкция включает в себя: цель работы, задачи и обязанности, стандарты работы, отчетность. Спецификация должности должна включать подробную информацию о навыках, знаниях и опыте работы, квалификации кандидата, личных качествах, и охватить все требования к занимаемой должности, исключая косвенную дискриминацию. Критерии обычно указываются как «существенные» и «желательные», существенные критерии являются основными требованиями для успешного кандидата, желательные критерии позволяют кандидату более эффективно выполнять свои должностные обязанности.

Подбор персонала – это двусторонний процесс, с одной стороны, для привлечения высококвалифицированных сотрудников спортивные организации должны иметь позитивный имидж и положительные отзывы о своей деятельности, с другой стороны, кандидат должен обладать соответствующими требованиями, знаниями и умениями в спортивной индустрии. Рекрутеру-специалисту по подбору кадров, необходимо продумать выгодную стратегию для привлечения кандидата. Применяются активные и пассивные методы, такие как реклама в СМИ, размещение вакансии на интернет площадках, проведение конкурса на вакансию среди сотрудников компании, личные связи, центры трудоустройств, поиск в ВУЗах. В качестве примера по поиску персонала в спортивной индустрии можно привести онлайн-платформу SportHunter- крупнейший проект эффективного и быстрого соединения соискателя и работодателя, построения прозрачной hr-инфраструктуры в спорте. К современным методам подбора персонала в управлении человеческими ресурсами относят: «массовый рекрутинг» - метод, при котором необходимо в кратчайшие сроки сформировать масштабный по численности штат сотрудников, «прямой поиск» - метод, при котором предложение о работе поступает напрямую интересующему кандидату, «хедхантинг» - метод «переманивания» сотрудника из компании-конкурента, «приведи друга» - метод, при котором информация о вакансии размещается на внутреннем сайте компании. Успех метода зависит от чётко сформулированных требований работодателя к будущему сотруднику с указанием достоинств организации.

Далее необходимо произвести отбор из наиболее подходящих кандидатов. Существует множество методов для отбора кандидатов, их выбор будет зависеть от объема заявок. В рамках процесса планирования организациям необходимо определить, как будет оцениваться каждый критерий спецификации, традиционно выделяют такие методы как: телефонный отбор, собеседование, анкетирование, тестирование. В индустрии спорта используются различные комбинации данных методов.

В современных условиях главное не только привлечение, но и сохранение высококвалифицированного персонала в спортивных организациях. Поэтому целесообразно уделить особое внимание технологии управления персоналом в индустрии спорта. Массовый спорт, спорт высоких достижений и профессиональный спорт, с точки зрения управления персоналом совершенно разные и несмешиваемые друг с другом направления индустрии спорта [7, с.49]

В одном случае, основой является оказание физкультурно-спортивных услуг населению, в другом – формирование спортивных эффективных команд в целях проведения зрелищных спортивных событий. Следовательно, особенности спортивной индустрии позволяют разделить управление персоналом на два блока. Первый блок - это управление относительно постоянным трудовым коллективом спортивной организации. Второй, управление временным коллективом, который формируется для реализации спортивного события, спортивного проекта.

В рамках первого блока формируется постоянный коллектив, производящий спортивные товары (например, спортивную экипировку) или оказывающий услуги в области физической культуры и спорта (например, фитнес-услуги). Наем персонала для данных коллективов осуществляется с учетом потребности в работниках определенной профессии и квалификации и предполагает наличие испытательного срока для них. В течение этого срока, необходимо определить, подходит ли конкретный работник по своим деловым и квалификационным требованиям данному коллективу спортивной организации, а также подходит ли коллектив и сама организация потенциальному кандидату на должность. В связи с этим важна трудовая адаптация персонала, работа с новыми сотрудниками спортивной организации. Адаптация персонала решает проблему взаимного приспособление работника и спортивной организации. Неэффективное введение в должность, как показывает практика, может привести к недостаточному использованию потенциала самого работника, плохой интеграции в коллектив, уходу нового сотрудника из компании, дополнительным затратам на подбор нового работника.

Следующей задачей в управлении персоналом постоянных коллективов является обеспечение рационального использования работников во времени в соответствии с профессией, квалификацией, способностями и задачами, которые стоят перед спортивной организацией, т.е. необходимо правильно организовать труд. С этой целью необходимо правильно расставить работников по рабочим местам, создать благоприятные условия труда, сформировать эффективную систему стимулирования труда и оценки персонала, разработать грамотную систему развития персонала. Неправильное распределение персонала по рабочим местам может стоить спортивной компании недополучения доходов или появления дополнительных расходов, нанесение ущерба имиджу организации на рынке. Кроме этого, в коллективе спортивной компании ухудшается морально-психологический климат, возникают конфликты. Руководитель организации стремиться создать эффективный, сплоченный коллектив, т.е. коллектив, где существует единство трудового поведения, и работники придерживаются одинакового подхода к рабочему процессу. Для оценки эффективности управления трудовым коллективом организации могут использовать такой показатель как коэффициент постоянства кадров, который показывает удовлетворенность работников условиями труда, стилем руководства и уровнем заработной платы.

Ключевой частью управления эффективностью персонала является всесторонняя его оценка, которая должна осуществляться на постоянной основе. Прежде всего, проверку производит непосредственный руководитель по определенным критериям и здесь важна обратная связь с работником. Кроме этого, необходима еще и формальная оценка с помощью системы служебной аттестации. Аттестация работников служит основой для перемещения работников по служебной лестнице или увольнения, материального вознаграждения или дисциплинарного наказания, определения степени загрузки работников, т.е. она направлена на улучшение качественных показателей персонала, определение кадрового резерва. Для того, чтобы грамотно управлять персоналом, необходимо разработать систему стимулирования труда, адаптированную к конкретной спортивной организации.

Система стимулирование труда предполагает целенаправленное воздействие на поведение персонала, использование состава благ, которые могут удовлетворить актуальные, значимые потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Разрабатывая эффективную систему стимулирования труда для работников спортивных организаций необходимо учитывать ряд требований:

§ комплексность, т.е. единство материальных и моральных стимулов, коллективных и индивидуальных, наличие в системе, как стимулов, так и антистимулов;

§ дифференцированность, т.е. использование разным категориям персонала, разным структурным подразделениям разные стимулы;

§ гибкость, т.е. пересмотр стимулов в зависимости от изменений в коллективе спортивной организации.

В практике функционирования спортивных организаций часто используется модель мотивации и стимулирования труда, которая состоит из четырех основных этапов. На первом этапе важно оценить актуальные потребности персонала конкретной спортивной организации, при этом учитывается то, что они очень изменчивы, подвержены влиянию факторов внутренней и внешней среды. Второй этап включает действия, направленные на разработку системы мотивации и стимулирования труда работников спортивной организации. Третий этап – это внедрение разработанной системы стимулирования труда в организацию спортивной индустрии. Четвёртый, заключительный этап посвящен анализу эффективности выполненной работы по внедрению системы мотивации и стимулирования персонала спортивной организации. Эта оценка служит базой для дальнейшей корректировки системы стимулирования труда.

При создании системы стимулирования труда, как правило, выбираются ключевые показатели эффективности (КРI) для работников спортивной организации. С помощью КРI, возможно строить систему оценивания персонала, а также эффективную систему оплаты труда. Оплаты труда на основе КРI дает возможность:

§ контролировать показатели деятельности спортивной организации;

§ ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;

§ оценить личную эффективность каждого сотрудника и эффективность коллектива спортивной организации в целом.

Рассмотрим систему оценки и стимулирования труда на базе КРI, которая применяется Московским фитнес-клубом DDX Fitness. В качестве ключевых показателей эффективности в клубе выбраны такие показатели, как: прирост числа клиентов; клиенты, повторно купившие абонемент; клиенты, которые оставили положительный отзыв или рекомендацию клуба на сайте организации. Согласно используемой методики, прежде всего, анализируются данные за последние шесть месяцев по каждому выбранному показателю, составляется план (см. таблицу 1).

Таблица 1.

Ключевые показатели эффективности в фитнес-клубе DDX Fitness

Важно определить вес каждого показателя. Вес указывается в диапазоне от 0 до 1, а общая сумма равна единице. Зная фактические результаты каждого работника, можно рассчитать размер его вознаграждения (см. таблицу 2).

Таблица 2.

Пример расчета ключевых показателей эффективности работника клуба

Система развития персонала включает в себя мероприятия, направленные на повышение качества человеческих ресурсов спортивной организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее миссией, целями и стратегией. Специалисты выделяют ряд причин, требующих профессионального обучения и развития персонала спортивной организации:

§ расширение потенциала для внедрения новых технологий и методов работы;

§ повышение эффективности трудовых процессов;

§ сокращение текучести кадров;

§ повышение удовлетворенностью работой.

Развитие персонала организации является составной частью стратегии удержания и развития её на рынке. В настоящее время как никогда ценятся высококвалифицированные работники, поэтому повышение квалификации работников спортивных организаций, их профессиональный рост приобретают особый смысл и значение. Увеличение инвестиций в своих сотрудников является в настоящее время ключевым приоритетом в спортивной индустрии. Программы повышения квалификации требуют их грамотной разработки и адаптации к условиям конкретной спортивной организации.

Второй, выделенный нами, блок касается проблем управления временным трудовым коллективом. Организация и проведение спортивного события или реализация спортивного проекта имеет ограничения по времени и, следовательно, требует выявления особенностей в управлении временным коллективом. Прежде всего, это касается его состава. Ряд участников проекта, спортивного события будут работать от начала и до конца этих мероприятий, а некоторые работники привлекаются только на выполнение отдельных работ или операций. При этом необходимо применить более тщательный подход к подбору персонала, т.к. испытательный срок здесь отсутствует. Основными критериями отбора работников в проектах, спортивных событиях являются, кроме квалификации, профессиональных навыков и опыта в определенной сфере деятельности, следующие:

§ участие в других проектах или подобных спортивных событиях ранее;

§ возможность работника участвовать в мероприятиях в необходимые периоды времени;

§ степень заинтересованности в данном проекте, спортивном событии с точки зрения личной и профессиональной самореализации;

§ размер запрашиваемой работником заработной платы с учетом бюджета проекта (спортивного события).

Удобным инструментом управления временным трудовым коллективом является матрица ответственности. Матрица распределения ответственности представляет собой таблицу, в которой регламентируются полномочия, обязанности и роли работников по каждой задаче проекта или спортивного события.

Руководство временным трудовым коллективом также имеет ряд особенностей. В отличие от традиционного, относительно постоянного коллектива влияние руководителя основано на профессионализме и деловых качествах. Он занимается всеми вопросами, начиная от комплектования работниками проекта или спортивного мероприятия, до оценки эффективности их работы и реализации самого проекта или спортивного события. Поэтому кроме функций руководства, менеджер проекта должен обладать и качествами лидера, искусством воздействия на коллектив с целью побуждения их к выполнению необходимых задач временного мероприятия.

Спорт неразрывно связан с работой в команде. Особенность спортивной команды – это тесное взаимодействие между ее членами с целью достижения общей спортивной победы. Уровень групповой сплоченности определяется степенью каждого члена спортивной команды оставаться ее участником. Задача управления командой в спорте состоит не только в мотивации ее членов к совместной эффективной работе, но и в возможности увидеть и поддержать личную инициативу каждого игрока, его стремление к спортивному развитию и совершенствованию. Решение данной управленческой задачи возложено на руководство спортивной командой. В роли непосредственного руководителя спортивной команды, как правило, выступает тренер. Успех спортивной команды во многом обусловлен стилем руководства со стороны тренера. Решение проблемы выбора тренера является важнейшей для формирования и развития эффективной, сплоченной команды. Перечислим основные качества спортивного тренера, способного привести команду к победе. Прежде всего, тренер должен сочетать в себе функции руководителя и педагога. Он должен обладать достаточным уровнем знаний и широтой взглядов, требовательностью и решительностью, авторитетом и выдержкой. Особенно важно, чтобы тренер умел вникать в психологию руководимых им спортсменов, всего спортивного коллектива. Общаясь со спортсменами своей команды, он должен поддерживать их уверенность в своих силах и волю к победе. И, кроме этого, тренер должен быть новатором, знать все передовые методики в своем виде спорта, уметь анализировать их, а не копировать, и творчески применять в работе.

Рассматривая взаимоотношения в спортивной команде, следует выделять отношения по вертикали, т.е. «тренер-спортсмен» и отношения по горизонтали - «спортсмен-спортсмен». Эти отношения по-разному оказывают влияние на деятельности спортивной команды и ее результативность.

В системе «тренер-спортсмен», оценивая деятельность тренера, обращает на себя внимание такие характеристики, как его профессиональная компетентность, а также стиль руководства, поведения и общения со спортсменами. Оценивая деятельность члена команды, важны его дисциплинированность, старательность и позитивная реакция на управляющие воздействия тренера.

В системе «спортсмен-спортсмен» важна самооценка и взаимооценка, позволяющая каждому спортсмену сравнивать себя с другими членами команды, видеть свое место в иерархической структуре спортивной команды. Конечно, в каждой команде есть свои лидеры и аутсайдеры, а отношения в спортивной команде постоянно изменяются, находятся в динамике. Это требует неустанного внимания и участия тренера в жизни команды.

Заключение

Таким образом, по итогам данного исследования получены следующие результаты выполнения задач:

1. Особое внимание необходимо обратить внимание на квалификацию работников спортивных организаций на всех этапах управления персоналом, начиная с этапа планирования. Важно привлекать в спортивные организации наиболее квалифицированный персонал, который способен решать сложные задачи в современных непростых условиях. Для этого необходимо тщательно разрабатывать технологию привлечения и отбора персонала для каждой спортивной организации, применяя современные методы.

2. Важно удержать квалифицированных работников в спортивной индустрии, используя различные инструменты мотивации и стимулирования труда, учитывая конкретные условия в которых работает спортивная организация. Это относится как к организациям, производящим разнообразные товары для спорта, так и организациям массового спорта, спорта высоких достижений и профессионального спорта.

3. Профессиональное развитие персонала должно осуществляться на постоянной основе, обеспечивать приток и сохранение талантливых работников в спортивной организации, развивать у сотрудников навыки адаптации к новым, нестандартным условиям работы.

Все это позволит повысить эффективность в управлении персоналом в новых реалиях международной блокады Российского спорта.